DESENVOLVENDO E IMPLEMENTANDO PARCERIAS COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

Este artigo aborda em detalhes o processo de desenvolvimento e implementação de parcerias com prestadores de serviços logísticos, abrangendo não apenas as principais etapas envolvidas, mas também o processo de determinação do nível de integração operacional e gerencial mais adequado para cada situação.

Antes de prosseguirmos, entretanto, temos que ter em mente que as parcerias logísticas, por mais benefícios que possam gerar e por mais histórias de sucessos que sejam divulgadas em revistas especializadas, são relações comerciais caras em função do tempo e do esforço consumido para sua operacionalização no dia-a-dia. Desta forma, um fabricante ou um varejista não pode e não deve formar, a princípio, parceria com qualquer  transportador, armazenador ou prestador de serviço logístico no sentido mais amplo do termo. É preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparativamente às relações de mercado ou à integração vertical, é a relação comercial de maior relação benefício/custo no futuro. O Modelo do Processo de Parcerias, que apresentamos na figura 1, é um instrumento bastante útil neste sentido.

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Este modelo é formado por três componentes principais: Motivadores, Características do Parceiro e Instrumentos Gerenciais e Operacionais.

Os Motivadores (ou ganhos desejados) são as razões que levam um fabricante ou varejsta à parceria e podem ser de diversas naturezas como, por exemplo, buscar maior eficiência na utilização de ativos (veículos, armazéns etc), melhorar os indicadores de serviço ao cliente (disponibilidade de produto, tempo de entrega, percentual de pedidos corretos etc), obter vantagem competitiva por focar nas competências-chave do negócio ou estabilizar receitas e desepesas (fluxo de caixa) através de contratos de longo prazo.

Já as Características do Parceiro em potencial refletem diversos aspectos como suas atitudes gerenciais com relação ao treinamento de pessoal e a capacidade de trabalhar em equipe; o padrão de convivência no que diz respeito à flexibilidade na fixação de objetivos comuns, na disponibilização de informações e no compartilhamento de riscos e benefícios; a filosofia empresarial refletida na capacidade de planejar conjuntamente e a imagem da empresa do mercado.

Finalmente, os Instrumentos Gerenciais e Operacionais são ferramentas desenvolvidas em conjunto para lidar com diversas questões presentes no curto e longo prazos do relacionamento. Definição indicadores de desempenho e de procedimentos e métodos constituem exemplos de instrumentos operacionais enquanto que a política para troca de informações, política de investimentos e o grau de formalização contratual constituem exemplos de instrumentos gerenciais.

Os próximos parágrafos discutem em maiores detalhes cada um destes três componentes.

MOTIVADORES

Uma questão crucial que deve ser colocada é como avaliar se os motivadores de uma empresa (por exemplo, reduzir estoques, melhorar níveis de serviço etc) são suficientes à formação de uma parceria com prestadores de serviço logístico.

Em primeiro lugar, os motivadores devem existir não apenas para o fabricante ou varejista mas também para o prestador de serviço. Devemos prestar atenção que os motivadores para formação de parcerias geralmente são diferentes entre os diversos membros da cadeia de suprimentos, variando da perspectiva do fornecedor, do varejista ou do prestador de serviço. Isto geralmente demanda a necessidade de extensas reuniões para conciliar interesses diversos em prol de objetivos comuns. Um exemplo muito freqüente é a negociação para a parceria entre um fabricante, cujas principais motivações geralmente são a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, e um prestador de serviço logístico, interessado em maior estabilidade de volume de frete no longo prazo. Se o negócio do fabricante for sazonal, provavelmente a expectativa do prestador de serviço não será integralmente atendida.

A tabela 1 contém um questionário de avaliação interna, que deve ser utilizado individualmente por ambas as empresas interessadas na parceria. Este questionário busca medir se a intensidade com que estão presentes diversas categorias de motivadores é suficiente para iniciar o processo de formação de parcerias.

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Percebemos que este questionário busca quantificar a subjetividade, tangibilizando em termos de probabilidades as reais chances destes motivadores se transformarem em reais benefícios no futuro. Ao ser marcada a alternativa 0%, indica-se que determinado motivador com certeza não vai se concretizar em benefício futuro. Por outro lado, 100% indica total certeza com relação a obtenção deste benefício.

A pontuação obtida na aplicação deste questionário pode indicar três resultados distintos, conforme ilustrado na tabela 2.

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  • De ZERO até 8 pontos: não existem motivadores suficientes (o pay-off potencial do relacionamento é baixo), devendo a proposta de parceria ser descartada.
  • De 8 até 16 pontos: existe potencial para a parceria, entretanto as características de cada empresa devem ser analisadas em maiores detalhes.
  • Finalmente, de 16 a 24 pontos: há fortes indícios para um relacionamento promissor, mais uma vez não se descartando análise detalhada das características do parceiro.

CARACTERÍSTICAS DO PARCEIRO

Por outro lado, uma vez avaliada a probabilidade de concretização dos motivadores em benefícios futuros, resta avaliar se o parceiro possui as características adequadas para a formação da parceria. Esta é a etapa mais crítica do processo de análise, pois as características do parceiro não podem ser mudadas ou desenvolvidas a curto prazo, limitação que compromete a possibilidade de sucesso no futuro caso seja feita a escolha equivocada do parceiro.

Contrariamente à avaliação dos motivadores, que deve ser feita individualmente em cada empresa, as características do parceiro devem ser avaliadas conjuntamente, visando quantificar o grau de compatibilidade de objetivos, valores, filosofia empresarial e competências operacionais. Também é utilizado, conforme ilustra a tabela 3, um questionário para avaliação das características do parceiro.

