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Erros comuns na definição de KPIs

Pode-se dizer que o sucesso de uma operação é definido pela proximidade entre sua execução e seu planejamento. A medição e análise de indicadores torna possível o reconhecimento desses gaps de performance entre plano e execução, permitindo a identificação e eliminação de problemas, bem como o reconhecimento de oportunidades. Porém, o desenvolvimento de indicadores, identificação de key performance indicators (KPIs) e implementação de sistemas de medição de performance não são tarefas triviais, podendo ainda ser agravadas por problemas de cultura organizacional, falta de apoio da gestão ou por processos obsoletos.

De forma a facilitar o pensamento sistêmico, alguns modelos conceituais e metodologias foram desenvolvidos ao longo dos últimos trinta anos. No começo, o foco de pesquisa era centrado em business performance, mas com o tempo frameworks foram se desenvolvendo e se estabelecendo entre pesquisadores e profissionais de mercado. De forma marcante, tem-se a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton, talvez a mais difundida desde sua introdução em 1992, que hoje descreve não apenas um sistema de medição, mas também uma metodologia para gerenciamento estratégico que conecta o desempenho do negócio com seus objetivos.

Apesar desses modelos delinearem conceitos fundamentais da relação entre os indicadores de uma empresa e sua gestão estratégica, alguns erros fundamentais ainda são comumente cometidos:

Falta de definição de indicadores a nível estratégico/tático/operacional e falta de relacionamentos de causa e efeito entre indicadores. A metodologia BSC tem como principal objetivo estabelecer um alinhamento entre os objetivos estratégicos da empresa e seu desempenho operacional, porém este continua sendo um dos principais erros cometidos pelas empresas. O ideal é que KPIs sejam estruturados em camadas de forma hierárquica, tal que a camada superior mostre uma visão global de performance, e que as camadas inferiores estejam conectadas ao topo de forma a possibilitar diagnósticos mais profundos de desempenho. No que diz respeito a transporte, por exemplo: em um nível mais estratégico tem-se o custo de transporte como percentual de vendas, um número estratégico e de referência para a alta gestão que também permite comparar o desempenho da empresa com o mercado. A um nível mais tático tem-se o real por tonelada do transporte, que deve constantemente ser monitorado pela área, e ao nível operacional tem-se indicadores de ocupação, utilização, idade da frota e real por quilometro dos veículos, que permitem identificar as causas raiz da performance do real por tonelada.

Figura 1 – Exemplo de estrutura hierárquica de indicadores de transporte

 

Abordagem desequilibrada entre indicadores financeiros e operacionais. A medição da performance financeira é importante em um nível estratégico e para fins de reporting, mas os indicadores operacionais são necessários para medir a eficiência dos processos. Os indicadores financeiros refletem consequências de ações tomadas no passado, e um foco exclusivo nesse tipo de indicador pode desencadear decisões que acabam sacrificando a criação de valor a longo prazo para o negócio em troca de benefícios financeiros de curto prazo. No mesmo exemplo de transportes, além da dimensão de custo representada pelo real por tonelada, também são críticos indicadores de qualidade como o On Time In Full, e de conformidade de processos, como o percentual de Conhecimentos de Transporte Rodoviário de Carga emitidos corretamente.

Figura 2 – Exemplo de indicadores não-financeiros de transporte

 

Rigidez dos sistemas de medição. Uma vez estabelecidos, sistemas de medição de performance costumam permanecer fixos, e indicadores ultrapassados não mais adequados a nova realidade da empresa continuam como foco. Da mesma forma que objetivos e estratégias da empresa se desenvolvem com o tempo, a gestão deve refletir se os KPIs atuais continuam relevantes. Além disso, pode ser que mais informações se tornem disponíveis e novos KPIs possam substituir indicadores atuais de forma mais completa.

Todos esses problemas não são novidade, e são temas frequentes das discussões sobre o tema. Estruturar um sistema de medição é um trabalho árduo, mas talvez o maior desafio seja compreender que metodologias como o BSC tem como principal ensinamento encarar os sistemas de medição como meios de implementação de estratégia que podem permear todos os níveis de uma organização e direcioná-la ao sucesso.

 

Referências:

P.R.C. Gopal Jitesh Thakkar, (2012),”A review on supply chain performance measures and metrics: 2000-2011″, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 61 Iss 5: 518–547.

Robert S. Kaplan e David P. Norton. “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I”, Accounting Horizons 15, no. 1: 87–104.

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  1. […] Falcão comentou sobre as dificuldades da medição de indicadores de desempenho logístico, e a Thatiana Nomi também já havia comentado sobre os erros comuns na criação de indicadores. Se já não é muito simples a medição correta de indicadores internos em uma mesma empresa, as […]

  2. […] dificuldades de execução no monitoramento desses indicadores, algo já explorado previamente pela Thatiana, como por exemplo a falta de visibilidade da data de chegada e estado da carga na […]

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