Eficiência, eficácia e o conflito entre Comercial e Operações

Não é novidade para nenhum executivo que em empresas vibrantes é natural a deflagração de conflitos devido às divergências de ideias e objetivos entre pessoas e setores da companhia. O mais curioso é que estas divergências não são exclusivas de um nível hierárquico, pois ocorrem tanto no plano estratégico, entre os diretores, quanto na ponta das operações, entre vendedores e motoristas entregadores.

Chiavenato (2004) e Berg (2012) analisam em seus estudos as mais diversas causas dos conflitos nas organizações, dentre estas destacam-se:

  • Escassez de recursos: por conta da limitação dos capitais financeiros, estruturais e humanos distribuídos entre os diversos setores da empresa, há uma “disputa” pelos recursos simultaneamente a uma interdependência entre as diversas áreas;
  • Incongruência entre as metas: devido ao nível de especialização das diversas áreas funcionais da empresa (resultado do crescimento das organizações), é comum ver cada área priorizando ações isoladas (e emergenciais) para atingir suas metas, em detrimento dos objetivos globais da organização.

Em outras palavras, se houvesse recursos ilimitados e num estalar de dedos fosse possível atingir os objetivos sem impacto algum nos de outros, os conflitos cessariam. A realidade, no entanto, é que nenhum acionista dará aos executivos recursos ilimitados, tampouco existem áreas completamente independentes umas das outras. Assim, decisões simples tomadas no dia-a-dia inevitavelmente impactam outras áreas de negócio, gerando potenciais conflitos. Por exemplo: o aumento do portfólio (Marketing) prejudica a otimização do chão-de-fábrica (Produção); as negociações dos lotes de compra minimizando custos unitários (Suprimentos) dificultam o controle dos volumes em estoque (Materiais); a fragmentação de pedidos e oscilações nas vendas (Comercial) impactam o processamento de pedidos (Armazenagem) e a gestão da frota (Distribuição). O próprio mindset de cada área é uma dificultador para uma coordenação efetiva

Figura 1_Áreas comerciais

Figura 1 – Mindset das Áreas Comerciais

Fonte: ILOS

 

A área Comercial, por exemplo, é muito direcionada por valor e se foca nos indicadores de eficácia, pois cabe a ela olhar para o mundo e buscar as oportunidades virtualmente ilimitadas do mercado. A grande pergunta para o Comercial é: “O quanto posso vender a mais? ”. Assim, a orientação preferencial para a equipe comercial é o volume de vendas e o número de pedidos, mesmo que estes não sejam atendidos da forma mais austera.

Além disso, como as equipes de vendas estão no fronte da negociação, ter senso de urgência para às necessidades, anseios e desejos dos clientes é fundamental. Por isso, frequentemente o Comercial se põe numa situação incomoda ao olhar para as outras áreas e não ver a celeridade desejada no atendimento de seus clientes. Esta sensação faz nascer a natureza mais perdulária de Vendas em relação ao uso dos recursos: tudo é permitido desde que o volume necessário para atingir a meta seja gerado, mesmo que os descontos e bonificações sejam impróprios, que 50% do faturamento se concentre na última semana do mês ou que 30% dos pedidos atendidos não tenham sido planejados anteriormente, entre outras decisões comerciais com grande impacto operacional.

Figura 2_Áreas operacionais

Figura 2 – Mindset das Áreas de Operações

Fonte: ILOS

 

As áreas de operações, por outro lado, são muito direcionadas para custos e se focam nos indicadores de eficiência, pois cabe a estas áreas buscar a racionalização no uso dos recursos existentes. A grande pergunta para Operações é: “O quanto ainda consigo economizar? ”. Assim, os esforços são mobilizados para um encadeamento otimizado das atividades, de modo que mudanças de prioridade (frequentes nas urgências comerciais) são consideradas nocivas, capazes de ameaçar a racionalidade no uso dos recursos disponíveis. Assim, é comum em diversas vezes Logística e Produção concluírem não valer a pena atender a tempo e a hora as demandas da área Comercial. Isto ocorre, também por conta da natureza dos indicadores comumente controlados pela Logística, nos quais o nível das vendas é pouco relevante. Em geral, essa área é medida pelo uso parcimonioso dos recursos, pela acurácia e rapidez no processamento dos pedidos, pela ocupação dos veículos, pela proximidade dos níveis de estoque da cobertura alvo, pela quantidade de retorno/devoluções, entre tantos outros indicadores.

