Paulo Fleury - ILOS

FORMAÇÃO, IMPLEMENTAÇÀO E ADMINISTRAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE CLIENTES E OPERADORES LOGÍSTICOS: UM ESTUDO DE CASO

O objetivo deste artigo é estudar a dinâmica do relacionamento de parcerias entre clientes e operadores logísticos, através da utilização de um modelo conceitual que contemple não somente os estágios sucessivos no desenvolvimento deste tipo de relacionamento, mas também suas motivações iniciais à formação de parcerias, seus facilitadores e as diferentes perspectivas com as quais pode se medir o grau de sucesso neste relacionamento.

Na primeira parte do artigo introduz-se a questão da parceria entre duas organizações dentro do atual ambiente de mundialização dos mercados e revolução tecnológica. Na segunda parte deste artigo, a parceria (confiança) é posicionada como alternativa à integração vertical (hierarquia) e às transações de mercado (preço). Já na terceira seção é abordada a relevância e a atualidade do tema para as empresas brasileiras. A quarta seção é dedicada a comentários sobre alguns modelos existentes no que diz respeito à formação de parcerias logísticas, bem como ao detalhamento do modelo proposto utilizado como ferramenta no estudo de caso. Na quinta seção é apresentado o estudo de caso realizado sobre a formação, implementação e administração de uma relação de parceria entre uma empresa do setor fonográfico e um operador logístico. Finalmente, a sexta seção é dedicada as conclusões do trabalho.

ÁREA TEMÁTICA: PRODUÇÃO INDUSTRIAL E SERVIÇOS

FORMAÇÃO, IMPLEMENTAÇÀO E ADMINISTRAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE CLIENTES E OPERADORES LOGÍSTICOS: UM ESTUDO DE CASO

  1. INTRODUÇÃO 

Ao longo da década de 80, várias transformações influenciaram as relações de compra e venda entre várias organizações que operam no mesmo canal de distribuição . A reestruturação das corporações em busca de maiores níveis de qualidade e produtividade, a mundialização dos mercados e o surgimento de novas tecnologias de processamento e transmissão de dados desempenharam e vêm desempenhando papel chave na mudança nas relações de negócios entre empresas. A penetração cada vez mais rápida em novos mercados, ou a consolidação de uma certa posição em outros, passam muitas vezes pela adoção de novas estratégias gerenciais do processo de distribuição física na cadeia de suprimentos. Através da expansão das fronteiras organizacionais, empresas têm se mostrado capazes de eliminar ineficiências e duplicidade de atividades nas interfaces da cadeia de suprimentos, ao mesmo tempo que aumentam os níveis de serviço ao cliente final, seja ele fabricante, atacadista, varejista ou o consumidor final.

Particularmente, a mundialização dos mercados está levando diversas organizações a buscarem alternativas para as suas atuais fontes de suprimentos de bens e serviços, para a localização de suas instalações de produção e distribuição, bem como para seus mercados consumidores. Esta crescente pressão deriva de diversas condições mercadológicas como, por exemplo, o deslocamento da balança de poder da indústria para o varejo, a dispersão dos padrões de demanda por diversos nichos de consumo, e também pelo desenvolvimento de arranjos alternativos nos canais de distribuição.

Em segundo lugar, o contínuo desenvolvimento e difusão de tecnologias de processamento e transmissão de dados mais velozes e acessíveis permite a coleta e a troca de informações em tempo real nos canais de distribuição. Esta característica agiliza o processo de avaliação e tomada de decisão, tornando-os viáveis em relações contratuais, visto que estende o alcance de controle de cada um dos membros do canal às atividades subseqüentes do processo de distribuição física (LA LONDE et al., 1989). Por exemplo, sistemas de informação em tempo real permitem atualizações imediatas sobre o nível dos produtos em estoque num varejista, permitindo aos seus fornecedores reprogramar os cronogramas de produção e distribuição em tempo hábil, caso seja necessário, de modo a maximizar a produtividade dos recursos alocados.