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A pontuação obtida na aplicação deste questionário pode indicar três resultados distintos, conforme ilustrado na tabela 4.

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  • De ZERO até 8 pontos: ainda que haja elevadas chances dos motivadores se concretizarem no futuro, existe forte incompatibilidade entre as características de cada empresa.
  • De 8 até 16 pontos: existe potencial para a parceria, entretanto deve ser avaliado cuidadosamente o nível de integração adequado ao relacionamento.
  • Finalmente, de 16 a 20 pontos: há fortes indícios para um relacionamento promissor.

NÍVEIS DE INTEGRAÇÃO NA PARCERIA LOGÍSTICA

Uma vez avaliadas a probabilidade de concretização dos motivadores esperados e as chances de sinergias futuras com a outra empresa, o passo seguinte é determinar o nível de integração adequado à parceria. Na realidade, o nível de integração de uma parceria depende basicamente da combinação de forças entre os motivadores para a parceria e as características das empresas em questão, conforme ilustra a tabela 5.

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A seguir a descrição de cada um destes níveis de integração da parceria logística.

  • Tipo I: Neste caso o nível de integração operacional e gerencial é pequeno. As empresas se reconhecem como parceiras, entretanto, coordenam e planejam atividades de forma pouco abrangente. A parceria está focada no curto prazo e envolve apenas um departamento do fabricante (geralmente sua gerência de transporte ou distribuição física).• Tipo II: as empresas passam da coordenação à integração de atividades. Há uma perspectiva de longo prazo para o relacionamento e vários departamentos e funções do fabricante estão envolvidos (produção, distribuição física, vendas etc).• Tipo III: há um nível de integração operacional e gerencial significativo, no qual cada empresa percebe a outra como uma extensão de sua unidade de negócio. Não há prazo pré-definido para o término do relacionamento.

Estes três níveis de integração vão estar refletidos no desenvolvimento e adoção de instrumentos gerenciais e operacionais mais ou menos sofisticados, conforme veremos a seguir.

INSTRUMENTOS GERENCIAIS E OPERACIONAIS

Visam a coordenação e controle das parceria logística seja no dia-a-dia das operações e no estabelecimento de diretrizes gerais para o relacionamento. São eles:

  • Estabelecimento procedimentos e métodos:  relativo ao projeto da operação em si, envolvendo questões como recebimento, expedição, armazenagem, embalagem e distribuição física de materiais.
  • Definição indicadores de desempenho: envolve a elaboração de indicadores de produtividade, qualidade, utilização e níveis de serviço, além da definição de parâmetros associados ao que são níveis de desempenho superiores ou inferiores na distribuição física.
  • Política para troca de informações: apóia-se na definição de quais informações serão trocadas, os níveis hierárquicos envolvidos, a rotina e o tipo de sistema (manual ou eletrônico).
  • Formalização contratual: reflete o nível de detalhamento do contrato, com a estipulação de barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, penalidades e horizonte de renovação.
  • Política de investimentos:  envolve a aquisição e operação de ativos dedicados à parceria (armazéns, veículos, sistemas de rastreamento e controle de cargas etc), além do treinamento e capacitação de recursos humanos (motoristas, conferentes, ajudantes de carregamento etc)

Normalmente, nas parcerias logísticas de sucesso apresentarão a sofisticação de seus instrumentos operacionais e gerenciais vai variar estes três níveis. Desta forma, dependendo do arranjo operacional e gerencial adotado, a parceria pode ser caracterizada por um maior ou menor grau de integração.

Espera-se que a maior parte das parcerias logísticas de sucesso apresentem componentes dos instrumentos operacionais e gerenciais dos tipos I e II, enquanto que as parcerias do tipo III seriam restritas a um pequeno número de casos especiais, nos quais o prestador de serviço logístico é realmente um elemento crítico para a vantagem competitiva do fabricante ou varejista no longo prazo. A tabela 6 ilustra estas diferenças.

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ALGUNS EXEMPLOS

Nesta seção apresentamos casos reais de parcerias entre fabricantes e prestadores de serviço logístico, as quais em função das características e das motivações de cada empresa assumiram diferentes níveis de integração.

  • Exel Logistics & Nabisco (Reino Unido): A Nabisco no Reino Unido acredita que a melhor forma de se relacionar com seus parceiros consiste no estabelecimento de regras básicas logo no início do relacionamento. O contrato com a Exel Logistics (seu principal prestador de serviço logístico) tem renovação anual e contempla itens como procedimentos para dissolução da parceria e cláusulas prevendo alteração das circunstâncias iniciais. Este é um exemplo característico de parceria do Tipo I.
  • Robin Transport & General Motors (EUA): A Robin Transport foi pioneira no desenvolvimento de carretas com paredes de lona (siders), facilitando e agilizando o carregamento e descarregamento de peças nas instalações da GM em Michigan. Apesar da montadora não haver sido consultada previamente sobre a alteração nos veículos, beneficiou a Robin Transport com a condição de transportadora preferencial e bonificação no preço do frete.  Esta é uma situação característica do Tipo III, na qual o prestador de serviço teve recompensada sua compreensão a respeito das necessidades de entregas de peças à GM.

CONCLUSÃO

Este artigo apresentou um modelo para auxiliar as empresas no processo de desenvolvimento e implementação de parcerias com prestadores de serviço logístico. Foi visto como as características das empresas bem como suas motivações ao novo relacionamento podem influenciar o nível de integração da parceria e consequentemente o nível de sofisticação de seus instrumentos operacionais e gerenciais.

O questionários de avaliação interna ilustram que cada parceria pode apresentar um padrão específico de desenvolvimento, e que por isto buscar a integração do Tipo III não deve ser necessariamente o objetivo principal das empresas envolvidas.