CPFR – PLANEJAMENTO COLABORATIVO: BUSCA DA REDUÇÃO DE CUSTOS E AUMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO

Historicamente, o padrão de relacionamento entre clientes e fornecedores nas cadeias de suprimento tem se caracterizado por um comportamento distante, individualista, ou até mesmo conflituoso, onde cada empresa foca a atenção nas suas próprias atividades, planejando e executando suas operações de forma isolada e não cooperativa. Entretanto, o ritmo crescente de competição em todo o mundo, causado pelos processos de abertura comercial, desregulamentação, e aumento do comércio internacional, tem levado as empresas a reverem suas antigas práticas de relacionamento.

Em função de seu esforço de cortar custos, aumentar a eficiência e obter vantagem competitiva, as empresas estão sendo levadas a se relacionar com os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos de forma diferente, buscando oportunidades de sinergia dentro do Supply Chain. Esta nova postura se caracteriza por um comportamento cooperativo e pela troca intensiva de informações entre os diversos membros da cadeia de suprimentos. Por trás de todo isto está o pressuposto de que através de uma maior visibilidade ao longo da cadeia é possível alcançar, simultaneamente, substanciais reduções de estoque e melhorias dos níveis de serviço.

Nos últimos anos surgiram várias iniciativas com o intuito de se obter ganhos de competitividade através de um melhor gerenciamento do fluxo de informação ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o intensivo de tecnologia de informação, e a adoção do conceito de parceria pelos diversos participantes das cadeias. Conhecidas genericamente como de Programas de Resposta Rápida (PRR), estas iniciativas englobam tanto por procedimentos operacionais, tais como CRP (Continuos Replenishement Program) e VMI (Vendor Management Inventory), quanto por programas institucionais,  como por exemplo o ECR (Efficient Consumer Response) no setor de produtos de mercearia.

Tanto o CRP quanto o VMI buscam, através da disponibilização de informações a respeito de vendas e estoque, a redução no tempo de ressuprimento, criando desta maneira uma resposta rápida aos movimentos de demanda do consumidor final, evitando desta maneira movimentos antecipativos baseados em previsões de vendas que raramente se confirmam. O ECR, por sua vez, é um programa mais abrangente que além de resposta rápida, também é voltado para o gerenciamento de categorias, o aumento da eficiência das promoções e o lançamento de novos produtos.

A adoção destas iniciativas por parte das empresas tem resultado em substanciais economias, consequência tanto da redução de estoques quanto da diminuição dos  custos de processamento dos pedidos. O Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) é a mais recente iniciativa neste sentido, mas com foco específico no planejamento colaborativo entre as empresas participantes da cadeia de suprimentos. Entretanto, o CPFR não deve ser considerado como um programa de resposta rápida. Como o próprio nome indica, os programas de resposta rápida têm como objetivo permitir que os fabricantes e seus clientes varejistas sejam capazes de reagir rapidamente à demanda do consumidor final, conseguindo ao mesmo tempo uma redução no estoque existente em toda a cadeia de suprimento, e um aumento na disponibilidade para o consumidor final. O CPFR também busca uma redução nos níveis de estoque combinada com uma melhoria nos níveis de serviço. No entanto, enquanto os PRRs buscam este objetivo com base no fluxo de informações sobre a demanda real do consumidor final, o CPFR se baseia na da elaboração conjunta de previsões de venda e num planejamento de ressuprimento, levando em consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas do fornecedor industrial ou do  cliente varejista / distribuidor. Desta forma, o CPFR difere dos programas de resposta rápida pelo fato de estar focado nos processos de previsão de vendas e planejamento de ressuprimento / produção, o que faz com que o mesmo adquira uma postura proativa em relação à demanda final, em contraste a lógica reativa dos PRRs.

DEFINIÇÃO E OBJETIVO

O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary Interindustry Commerce Standarts (VICS), um comitê fundado em 1986 e formado por representantes de diversas empresas, com o objetivo de aumentar a eficiência das Cadeias de Suprimento, particularmente no setor de varejo, através do estabelecimento de padrões que facilitem os fluxos físico e de informações .