É neste cenário de profundas transformações, onde as organizações voltam-se cada vez mais para suas capacitações chave, que surge a demanda pela aquisição externa de determinadas atividades ou processos logísticos num prestador de serviços. Desta forma, o propósito básico destas novas relações contratuais é aumentar a eficiência e a eficácia das práticas de negócios na cadeia de suprimentos, via criação de vantagem competitiva sustentável no longo prazo. Especificamente, o desenvolvimento de parcerias logísticas para obtenção dos benefícios associados à integração vertical (p.ex., maior controle e previsibilidade das fontes de suprimento) sem no entanto incorrer nos custos associados à uma estrutura corporativa verticalizada (p.ex., custos associados a manutenção de um aparelho burocrático de larga escala), evita a perda de flexbilidade estratégica, fato comum em organizações verticalmente integradas (HAYES et al., 1984). Mais especificamente, os benefícios e limitações da integração vertical são complexos e as organizações, em diferentes circunstâncias com diferentes objetivos, têm probabilidade de tomar diferentes decisões. A questão de integração vertical que todas as organizações devem responder é relativamente simples, mesmo se a decisão em si não o for (SLACK et al., 1997). As vantagens que uma integração vertical confere, dado um conjunto particular de circunstâncias de um organização, atendem aos objetivos de desempenho necessários para ela competir mais efetivamente em seus mercados? A decisão deve refletir as prioridade competitivas da organização. Por exemplo, se os pricipais objetivos de desempenho de uma operação são confiabilidade de entrega e atendimento a mudanças de curto prazo nas necessidades de fornecimento dos clientes, a questão-chave a ser perguntada é como a integração vertical melhora a confiabilidade e a flexibilidade da entrega? Neste sentido, diversos autores como DEVLIN et al. (1988) apresentam as relações de parceria inseridas no contexto do planejamento estratégico das organizações,
como uma possível alternativa de aquisição de serviços logísticos as opções integração vertical, livre mercado, consórcios, joint-ventures, etc

  1. TIPOLOGIA DOS RELACIONAMENTOS DE COMPRA E VENDA: SITUANDO AS RELACÕES DE PARCERIA DENTRE AS ABORDAGENS TRADICIONAIS DE SUPRIMENTO

KOTLER (1972) aponta como foco principal de debate na área de marketing as relações de compra e venda (troca), tendo por base quatro conceitos fundamentais. Primeiramente, o ato de troca serve como evento focal entre duas ou mais partes envolvidas. Em segundo lugar, o ato de troca é uma excelente oportunidade de serem identificadas redes de relacionamento entre indivíduos e organizações que participam do mesmo. Em terceiro lugar, é oferecida a oportunidade de serem compreendidas as regras que regem a transferência de bens e/ou a prestação de serviço entre a entidade compradora e a entidade vendedora. Finalmente, e mais importante, há a oportunidade de serem estudados minuciosamente as condições ambientais e processos que permeiam o ato de compra e venda. Por condições ambientais, segundo LANDEROS et al. (1995), devemos entender o conjunto de pressões econômicas (depressão, recessão, tendência inflacionária ou deflacionária, etc), sociais (valores e crenças dos atores de compra e venda), tecnológicas (uso de novas tecnologias de informação, como EDI , que comprimam o tempo de entrega de um produto ou prestação de um serviço), governamentais (regulamentação de modais de transporte) e competitivas (entrada de novos competidores).

Apesar da importância reconhecida e associada às relações de troca, algumas linhas de pesquisa conduzidas pelos acadêmicos de marketing não abordam o exaustivamente o comportamento das organizações envolvidas, ao estudarem o processo de compra e venda como um evento pontual (DWYER et al., 1987). Em trocas pontuais, as partes não apresentam qualquer envolvimento passado e futuro, limitando-se o contato presente à simples transferência de propriedade de um produto ou serviço (FRANKEL, 1995). Temos, portanto, que uma troca discreta é baseada exclusivamente no preço, havendo pequena ou quase inexistente comunicação entre as partes. A aquisição uma única vez de um serviço de frete de um transportador independente, feita à vista, seria exemplo de uma relação pontual entre um cliente e um operador logístico.

MACNEIL (1980, apud. DWYER et al., 1987) apresenta o extremo oposto, diferenciando as transações pontuais das transações contratuais (do inglês relational exchanges) em diversas perspectivas de relacionamento. A mais importante delas é o tempo: enquanto que em trocas discretas não há noção de passado e futuro entre as entidades, em trocas contratuais deve ser observada a história pregressa entre os atores de compra e venda. A tabela 1 resume as principais diferenças entre as transações e as transações contratuais.

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Percebe-se conforme a tabela acima que a integração vertical  situa-se no extremo das transações contratuais (COOPER, 1993, FRANKEL, 1995), em oposição ao extremo das transações discretas, as quais guardam muitas semelhanças com o funcionamento dos livres mercados descritos pela teoria microeconômica. Cabe lembrar que entre estes extremos podem ser definidos inúmeros outros arranjos de compra e venda entre duas ou mais entidades. Entretanto, não é nossa intenção discutir todo um continuum de possíveis relacionamentos de troca, limitando-nos a uma discussão, a seguir, mais ilustrativa que exaustiva, sobre a possibilidade de formação de diversos arranjos de compra e venda.

