Concebido com o objetivo principal de alinhar as áreas funcionais da empresa, garantindo que todo o planejamento da empresa apontasse para um objetivo comum, o S&OP tem ganhado importância relativa com o tempo. Atualmente, discute-se uma evolução deste conceito para o IBP (Integrated Business Planning), cuja maior maturidade processual e ferramental habilitaria uma maior abrangência do escopo de atuação, em paralelo a uma melhor clareza financeira dos trade-offs. Este aumento da participação de áreas estratégicas da empresa (como o financeiro) fez, inclusive, com que algumas empresas já tenham substituído o processo orçamentário anual pelo rolling natural de seus IBPs.
Sem entrar na discussão do mérito conceitual desta evolução e se este realmente deve ser o caminho natural do S&OP, o que se torna inegável é a importância e o protagonismo crescente do planejamento de vendas e operações na vida das empresas. Até por isso, já vemos muitas empresas com um processo mensal relativamente estruturado e disciplinado, com calendário e responsáveis bem definidos. Mesmo assim, é bastante frequente ver empresas insatisfeitas em relação ao valor efetivamente entregue pelo processo de S&OP frente às expectativas. Não são poucas as vezes que empresas se mostram queixosas, pois apesar do processo S&OP correr segundo o previsto, os problemas não são adequadamente antecipados e a execução acaba completamente descolada do plano acordado.
Isto ocorre, muitas vezes, porque os riscos e restrições presentes na execução não ficaram evidenciados no momento de confrontação dos planos de supply. Por algum motivo, os problemas não ficam claros e sequer são discutidos nas reuniões mensais, obrigando a grandes desvios de percurso em relação ao planejado. Assim, a execução ocorre com tomadas de decisões de maneira sub-ótimas, locais, olhando apenas o curto prazo, quando o horizonte de tempo é mais curto, a capacidade de resposta é menor e os recursos são mais caros. Fica evidente, portanto, que a qualidade dos planos é determinante para o sucesso do S&OP.
Ocorre que, diversas vezes, ao aplicarmos um olhar mais aprofundado, estes mesmos planos de operações elaborados se mostram bastante deficientes. Seja por estarem estruturados inadequadamente, sendo ineficazes para o objetivo proposto; ou mesmo por já conterem capacidades ampliadas (e não nominais) após as áreas já terem manejado alterações locais como, por exemplo, o plano de distribuição já contar com fretes spot de terceiros, o plano de produção contar com horas extras das turmas de produção, o plano de armazenagem contar com locação de espaços adicionais, que procuram acomodar a demanda a qualquer custo.
Desta feita, duas decisões fundamentais a serem tomadas, visando dar a qualidade adequada aos planos são: o horizonte de planejamento e o grau de agregação das informações.
Horizonte de planejamento
As definições do horizonte de planejamento são essenciais para a coerência do plano em si e fluidez do processo, devendo levar em consideração as particularidades de cada uma das áreas funcionais da empresa.
Uma restrição preliminar que deve ser considerada na definição do horizonte de cada plano é o lead time de resposta. Caso o horizonte de planejamento seja muito próximo ou inferior a tal referência, qualquer deliberação não terá capacidade de reação suficiente. Por isso, é natural que planos de suprimentos, que trabalham com prazos mais longos e capacidade de reação menor devido a negociações com fornecedores, necessitem de horizontes de planejamento substancialmente maiores que o plano de transporte, que têm capacidade de resposta suficiente para horizontes mais curtos.
Ocorre que planejamentos de horizontes muito alargados, no entanto, prejudicam consideravelmente a qualidade do plano desenhado. Até seria possível dizer com uma grande antecedência o plano de produção otimizado de uma semana longínqua no futuro, mas será que valeria a pena fazê-lo? Se considerarmos que o plano seria radicalmente na semana anterior à execução, dadas as necessidades da nova realidade, a resposta seria negativa.
Figura 1 – Trade-offs do horizonte de planejamento
Fonte: ILOS
Até aqui, já deve ter ficado claro, que a escolha do horizonte do plano passa por um trade-off claro entre a capacidade de reação e a capacidade preditiva. Horizontes mais dilatados permitem uma maior capacidade de reação, otimizando consideravelmente os recursos necessários, entretanto levam a uma baixa acurácia do plano, muitas vezes não aproveitando a economia nos recursos proposta. Não obstante, horizontes mais encurtados até sinalizam uma maior capacidade preditiva, mas quanto mais próximo da execução, mais caros e flexíveis deverão ser seus recursos de atendimento. Deste modo, as empresas devem balancear o custo do erro, característico de horizontes mais longos, com os custos da flexibilidade presentes nos horizontes mais curtos.