Através deste conjunto de normas e procedimentos é possível criar processos de negócios no qual fabricantes e varejistas / distribuidores concordem em estabelecer objetivos comuns, desenvolver planos operacionais e de vendas e, compartilham estes planos via transmissão eletrônica, trabalhando em conjunto na geração e atualização de previsões de venda ressuprimento. A intensidade da comunicação entre as empresas possibilita que, caso ocorram mudanças na demanda final, causadas por campanhas promocionais ou políticas de vendas, os planos conjuntos possam ser ajustados imediatamente, minimizando desta forma custo de correção. Através deste planejamento conjunto, torna-se possível sincronizar o ciclo de compras do cliente com o ciclo de produção do fabricante.

O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um planejamento compartilhado, uma maior precisão nas previsões de vendas e nos planos de ressuprimento. Em decorrência, torna-se possível a diminuição dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos e a obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua vez tende  resultar em um aumento nas vendas.

VANTAGENS E UTILIZAÇÃO DO CPFR

Do ponto de vista dos fornecedores, o CPFR representa uma real oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e dos ciclos operacionais. Isto se deve à possibilidade de realização do planejamento de produção e distribuição em função da demanda final, sendo possível, inclusive, realizar ações em conjunto com o varejista, visando uma adequação às restrições identificadas na capacidade de produção ou distribuição. Outra vantagem é a possibilidade de se trabalhar de uma forma mais estável, uma vez que se tem informação da demanda final, não contaminada por reações especulativas das demandas intermediárias. Isto significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá conhecimento do calendário de promoções do varejista e consequentemente dos picos de vendas, fazendo com diminuam as chances de falta ou excesso de produto. As economias provenientes destas vantagens podem ser partilhadas com os clientes através da reduçã
o do preço do produto.

Do ponto de vista dos varejistas, a grande vantagem é o comprometimento do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preços a longo prazo. Este comprometimento resulta em redução dos índices de falta de produtos, particularmente durante os períodos de promoção, pois o fornecedor já estará preparado para suprir o aumento repentino na demanda. Outra consequência é a redução nos níveis de estoque, particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é função das incertezas associadas com o fornecimento. Vale ressaltar que esta confiança depositada no fornecedor não é proveniente apenas de algum tipo de contrato, e sim do fato do planejamento conjunto das vendas levar em consideração as restrições existentes em ambas as partes. Fica portanto claro que o CPFR não é um modelo voltado apenas para redução de preços, e sim na divisão dos riscos recompensas entre fornecedor e cliente.

O PROCESSO DO CPFR

De forma geral, o CPFR funciona da seguinte maneira: inicialmente cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas utilizando os métodos e sistemas padrões para cada uma. Estas previsões são então compartilhadas e, através de um software de CPFR são comparadas. Caso sejam identificadas diferenças significativas estas são reavaliadas conjuntamente. Após se chegar a um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão conjunta de vendas, que irá servir de input para o plano de ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparação dos planos e discussão em cima das exceções. Vale ressaltar que a elaboração do plano de ressuprimento leva em conta as restrições do fabricante, tais como capacidade de produção. Uma vez definido, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de ordens por parte do distribuidor/varejista para o fabricante.

Este processo ocorre periodicamente, não só para se realizar o planejamento para outros períodos, como também para reavaliar os planos já existentes. Esta reavaliação é necessária uma vez que as previsões individuais de venda de cada empresa podem ter sofrido alterações após o planejamento conjunto. Por exemplo, o varejista pode ter decidido realizar uma promoção que não estava prevista anteriormente, e desta forma passa a prever um aumento nas vendas. A medida que este processo vai se repetindo, ordens previstas passam a ser tornar pedidos firmes.

Desta forma, seu processo é dividido em nove passos, descritos a seguir.

Etapa 1: Consiste na elaboração de um acordo no qual as empresas parceiras estabelecem as normas e regras para a relação de colaboração, as expectativas de cada parte e as ações e recursos necessários para o sucesso.

Etapa 2: Definição de um plano de negócios conjunto, o qual descreve quais categorias de produtos serão inseridas no processo, objetivos traçados, estratégias e táticas a serem utilizadas (estratégias de cada categoria, calendário promocional, etc.). Também são definidos os parâmetros do gerenciamento de cada categoria tais como: pedidos mínimos ou múltiplos, lead times, intervalo entre pedidos, etc.. Este plano de negócio conjunto é reavaliado periodicamente, normalmente a cada 4 ou 6 meses, e serve de base para o planejamento e controle das atividades do dia-a-dia.