A teoria das organizações se propõe basicamente a responder três questões: a natureza das organizações, seu desenvolvimento e seu funcionamento (regras e procedimentos) em um dado instante de tempo (AERTSEN, 1993). A análise dos custos de transação proposta por WILLIAMSON (1975) constitui uma ferramenta bastante útil para posicionar o relacionamento de troca entre duas organizações ao longo do continuum definido pelos extremos de integração vertical e livre mercado (HEIDE et al., 1990, COOPER, 1993, AERTSEN, 1993). De acordo com WILLIAMSON (1975), as transações de compra e venda entre duas empresas podem ser regidas por mecanismos completamente hierárquicos (integração vertical), ou por mecanismos completamente baseados em preço (livre mercado) ou por qualquer arranjo alternativo que maximize a eficiência da troca, vide a figura 1. É assumido que o modo de transação mais eficiente irá prevalecer, levando-se em consideração três determinantes fundamentais da magnitude dos custos de transação: a existência de ativos específicos para viabilizar a troca, a incerteza do ambiente externo e a frequência de transação.

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Transações de mercado devem prevalecer quando a especificade dos ativos envolvidos é baixa: vários operadores logísticos competem no mercado oferecendo serviços satisfatórios. Quando a especificidade dos ativos é elevada, a escolha por mecanismos hierárquicos depende do nível de incerteza e do caráter recorrente da transação (AUBERT et al., 1996). A integração vertical deve prevalecer quando a incerteza na aquisição do suprimento ou na mensuração dos indicadores de performance ocorrer paralelamente a uma elevada frequência de transação. Por outro lado, quando os níveis de incerteza não são tão elevados, há espaço ao desenvolvimento de relações contratuais de longo prazo, como as parcerias.

BOWERSOX et al. (1992) sugerem que o grau de dependência mútua entre as organizações envolvidas é elemento básico para classificação não apenas de transações regidas por mecanismos de mercado ou integradas verticalmente, mas também para uma diversa gama de relacionamentos híbridos (parcerias, joint ventures, consórcios, etc). Devemos lembrar que o grau de dependência mútua é resultado direto de como são combinados os determinantes dos custos de transação propostos por WILLIAMSON (1975). A seguir, descreveremos brevemente outros relacionamentos tradicionais de compra e venda.

  • Joint Ventures: são relacionamentos que envolvem alguma forma de propriedade ou de equivalência patrimonial entre as empresas. Dentre as principais motivações encontradas na literatura para formação de joint ventures destacamos a sinergia associada na troca rápida de informações, economias de escala e maior facilidade para penetração em novos mercados (COOPER, 1993).
  • Fornecedores Exclusivos/Consórcio de Fornecedores: relacionamento entre organizações onde uma das partes dedica a totalidade de seus recursos para um único comprador. Este comprador poderia, por exemplo, obter a exclusividade no uso da frota do fornecedor (transportador), exercendo maior ou menor grau de controle sobre a operação de distribuição (programação de embarque, emissão de romaneios, roteirização, etc). Em casos mais extremos, os veículos do fornecedor apresentariam o nome do comprador, o padrão de cores da corporação contratante e/ou alguns anúncios (AERTSEN, 1993).
  • Parcerias: relacionamento formado entre duas entidades independentes na cadeia logística a fim de serem atingidos objetivos e benefícios em comum. Vantagens logísticas como economias de escala na distribuição (via consolidação de cargas) e redução de volume de produtos e/ou partes em estoque nas interfaces da cadeia de suprimentos são apontadas como os principais benefícios para formação de parcerias (BOWERSOX, 1990). Busca-se manter uma frequência de transação e grau de controle característicos de situações de integração vertical, sem entretanto incorrer num mesmo volume de investimento (SCHMITZ et al., 1994).

Dos relacionamentos descritos acima, fornecedores exclusivos/consórcio de fornecedores e joint ventures, especificam formal e claramente o grau de cooperação, conformidade de padrões, procedimentos operacionais a e integração interorganizacional necessária através do uso de documentos escritos com valor legal. Ambas as partes retêm a individualidade de suas propriedades, contrariamente à integração vertical, onde a propriedade individual cede lugar ao poder da autoridade total (FRANKEL, 1995). Fornecedores exclusivos/consórcios de fornecedores, entretanto, são regidos por contratos legais elaborados de maneira unilateral, ao contrário das joint-ventures regidas por contratos legais elaborados de maneira bilateral entre as partes envolvidas.

Por outro lado, as parcerias são relacionamentos contratuais que podem depender ou não de complexos documentos legais que formalizem o papel de cada organização, isto porque parte-se do pressuposto que a confiança direcionará esforços com ênfase no longo prazo para a consecução de objetivos comuns (BOWERSOX, 1990). Confiança, portanto, é um desejo ou vontade existente numa organização de depender, ao longo de uma série de transações, de uma outra organização na qual se acredita (MOORMAN et al., 1992). Um importante aspecto desta definição é a noção de confiança como uma crença, um sentimento, ou uma expectativa interna da organização sobre seu parceiro de troca, expectativa esta resultante de experiências pregressas com relação ao seu expertise, à confiabilidade de seus processos e às suas verdadeiras intenções. GANESAN (1994) propõe a confiança como uma expectativa composta por dois elementos distintos. O primeiro diz respeito à credibilidade nas capacitações da organização que está se adquirindo o produto ou serviço. O foco é a capacidade do parceiro em executar uma determinada tarefa de modo eficiente e eficaz. O segundo elemento é a integridade (transparência) no que diz respeito as verdadeiras intenções de uma organização para outra, levando-se em consideração a crescente velocidade com que se processam as mudanças no ambiente externo.