Grau de agregação das informações
A decisão do nível de organização da informação para cada plano deve ser desenhada em três dimensões: tempo, local e produto. A dimensão “tempo” é referente a qual organização temporal as informações estão agrupadas, se a visão será por ano, por mês, por semana ou até por dia; a dimensão “local” é ao grau de agregação geográfico das informações, se a visão será total da empresa, por Estado, por Regional ou por CD; a dimensão “produto” é referente ao grau de agregação do portfólio, se a visão será em volume total, por marca, por categoria, por família de produtos ou até por SKU.
É fácil compreender que as diferentes áreas da empresa têm preferências por graus de agregação diferentes. O Comercial é mais inclinado a querer ver as informações por regional de vendas, volume total (ou marca) e mês; Produção prefere ver as informações por fábrica, SKU e semana; Armazenagem precisa analisar as informações em CD; Pallet e dia, por exemplo. Não é novidade para ninguém que se cada área quiser colaborar conforme lhe convém, o alinhamento dos planos será completamente disfuncional, dificultando o processo decisório.
Faz-se mister, portanto, escolher níveis de organização da informação para os planos que sejam conversíveis a uma língua comum, pela qual deve haver a comunicação uma área compartilha os planos com outras. A escolha deste nível de agregação da informação deve basear-se em três questões: utilidade; previsibilidade e esforço.
Quando olhamos o critério de utilidade, quanto mais desagregada a informação maior será sua utilidade. Por exemplo, num Plano de Distribuição, ao se olhar os volumes totais movimentados no mês chega-se à conclusão que há viabilidade de entrega, contudo, se este mesmo plano for desagregado considerando a variabilidade diária, possivelmente serão encontradas restrições outrora ocultas: dias que o volume está abaixo da média, gerando ociosidade de ativos, e dias que o volume está acima da média, resultando em falta de capacidade (a clássica concentração de demanda). Os planos devem ser desenhados de modo que a organização da informação manejada seja suficiente para ser útil, deixando claras as restrições.
Sob o ponto de vista da previsibilidade, quanto mais desagregada a informação, menor é a acurácia da previsão. Intuitivamente, é natural que quanto mais detalhada a informação estiver, menor será a capacidade preditiva. Por exemplo, costuma ser muito mais fácil, no Plano de Demanda, prever o volume total da empresa, do que o volume de cada SKU. Isto ocorre, pois ao desagregarmos as informações passa a existir correlação negativa entre os itens, indicando uma canibalização e maiores oscilações, o que dificulta o processo de previsão.
Contudo, não é possível tomar a decisão apenas levando em conta a capacidade preditiva e a utilidade. Assim fosse, as empresas optariam por usar ferramentas ultrassofisticadas e equipe ultra qualificada sempre. Quando na verdade, é preciso pesar se os esforços correlatos para entregar a utilidade e previsibilidade adequada estão compatíveis com os recursos disponíveis e a realidade da empresa.
Figura 2 – Trade-offs do grau de agregação da informação
Fonte: ILOS
O que se observa, em muitos casos, é que não foi realizada uma correta crítica de utilidade, previsibilidade e esforço no nível de organização das informações; de modo que nem durante o processo de S&OP nem durante as reuniões ficam claras as restrições e, por conseguinte, os trade-offs a serem realizados. Assim sendo, quando os problemas são percebidos, já não há capacidade de reação suficiente e cada área acaba por tomar a decisão que está sob sua governabilidade localmente se sobrepondo ao que seria o ótimo global da empresa e ao que foi previamente alinhado no S&OP, cujo corpo decisório é hierarquicamente superior, por conta do encurtamento do horizonte de planejamento.
No Brasil de hoje, dado o cenário de depressão econômica, há um viés negativo muito forte na demanda, causando uma considerável ociosidade dos ativos. Esta abundância de recursos, por sua vez, dá a falsa impressão que há capacidade ilimitada e, quando isso se conjuga com o sentimento de urgência para com toda e qualquer venda (dado o cenário de baixos volumes), qualquer oscilação de demanda acaba sendo atendida através de flexibilidade operacional, o que tende a ser mais custoso para a empresa. Com a retomada da economia estas práticas precisarão necessariamente ser revistas. Considerando isto, a garantia de um alinhamento no plano tático e operacional deverá se dar através de um processo de S&OP bem estruturado e conduzido.
Referências
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CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001.
WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro, 2006.
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<https://supplychaintrend.com/2015/02/28/the-rise-and-fall-of-sop/>
<https://supplychaintrends.files.wordpress.com/2015/12/supply-chain-trend-sop-pulse-check-2015.pdf>