Etapa 3: Consiste no desenvolvimento das previsões de vendas individuais de cada empresa. A diferença existente no CPFR para esta atividade é que ambas as empresas dispõem de todas as informações necessárias para tanto. O fabricante utiliza informações dos PDV’s do varejista bem como seu calendário de promoções assim como o varejista leva em consideração as atividades de marketing do fabricante. Existe também um outro tipo de informação a ser utilizada: o histórico de exceções ocorridas nas comparações passadas entre as duas previsões. Estas previsões individuais são importantes pois cada empresa a realiza com diferentes perspectivas, por exemplo o varejista realiza sua previsão para a venda de produtos em cada ponto de venda (loja), ao passo que o fabricante/distribuidor a realiza visando as vendas totais do varejo, muitas vezes apoiado por relatórios de instituições tais como o ACNielsen.

Etapa 4: É feita a identificação de exceções através da comparação entre as previsões realizadas pelo varejista e pelo fabricante/distribuidor. Como cada empresa pode ter que gerenciar milhares de itens, em várias localidades, não é factível que se espere que os planejadores das empresas detectem as diferenças significativas existentes entre as duas previsões, abrangendo todos os itens e localidades. Desta forma a comparação é realizada por sistemas on-line, nos quais cada empresa joga suas previsões, para que, em função dos parâmetros definidos no plano de trabalho conjunto, as exceções sejam identificadas. O sistema então alertará os planejadores apenas para os conjuntos de previsões de itens/localidades para os quais as diferenças são relevantes. Desta forma o trabalho das equipes de planejamento conjunto fica focado apenas nas questões que realmente demandam análises.

A identificação das exceções é baseada na idéia de que se as previsões de um determinado item são semelhantes o bastante, então este item não merece maiores atenções, pois sendo as diferenças pequenas estas irão causar variações mínimas nos planejamentos de ressuprimento, podendo portanto ser absorvidas pelo estoque de segurança. Uma questão crucial é a determinação dos limites após os quais as diferenças passam a ser relevantes, sendo determinados no plano de negócios conjunto e que também devem ser reavaliados periodicamente. Estes limites podem variar em função do horizonte para o qual se está comparando as previsões. Por exemplo, ao se comparar previsões para a semana seguinte, uma diferença de 5% pode ser relevante. Entretanto, ao se comparar previsões para quatro semanas a frente podem ser aceitas diferenças superiores, como por exemplo 15%. A figura 1 ilustra como a identificação das exceções se dá ao longo do tempo.

Etapa 5: As exceções identificadas são analisadas conjuntamente pelos times de planejadores das duas empresas, buscando-se as razões pelas quais estas exceções ocorreram, procurando ao mesmo tempo chegar a um consenso acerca do valor previsto. Este trabalho em conjunto pode ser realizado através de telefone, e-mail, vídeo conferências ou até mesmo de reuniões físicas. Os motivos para o surgimento de exceções podem estar relacionados a mudanças feitas por uma das empresas em aspectos que causam impactos nas vendas e que por alguma razão não foram comunicadas para a empresa parceira, como por exemplo a realização de uma promoção não prevista, como também por expectativas diferenciadas por parte do dois times com relação a alguns fatores, como o impacto que uma promoção programada terá sobre as vendas. Uma vez que as exceções tenham sido analisadas e se tenha obtido um consenso sobre as mesmas, as mudanças são então incorporadas ao plano de previsões.

Etapa 6: Consiste na elaboração de uma previsão das ordens de ressuprimento, tendo como base o plano de previsões de venda. A partir deste ponto o CPFR passa a tratar do planejamento do ressuprimento do varejista em função de uma previsão de vendas comum. Esta previsão das ordens leva em consideração não apenas a previsão de vendas mas também outros fatores já pré-determinados como políticas de estoque, frequência de pedidos e lead times de ressuprimento.

Etapa 7: Assim como o ocorrido com a previsão de vendas, também é realizada uma busca por exceções para a previsão de ordens. Estas exceções no entanto são relacionadas às restrições existentes por parte do fabricante/distribuidor no que diz respeito à capacidade de atendimento das ordens previstas. Esta capacidade de atendimento pode estar associada a capacidade de produção, antecedência necessária para o planejamento da produção, obtenção de insumos entre outros aspectos. Mais uma vez a identificação das exceções segue parâmetros pré-determinados, ou seja, serão classificadas como exceções apenas as restrições que causem impactos significativos na operação.