Entretanto, qual argumento sustenta a hipótese de que relacionamentos governados pela confiança podem ser mais eficientes nos custos de transação que relacionamentos governados por hierarquias o preços?. Voltando a WILLIAMSON (1975), os custos de transação incluem os custos de elaboração de um arranjo contratual satisfatório para ambas as partes, adaptando o consenso à contingências não antecipadas e ratificando seus termos. Em virtude das limitações humanas de compreender e prever fenômenos cada vez mais complexos e seus desdobramentos subsequentes, os custos de elaboração, negociação e implementação de contratos visando relacionamentos de longo prazo são proibitivos. Deste modo, o que se dá na prática é a celebração de contratos incompletos, isto é, que não contemplam uma série de contingências.

Estabelecer um relacionamento contratual incompleto num ambiente de confiança significa que ambas as partes concordam a priori em reavaliar suas práticas e procedimentos, quando de uma contingência não antecipada, de modo que o resultado final seja mutuamente benéfico. Portanto, em relações baseadas na confiança, tanto compradores como vendedores se predispõem a corrigir desigualdades (por exemplo, redefinição de margens de lucro) através de soluções adotadas ao longo do tempo, ao invés de adotar uma postura oportunista. Isto sugere que a confiança reduz, portanto, o risco de um comportamento oportunista em relacionamentos de longo prazo.

Entretanto, antes de prosseguirmos deve-se atentar para a seguinte questão: para qual perfil de corporações a parceria é realmente uma opção estratégica viável? RAMSAY (1996) em artigo que revê a formação deste tipo de relação entre duas organizações sugere que, apesar do reconhecido sucesso quando a iniciativa é tomada por uma grande corporação, relacionamentos de parceria não são alternativas estratégicas viáveis para pequenas corporações. Isto porque pequenas empresas, ainda que possuam relativamente maior poder de barganha que seus parceiros, não conseguirão dispor de recursos suficientes para formar e manter relacionamentos de parceria; processos caros que muitas vezes demandam mudanças comportamentais e nos procedimentos de administração e controle em ambas as partes. Por outro lado, o maior risco associado a uma menor base de compradores ou fornecedores vem geralmente acompanhado de aporte financeiro para treinamento e capacitação dos parceiros. Deve ser avaliado, portanto, o breakeven point do relacionamento de parceria. Ainda que seu benefício potencial líquido seja atraente, o volume de investimentos necessários à sua formação, implementação e administração é proibitivo para pequenas organizações.

Em resumo, vimos nesta seção que as relações de troca entre comprador e fornecedor de um produto ou serviço podem ser governadas por mecanismos distintos: preço em situações de livre mercado, autoridade ou hierarquia quando da integração vertical e confiança em relacionamentos contratuais alternativos como é o caso das parcerias. Portanto, o mecanismo que irá prevalecer será aquele que dado determinadas condições de especificidade de ativos, incerteza nas fontes de suprimento e frequência de transação, minimizar os custos de transação.

  1. RELEVÂNCIA DO TEMA PARA O BRASIL

Levantamentos realizados pelo Centro de Estudos em Logística (COPPEAD/UFRJ) em diversas empresas brasileiras de distribuição de combustíveis, lubrificantes e bebidas determinaram um elevado padrão de ineficiência no transporte rodoviário de carga, sobretudo nas atividades de carregamento e descarregamento, onde os tempos de espera geralmente ultrapassam seis horas (FLEURY et al., 1997). O desinteresse por monitorar estes tempos de carregamento, descarregamento e viagem pode ser muitas vezes explicado pelo fato dos responsáveis pela gestão logística não os associarem a uma parcela significativa dos custos de frete, e desta forma não direcionarem esforços no sentido de sua redução. Já os elevados tempos de permanência em fornecedores e clientes são muitas vezes determinados por métodos burocráticos ineficientes de controle e processamento de informações relevantes às atividades de carregamento e descarregamento, por um gerenciamento interno de tráfego ineficaz, etc.

