FATORES CRÍTICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS MRP II

The main objective or this paper is to describe the ten most important critical success factors involved in implementing MRP II, providing a theoretical justification behind each factor examined. The understanding of these factors shall assist firms in implementing MRP and may enable them to further improve theis systems.

Keywords: Change Management; Crictical Sucess Factors; Implementation ; MRP II

INTRODUÇÃO

MRP II é uma filosofia de gerenciamento que engloba toda a organização, tornando mais eficientes e eficazes seus processos de manufatura e distribuição através da redução de estoques, do planejamento de suprimentos e da análise de demanda. Ao contrário do que diz o senso comum, o MRP II é bem mais que um simples pacote computacional, demandando envolvimento e compromisso de todos os membros da organização.

Durante a implementação de um sistema MRP II são enfrentadas algumas barreiras às mudanças que esta implementação proporciona. Isto pode determinar o sucesso ou o fracasso do novo sistema de gerenciamento. Neste trabalho trataremos do gerenciamento das mudanças e dos seus fatores críticos ao sucesso baseado em experiências verificadas em diversas empresas.

  1. FATORES CRÍTICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DAS MUDANÇAS

A implementação de um sistema MRP II nem sempre é tarefa fácil envolvendo, em geral, uma curva de aprendizado de até 24 meses (Ang et al., 1995). A literatura aponta para uma taxa de sucesso (classe A de acordo com a classificação da consultoria norte-americana Oliver Wight) nas implementações de apenas 25 %. Neste estágio, a empresa está capacitada a executar simulações do tipo what if, com o sistema MRP proporcionando o um melhor entendimento das inter-relações de atividades como vendas, finanças, produção e suprimento.

Para que uma empresa atinja este nível, ela deve superar diversos fatores críticos os quais são uma composição de diversos aspectos técnicos e humanos, a saber:

  1. Apoio da alta gerência
  2. Definição clara de metas e objetivos
  3. Cooperação e comunicação interdepartamental
  4. Visibilidade da implementação
  5. Treinamento e educação
  6. Staff comprometido e motivado
  7. Conhecimento dos princípio de MRP II por parte do setor de vendas
  8. Adequação de hardware e software
  9. Acurácia e integridade dos dados
  10. Expertise em Tecnologia de Informação

1.1 Apoio da alta gerência

Deve estar comprometida a criação de um comitê diretor para implementação do sistema o qual deve indicar um líder para o projeto. Sua escolha deve levar em consideração os seguintes aspectos (Habeck et al., 1996):

  • Experiência em cargos de chefia de diversos departamentos da organização como Produção, Suprimentos e Vendas.
  • Elevada credibilidade em toda a organização.

Além da escolha do líder do projeto, a alta gerência também deve assumir as seguintes responsabilidades:

  • Convocar reuniões periódicas para avaliação da equipe de projeto.
  • Decisão para alocação de recursos financeiros de grande monta.
  • Estabelecimento de cronograma completo para estabelecimento do projeto.

1.2 Definição clara de metas e objetivos

As metas e objetivos a serem atingidos com a implementação do MRP II devem amplamente divulgadas por toda a organização. Isto evita que seja estabelecida uma visão distorcida do que este novo sistema representa, além de permitir uma melhor tomada de decisão quanto aos aspectos técnicos do sistema quanto a software e hardware.

1.3 Comunicação e coordenação interdepartamental

Fundamental para evitar os conflitos que surgem, sobretudo, da inexistência de canais de coordenação e comunicação entre os vários departamentos da organização, evitando que se dê o fluxo de informações necessárias à construção de dados extremamente relevantes ao sistema MRP II como previsão de vendas e planejamento da produção.

1.4 Visibilidade da implementação

Fornecer uma visão clara das mudanças que um sistema MRP II significa e divulgar todas as etapas de implementação aos membros da organização evita que ocorram surpresas e permite o aparecimento de uma discussão global acerca das mudanças.

1.5 Treinamento e educação

Segundo Corrêa, dois dos principais responsáveis pelas implementações de sucesso, o treinamento e a educação devem atingir “no mínimo 80% de todos os componentes da organização”(Habeck, 1996) pelo menos na fase inicial de implementação. Os envolvidos não só devem entender a parte do sistema com a qual vão ter contato, mas também a lógica global do sistema para que compreendam a importância de fatores como: entrada precisa de dados e atualização dos sistemas em tempo real.

Deve-se criar um ambiente de “reunião de negócios” onde existam agendas, objetivos e registro dos fatos, auxiliando na criação de times de trabalho auto-dirigidos. Simulações em sala são altamente recomendáveis para que os membros da organização possam ter um acesso mais direto ao sistema antes da sua efetiva implementação.