O problema, no entanto, é que as figuras com maior proximidade do cliente e da concorrência não estão em Operações, mas na equipe de vendas. As áreas de Operações não têm a clareza devida para avaliar o risco associado a negar o atendimento a algumas demandas do cliente. Ao entregar à concorrência a possibilidade de atende-lo, levando a uma perda de parcela do mercado, tornar-se-á ainda mais difícil e caro reconquistar este mesmo cliente posteriormente.

O dilema central é que não se pode direcionar as organizações só para os resultados, desconsiderando os esforços correlatos; nem buscar a eficiência locativa máxima dos recursos sem levar em conta se as metas, objetivos e missões estão sendo alcançadas. Deste modo, apesar de as visões Comerciais e Operacionais serem meritórias em si, do ponto de observação da empresa ambas estão equivocadas. Não basta maximizar vendas ou minimizar custos, o mais importante é a relação entre os resultados e os recursos utilizados. Trata-se da produtividade: o quociente que pavimenta o caminho para a empresa atingir a sua razão de ser.

Figura 3_Produtividade

Figura 3 – Produtividade quociente de resultados e esforços

Fonte: ILOS

 

No mundo de hoje, entretanto, com a velocidade dos acontecimentos e complexidade dos sistemas, frequentemente as decisões têm de ser tomadas depressa e sem haver um corpo de informações preciso sobre a questão. Não dispondo de clareza nas relações, eficácia e eficiência entram em conflito entre si, e mediá-las mantendo as noções de prioridades é um baita desafio (COSTA & JARDIM, 2010).

No dia-a-dia, há uma imensa quantidade de decisões tomadas localmente e de forma imprudente, voltadas apenas para o curto prazo. Por exemplo: esforços comerciais e de merchandising promovem pontualmente um incremento de custo local, mas será que o benefício global auferido não compensa? Ou por descoordenação não há capacidade operacional (produção/logística) para captura dos benefícios pretendidos? Da mesma forma, uma redução de custos pode tornar o sistema mais econômico, mas será que esta redução significa deteriorar o pacote de valor ofertado ao cliente, gerando perdas de vendas futuras? Estas perguntas são extremamente difíceis de responder e exigem um alinhamento no nível estratégico, tático e operacional entre as diversas áreas funcionais da empresa.

É verdade que as empresas têm feito um esforço notável nos seus ciclos mensais do processo de S&OP para definir um plano de vendas que contemple o alinhamento tático supracitado. Mas torna-se cada vez mais imperativo o desdobramento do planejamento de vendas para o plano operacional (S&OE – Sales and Operations Execution), viabilizando uma melhor alocação operacional dos recursos através de uma coordenação clara e precisa de prioridades.

Por fim, o desafio de avaliar o impacto da decisão local no resultado global é o que obriga a intensa interlocução das áreas no pós S&OP, mesmo depois do plano tático ter sido consensado. Vislumbram-se grandes oportunidades na correta tomada de decisão no dia-a-dia. A chave está na conciliação da eficiência e da eficácia para se sustentar ganhos de produtividade. Afinal, o que disse para as nações Paul Krugman, Nobel de Economia de 2008, também vale para as empresas: “se produtividade não é tudo, no longo prazo, é quase tudo”.

 

Productivity isn’t everything, but in the long run it is almost everything.

(Paul Krugman)

 

Referências

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001.

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M.: As cinco dimensões do diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999.

WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro.

 

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  1. […] relação à meta, consequência das frustrações consecutivas em relação ao volume de vendas. O segundo fator é relacionado ao próprio mindset da área comercial, que tende a aumentar os volum… Desta forma, a área de Vendas, com receio que as áreas de Operações não atendam plenamente o […]

  2. […] com a área de marketing e vendas, algo complexo e muito bem abordado pelo Gabriel Cruz em seu post de 15/07/2016. A rede logística que gera a maior economia em custos para a companhia pode não ser aquela que […]

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