Os autores propõe a formação de parcerias entre embarcadores e operadores logísticos, baseada numa estrutura racional para determinação de custos de frete, margens e preços. A premissa envolvida é que uma vez conhecido o benefício potencial líquido da parceria, ambas as partes trabalhariam conjuntamente para obtenção de vantagens mútuas, buscando a redução dos tempos de carregamento e descarregamento via reprojeto das atividades de recepção e expedição de produtos, bem como da arquitetura vigente de troca de informações. A existência destas oportunidades a serem exploradas torna o estudo sobre a formação de parcerias com operadores logísticos bastante oportuno e adequado a realidade do momento. Acrescente-se a isto o fato que o transporte representa o elemento mais visível e importante do custo logístico na maior parte das empresas. O frete costuma absorver aproximadamente 60% do gasto logístico e algo entre 9 e 10% do Produto Nacional Bruto (PNB) num país relativamente desenvolvido (BALLOU, 1992).

  1.  MODELOS ENCONTRADOS NA LITERATURA DE MARKETING E LOGÍSTICA

Os modelos conceituais que descrevem o processo de formação de parcerias logísticas (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) em geral convergem para cinco estágios principais, a saber: (1) motivação incial, (2) análise do ambiente externo, (3) seleção, (4) implementação e administração e (5) avaliação. Ainda que a representação de um processo evolutivo organizacional por estágios seja de certa forma incapaz de distinguir claramente seus pontos de ínicio, término e fases de transição (BENNIS, 1987), bem como incapaz de prever eventos futuros; seu poder descritivo e sua capacidade de explicação e articulação de eventos passados superam estas deficiências (SCHMITZ et al., 1994).

Estes modelos conceituais estruturam-se em alguns componentes responsáveis pela evolução do relacionamento de parceria ao longo dos sucessivos estágios. Os componentes em questão dividem-se basicamente em processos, motivações e facilitadores ou restrições logísticas (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996). A seguir temos a descrição de cada um destes componentes.

Processos são conjuntos de atividades ou tarefas desempenhadas conjuntamente em alguns estágios com o objetivo de viabilizar o relacionamento de parceria, através da formalização de procedimentos operacionais, políticas para compartilhamento de riscos e benefícios, troca de informações, etc. Já as motivações são formadas por desejos ou expectativas internas, bem como por fatores ou características do ambiente externo os quais levam uma organização a repensar suas práticas atuais de distribuição física via à vis a possibilidade de formação de parceria com um operador logístico. Finalmente, os facilitadores ou restrições são elementos que determinam a habilidade de uma organização em descobrir e identificar oportunidades internas e no ambiente externo no que diz respeito à tomada de decisão e seleção de parceiros. Os parágrafos a seguir descrevem o modelo proposto na figura 2 levando em consideração os processos, motivações e facilitadores ou restrições presentes em cada um de seus cinco estágios.

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4.1 Motivação Inicial

Nesta etapa inicial a organização reconhece a necessidade por mudanças, vislumbrando a parceria como elemento viável a melhoria das práticas correntes de negócio. Algumas das possíveis motivações são uma ruptura com o passado ou a evolução natural de uma relação já existente, associada a obtenção de benefícios estratégicos, administrativos e econômicos/operacionais (ELLRAM et al., 1990). A tabela 2 contempla uma lista não exaustiva destas três categorias de benefícios e suas respectivas citações na literatura.

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4.2 Análise do Ambiente Externo

Etapa caracterizada pela motivação organizacional e alocação de recursos na obtenção de informações mais detalhadas sobre o processo de formação de parcerias. A informação coletada geralmente envolve questões como benefícios potenciais e oportunidades momentâneas para formação de parcerias com operadores logísticos. As principais fontes para coleta e análise de dados neste estágio são histórias de sucesso, análise de relacionamentos em curso com outras empresas, etc. Neste estágio, as  crenças pessoais  e organizacionais desempenham um importante papel como facilitadores ou restrições na percepção da parceria como uma alternativa estratégica viável à verticalização das operações logísticas ou à aquisição via livre mercado.

As crenças pessoais e organizacionais constituem as percepções e valores mais profundos compartilhados pelos diversos membros de uma organização, operando inconscientemente e afetando não somente a maneira com a qual as pessoas se comunicam, seus procedimentos e rotinas, mas também o processo estratégico de tomada de decisão (SCHEIN, 1985). Em outras palavras, a percepção do ambiente externo e a decisão de formar parceria ou não com um operador logístico são fortemente influenciadas pela experiência acumulada dos tomadores de decisão e por processos político-sociais bem que permeiam a organização.

4.3 Seleção do Parceiro

Na etapa de seleção os candidatos em potencial são examinados em maiores detalhes com respeito à factibilidade para formação de parcerias. Forças e fraquezas entre empresas são comparadas, problemas em potencial que porventura surjam são identificados e os benefícios mais prováveis de serem obtidos são considerados.

Neste momento são considerados diversos critérios para seleção de parceiros, os quais, dependendo de sua amplitude e complexidade podem tornar esta etapa mais ou menos lenta Em outras palavras, podem funcionar como facilitadores ou restrições à seleção de um parceiro. Estes critérios dividem-se em dois grandes grupos principais: critérios operacionais, cujo foco são as tarefas executoras que compõem o processo de distribuição física e critérios gerenciais que abrangem questões como compatibilidade cultural, técnica e a posição competitiva do parceiro potencial em sua respectiva indústria. A tabela 3 contempla uma lista não exaustiva destas duas categorias de critérios e suas respectivas citações na literatura.