1.6 Staff comprometido e motivado

A motivação do Staff é crítica já que é o pessoal de Staff que corresponde aos principais usuários e alimentadores dos dados do dia a dia do sistema. É necessário criar um ambiente de comprometimento, dentro da organização, para a mudança. Para tanto, deve-se tomar algumas medidas como o incentivo para que os funcionários assumam riscos junto com a aceitação de eventuais problemas que isto possa significar. Além disso, é totalmente reprovável atitudes como o anúncio e a repressão a fracassos o que inibe a participação das pessoas no processo.

1.7 Conhecimento dos princípios de MRP II por parte do setor de vendas

O conhecimento, por parte do setor de vendas, de alguns princípios básicos do sistema MRP II eliminaria conflitos potenciais com o setor de produção da empresa. A origem e o conteúdo destes conflitos são descritos por Melo (1995) e dizem respeito a questões de planejamento e controle da produção no curto prazo.

Por outro lado, a previsão e o planejamento de vendas de uma empresa num sistema MRP II não é missão única do setor de vendas, devendo seus membros encarar com naturalidade a mudança do escopo de responsabilidades.

1.8 Adequação de hardware e software

Taylor (1995) aponta algumas das principais características quanto a hardware e software necessárias à implementação bem sucedida de um sistema MRP II.

  • Hardware: o sistema deve ser capaz de rodar tanto em sistemas de grande porte quanto em Pcs ligados diretamente ao banco de dados e MRP.
  • Software: deve permitir facilmente a execução das seguintes tarefas: transferência de dados, atualização e registro das listas de materiais, determinação das paradas para preparação e manutenção de máquinas, e sobretudo permitir a execução de cenários do tipo what-if, comparando diversos programas de produção com base na eficiência, níveis de estoque e serviço ao cliente.

1.9 Acurácia e integridade dos dados

Um sistema MRPII para ser efetivo necessita de uma base da dados acurada e atualizada (Corrêa, 1993). Começar a utilizar o MRPII antes de serem obtidos níveis de acurácia de dados da ordem de 95 %, no mínimo, com relação às estruturas de produtos, registros de estoque e lead-times corresponde a assumir um grande risco de desacreditar o sistema junto aos usuários. O esforço de se alcançar altos níveis de acurácia de dados pode demandar um longo e trabalhoso processo de mudanças de rotinas e procedimentos as quais podem passar pela implantação de regime de inventários cíclicos ou eliminação de hot-lists.

1.10 Expertise em Tecnologia de Informação

Existe a necessidade de uma pessoa com capacitação técnica suficiente para interferir na seleção do hardware e software necessários à implementação do sistema, evitando com isso , dispêndios exagerados na compra destes componentes.

  1. A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS-PILOTO

A utilização de projetos-piloto na implementação de um sistema MRP II é extremamente importante no sentido de que assim, pode-se percorrer a curva de aprendizado do sistema sem que ocorram problemas do tipo queda de eficiência e perda da confiança por parte dos membros da organização.

Habeck divide o projeto piloto em três etapas como podemos ver na tabela 1.

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A área escolhida como usuária do projeto piloto deve ser modelar para o resto da organização, sendo composta de alguns membros de alta respeitabilidade.

Os resultados de cada etapa da implementação devem ser divulgados e mesmo eventuais fracassos podem ser premiados conforme o nível de comprometimento demonstrado pelos profissionais envolvidos.

3.CONCLUSÃO

Neste artigo abrangemos dez fatores críticos mais comuns ao sucesso de implementação de sistemas MRP II, detalhando suas implicações técnicas e humanas sobre os diversos departamentos da organização. Muitas variáveis devem ser analisadas de forma integrada, nunca isoladamente, tais como: complexidade das estruturas e variabilidade dos lead-times envolvidos, o grau de centralização da tomada de decisões, etc (Côrrea, 1993).

Todo o cuidado deve ser dedicado ao processo de implantação de um sistema MRP II, sendo vários os casos de insucesso em função, basicamente, da falta de atenção suficiente a pontos como educação, treinamento, empenho organizacional e gerenciamento da implantação.

BIBLIOGRAFIA

Ang, James S. K. et al, “Critical Success Factors in Implementing MRP and Government Assistance: A Singapore Context”, Information Management, Vol. 29, 1995, pp.63-70.

Carr, David K.; Littman, Ian D., Excelência nos Serviços Públicos, Gestão da Qualidade Total na Década de 90, Rio de Janeiro, Qualitymark, 1990.

Corrêa, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N., Just in Time, MRP II e OPT – Um Enfoque Estratégico, São Paulo, Atlas, 1993.

Habeck, Milton et al., Restructuring Your Business to Maximize Your Profits and Satisfy Your Customers, Unbeaten Path International, 1996.

Melo, Denise A., “Discussão sobre a Problemática na Interface entre as Funções Marketing e Produção”, Produção, Vol.5, No.1, 1995, pp.79-90.

Taylor, Mac Exon, “Beyond MRP: The Development of a Modern Scheduling System”, Logistics Information Management, Vol.8, No.1, 1995, pp.17-23.