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4.4 Implementação e Administração

Neste estágio se dá a concretização da parceria ou da superorganização. Informações operacionais, técnicas, sociais e estratégicas são trocadas. Mudanças em procedimentos que haviam sido identificadas como eficientes e eficazes são implementadas. Geralmente as partes identificam e implementam planos para obter melhorias incrementais. Desta forma cria-se confiança acerca das capacitações do parceiro. Na fase de implementação há o início de processos que envolvem o projeto de sistemas operacionais e o projeto de sistemas gerenciais. O projeto de sistemas operacionais, conforme a figura abaixo, apóia-se basicamente na definição binômio meta-método como base para avaliação da discrepência entre a qualidade de serviço efetivemente prestada pelo operador logístico e qualidade de serviço esperada pelo cliente . Quanto menor está discrepância, maior será o sucesso operacional.

O projeto de sistemas gerenciais, por sua vez, apóia-se na definição de quatro políticas básicas para a relação de parceria: troca de informações, investimentos em ativos diferidos, compartilhamento de riscos e benefícios e formalização contratual. A definição de uma política para troca de informações acarreta impacto fundamentalmente no grau de afinidade do relacionamento (HEIDE et al., 1990) e nos indicadores de performance do negócio, em função de uma maior flexibilidade para o atendimento das exigências do mercado e maior controle (rastreabilidade) na distribuição física. A política de investimentos deve refletir o grau de envolvimento de cada parte na aquisição e operação de ativos (armazéns, veículos, etc) e no treinamento intercâmbio de recursos humanos, estando fortemente amparada por uma política para compartilhamento de riscos e benefícios. O nível de formalização contratual busca corrigir eventuais desequilíbrios de poder entre as partes mediante o estabelecimento de salvaguardas contratuais, que estabelecem horizontes para renovação, bem como detalham barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, incentivos financeiros, etc (BUCKLIN et al., 1993)

Finalmente, a administração do relacionamento refere-se a contínua gestão da parceria em termos de pessoal, tecnologia, instalações e outros recursos alocados que viabilizam seu funcionamento. Desta forma constantemente são feitos ajustes identificados como necessários na etapa seguinte de Avaliação.

4.5 Avaliação

No estágio de avaliação analisa-se o sucesso da parceria numa perspectiva tanto gerencial como operacional. O processo de avaliação é um mecanismo contínuo que proporciona feedback aos estágios anteriores, fazendo considerações explícitas no que diz respeito à viabilidade da parceria no futuro. Há três possíveis direcionamentos futuros nesta etapa: manutenção do status quo, modificação ou término, sendo que o grau com que os objetivos iniciais, investimentos, benefícios são alcançados pelos resultados obtidos determina o escopo das mudanças necessárias. O sucesso gerencial da parceria é avaliado como o estado de percepção positiva resultante da avaliação de todos os aspectos envolvidos no relacionamento de parceria entre empresas (ANDERSON et al., 1984; BUCKLIN et al., 1993). Leva em consideração diversas dimensões como: indicadores de performance do negócio, afinidade, existência de salvaguardas contratuais, custos de transação, etc. Já o sucesso operacional, conforme vimos, está relacionado diretamente ao gap entre a qualidade do serviço prestado na percepção do embarcador e sua expectativa com relação à qualidade do mesmo (meta).

  1. ESTUDO DE CASO: RELAÇÃO DE PARCERIA ENTRE EMPRESA DO SETOR FONOGRÁFICO (ESF) E OPERADOR LOGÍSTICO (OL)

A ESF passou nos últimos quatro anos por uma profunda reformulação nos seus processos logísticos. A empresa encarregada da distribuição física de seus produtos (CDs, LPs e fitas cassetes), a qual localizava-se no Rio de Janeiro e era uma joint-venture entre a ESF com outra congênere do setor fonográfico, havia falido em 1993. Apesar das vantagens de um centro de distribuição único, onde a ESF e sua congênere rateavam os custos fixos de armazenagem, bem como exploravam economias de escala na consolidação das peças transportadas para diversos varejistas da grande São Paulo e restante do Brasil, as desvantagens mostraram-se maiores ao longo do tempo. Os conflitos de autoridade e poder entre a ESF e sua congênere, duas grandes multinacionais do setor fonográfico, no que dizia respeito expedição de cargas tornavam constantes questões como “qual o produto que sai primeiro?”. Some-se a isto a falta de controle contábil e físico sobre a entrada e saída de peças de cada empresa no centro de distribuição único, bem como a baixa precisão no rateio do frete por cada título transportado, prejudicando em muito o controle de cada empresa sobre seu fluxo de caixa.

Esta ruptura abrupta com o passado levou a ESF a repensar sua distribuição física com base em três alternativas elaboradas por seu conselho diretor. A primeira seria injetar recusos na falida joint-venture, modernizando-a e preparando-a para aumentos futuros de demanda. A segunda seria ampliar o leque de associados na operação do centro de distribuição, mudando-o da Grande Rio de Janeiro para a Grande São Paulo, onde o mercado é substancialmente maior. Finalmente, a última alternativa era a terceirização completa da distribuição física de ESF via contralação de um operador logístico. Terceirizar, entretanto, era um termo completamente desconhecido no setor fonográfico até então, haja visto que na Europa, EUA e Ásia a quase totalidade dos centros de distribuição eram próprios.

As resistências internas na ESF a última alternativa não foram pequenas, colocações como “se não é feito lá fora, como vai funcionar aqui no Brasil?”eram contantemente feitas. A ESF solicitou, então, apoio à matriz norte-americana, que enviou uma equipe de consultores logísitcos ao Brasil. Seu relatório final afirmava que “tecnicamente a idéia de terceirizar a distribuição física de produtos fonográficos é viável, entretanto pouco aconselhável”. Apesar das resistências, a terceirização foi levada adiante e o processo de seleção de um operador logístico (OL) iniciado. No processo de seleção questões como certificação ISO 9002, competência reconhecida pelo mercado de OLs e sugestões de alguns grandes clientes varejistas foram fortemente levadas em consideração.

O OL escolhido é uma subsidiária da uma grande multinacional européia de eletro-eletrônicos instalada Brasil. O OL inicialmente foi criado em 1974 como uma divisão interna, atendendo a todas as unidades de negócio desta multinacional. A partir de 1991 o OL se tornou uma unidade autonoma, oferecendo serviços de distribuição física para todo o mercado nacional. Com relação à infra-estrutura, o OL conta com dois depósitos na Grande São Paulo e um no Nordestefe que totalizam 102.000 m2 de área construída, 820 funcionários, 200 equipamentos para movimentação de materiais (entre empilhadeiras, esteiras, etc), configurando uma capacidade para armazenagem de mais de 70.000 paletes.

A estrutura organizacional do OL é orientada para processos sendo constituída por células de operação totalmente dedicadas a clientes individuais ou a grupos de produtos (cosméticos, fonográfico, eletro-domésticos). Até o início de 1996, a estrutura era departamentalizada, sendo que em março do mesmo ano, a estrutura mudou para a de process management onde há um gerente responsável para cada célula. Dependo do volume de peças movimentado a célula pode englobar um cliente específico ou um grupo de clientes. A célula fonográfica contém atualmente dois clientes: a ESF e sua antiga sócia na joint-venture de distribuição.

No segundo semestre de 1993 as equipes da ESF e do OL começaram a trabalhar em conjunto no projeto de distribuição física, o qual contemplou várias etapas conforme descritas a seguir. Incialmente houve a definição do modelo fiscal, ou seja, da característica fiscal do negócio: filial, armazém, centro de distribuição ou negócio fechado. Posteriormente a definição do modelo fiscal, o OL ficou encarregado da localização do novo centro de distribuição, bem como da construção do espaço físico e montagem da infra-estrutura. O local escolhido como novo centro de distribuição da ESF foi um dos dépositos do OL na Grande São Paulo, onde a proximidade com o mercado consumidor da Grande São Paulo e a exploração de economias de escala na armazengem, manuseio de materiais e administração de frota via ampliação da infra-estrutura logística existente foram os fatores determinantes na escolha, Posteriormente a localização o OL e uma terceira empresa especializada em sistemas iniciaram os preparativos para configuração de hardware e software, visando garantir a conectividade entre os sistemas de faturamento e emissão de notas fiscais entre a ESF e o OL. Neste etapa a ESF e OL escolheram dentre diversas alternativas como RENPAC, STM 400, Linha Discada, Linha Direta, Linha Privada, o tipo de ligação mais adequada ao negócio.

Paralelamente a isto o OL definiu internamente com sua equipe o projeto de divervas atividades operacionais como o recebimento e a estocagem de matérias-primas; a recepção eletrônica de pedidos (notas fiscais); a roteirização e a geração de picking; a separação e conferência de produtos; a chamada e carregamento dos veículos; a geração da nota fiscal e expedição; e a definição da escolta, a qual vai depender do valor das mercadorias e dos locais de entrega. Neste caso, houve a possiblidade da ESF optar pela implantação de esolta virtural onde o veículo é rastreado em tempo real, além de já ser equipado com rádio-frequência. O processo de distribuição física termina com o recebimento eletrônico de informações, a partir do transportador contratado pelo OL, sobre o status da entrega no cliente. O OL ficou responsável também pela administração e pagamento de frete às transportadoras contratadas, bem como pelo recolhimento de impostos como ICMS, etc.

Finalmente, a ESF e o OL definiram conjuntamente a metodologia para apuração dos níveis de serviço e a prestação de contas. O nível de serviço foi estabelecido em contrato renovável a cada dois anos e refere-se a um volume de produtos a ser movimentado durante um certo horizonte de tempo. Desta forma, uma vez definido o nível de serviço foi possível dimensionar a capacidade do sistema de distribuição física em termos de espaço para armazenagem, empilhadeiras, operadores, conferentes, veículos a serem contratados, equipamentos de informática etc. O monitoramento do nível de serviço se dá basicamente na comparação diária da capacidade contratada para recepção e expedição versus a capacidade utilizada naquele dia. Outro indicador de performance do sistema de distribuição física é número de peças avariadas no transporte que o OL mede junto às transportadoras contratadas. Além disto é mesurado o nível de serviço de entrega que é a razão entre o tempo real de viagem até o cliente e o tempo de viagem estipulado em contrato. Este indicador, mede apenas a confiabilidade do transportador na entrega, ignorando eventual espera para descarregamento no cliente final (varejista). Os dados que alimentam este indicador são obtidos via sistemas EDI, os quais informam a data e hora do despacho de veículos no OL. Por outro lado, as transportadoras informam via rádio-frequência a data e a hora de chegada ao cliente e de descarregamento do veículo.

O teste inicial do sistema de distribuição física ocorreu em julho de 1994 com o lançamento de um título de uma grande cantora nacional. A fase de ajuste durou até novembro do mesmo ano, época na qual foram superados problemas como baixa confiabilidade nas linhas telefônicas ligadas ao EDI, determinação de estoques de segurança para cada produto e reconcialiação de estoques. Na prática, ao final de 1994, havia sido criada uma “filial” da ESF dentro do depósito do OL, sendo que um funcionário da ESF trabalha diariamente neste depósito, atuando como “comissão de frente” para solução dos mais variados problemas: avarias em produtos, devoluções de clientes varejistas, cancelamento de notas fiscais, ressuprimentos de emergência em caso de picos de demanda, contato entre o OL e os clientes da ESF, etc.

Do final de 1994 até hoje a ESF passou de quinto lugar em market-share para terceiro lugar, sendo que a diferença para o segundo colocado é inferior a um ponto percentual. A empresa credita este sucesso ao fato de conseguir entregar seus produtos para clientes varejistas situados em São Paulo em até 24 horas, no Rio de Janeiro em até 48 horas e nas demais regiões do país em prazo não superior a uma semana, sendo que a região norte á suprida pelo modal aéreo. Estes prazos são contados a partir da visita do vendedor no varejista.

  1. CONCLUSÃO

A relação entre a ESF e o OL apresenta diversas dimensões que caracterizam-na como uma parceria, diferenciando-a dos demais tipos de relacionamento. Entre elas destacamos o intercâmbio de recursos humanos, a elevada padronização e frequência diária do fluxo de informações entre ambas as partes, e a possibilidade de modificar o processo de distribuição física sem comunicação prévia a outra parte em função de circunstâncias anormais (queda de linha telefônica, roubo de carga, solicitação de cliente, etc).

Devemos ressaltar, entretanto, que algumas dimensões continuam muito próximas a de um relacionamento regido pelas regras de livre mercado como o fato do contrato apresentar-se limitado a um horizonte de tempo de dois anos e ser bastante detalhado no que diz respeito a capacidade contratada e ao número de peças a serem movimentadas por dia. O contrato é regulado por salvaguardas que prevêm duas situações distintas: a primeira, no caso da ESF reduzir drasticamente o volume de peças a ser movimentado diariamente, estabelece ressarcimento proporcional a capacidade contratada incialmente e em comum acordo. A segunda situção, no caso do volume movimentado tornar-se muito superior a capacidade contratada (explosão de demanda), permite a contratação de capacidade extra pelo período que for necessário. Outro dimensão próxima a relacionamentos de livre mercado é a definição de indicadores de desempenho, limitada apenas a monitorar o volume de peças movimentado diariamente, a quantidade de avarias e ao tempo de descarregamento excedente ao previsto. Diversos outros indicadores como os propostos por HOPKINS et al. (1993) não são empregados para avaliar as demais variáveis de qualidade de serviço de entrega. Por outro lado, a elevada sofisticação e precisão de informações sobre itens estocados, manuseados, transportados e faturados permitiria o cálculo de indicadores de rentabilidade por produto ou tipo de produto num cliente específico, o que atualmente não é feito.

Finalmente, este trabalho apresenta como contribuição um modelo que permita decompor um relacionamento de parceria logística em suas diversas dimensões, permintindo analisar individualmente seu grau de sofisticação, comparativamente aos relacionamentos regidos pelas forças de mercado.

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