Etapa 8: As exceções identificadas são analisadas e negociadas conjuntamente, de modo que o fornecedor tenha capacidade de atender a previsão de ordens. Durante esta negociação o varejista pode por exemplo adiar alguma atividade promocional a fim de permitir que o fornecedor tenha tempo de disponibilizar produtos suficientes para atender o aumento repentino na demanda, evitando assim que ocorra falta do produto durante promoção. As decisões tomadas nesta etapa podem muitas vezes afetar o plano de previsão de vendas feito anteriormente, como no caso do adiamento da promoção; caso isto ocorra uma nova previsão deve ser realizada, reiniciando o processo. Após a análise e negociação das exceções, o plano de previsão de ordens é alterado.

Esta etapa representa a grande vantagem do CPFR para o varejista, pois ao mesmo tempo que consegue reduzir os níveis de estoque, obtém também um maior grau de segurança no ressuprimento. Esta também é a etapa na qual o CPFR se difere dos programas de resposta rápida, uma vez que a cadeia está realizando seu planejamento em função da demanda real, e não só se preparando para responder rapidamente.

Etapa 9: A última etapa do CPFR é a transformação de ordens previstas em pedidos firmes. Este processo pode ser automatizado através da adoção de períodos de congelamento, ou seja, um pedido previsto é constantemente reavaliado e, a partir de determinado período de tempo contado em função do momento em que deve ser entregue, este passa automaticamente a ser um pedido firme, não podendo portanto sofrer alterações.

Uma questão que pode ser colocada é a seguinte: se as previsões de pedidos são automaticamente transformadas em pedidos firmes, como é estabelecido o preço? Há negociação? Uma vez estabelecida a relação de colaboração, a negociação de preço deixa de ser uma barreira ou processo existente em cada ciclo de ressuprimento (compra). O comprometimento entre as duas empresas através do CPFR faz com que a negociação de preço seja acordada periodicamente, não fazendo mais parte das atividades do dia-a-dia da relação entre as empresas. Desta forma, para produtos do tipo commodity¬, com muitas alternativas de fornecedores, sem diferenciação, ou onde o preço é o principal fator de aquisição, o CPFR não é muito adequado. O CPFR é aplicável para empresas que aceitam abrir mão de vantagens de curto-prazo, obtidas através de negociação de preço, para buscar os benefícios mútuos de uma relação de longo prazo.

RESULTADOS PRÁTICOS DO CPFR

O CPFR já está começando a se tornar realidade, havendo atualmente várias empresas ativamente envolvidas em sua adoção, refinamento e treinamento tais como: Wal-Mart, Procter&Gamble, Nabisco, Warner Lambert, Andersen Consulting, Eastman Kodak, JC Penney, Kimberley-Clark, Kmart e NCR.

Um indicador de como o CPFR já está sendo utilizado é o resultado de uma pesquisa realizada pela Syncra System, publicado em abril deste ano e disponível no site da empresa (www.syncrasystems.com). A pesquisa foi feita em cerca de 120 empresas do setor de bens de consumo, abrangendo fabricantes, varejistas, atacadistas e distribuidores. Segunda a pesquisa, cerca de 79% das empresas pesquisadas estão envolvidas, em algum grau, com iniciativas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, e o CPFR já desponta como o terceiro modelo de gestão mais utilizado, estando menos presente nas empresas apenas em relação ao VMI e ao ECR. Estes resultados podem ser vistos no gráfico 1. Vale ressaltar que a utilização do CPFR não gera necessariamente uma diminuição da utilização das outras iniciativas de Supply Chain. O ECR por exemplo é um programa, como já foi visto, que engloba vários aspectos, estando o CPFR focada na parte de ressuprimento das mercadorias.
Ainda com relação à pesquisa, as empresas envolvidas com o processo CPFR já estão obtendo benefícios concretos, muitos dos quais já previstos. Os principais resultados apontados foram os seguintes:

• Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo
• Redução no erro de previsão
• Redução no ciclo de ressuprimento
• Redução nos níveis de estoque com consequente aumento no giro dos mesmos
• Suavização da demanda para os fornecedores
• Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas
• Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de reposição por loja
• Aumentos no nível de serviço dos fornecedores
• Redução dos custos de planejamento de produção.

Estes resultados mostram que, apesar de ser um conceito recente, o CPFR vem obtendo uma aceitação crescente, sendo implementado por muitas das principais empresas de bens de consumo. Esta aceitação deve apresentar um crescimento ainda mais acentuado a medida que os benefícios obtidos se tornem mais visíveis, consolidando o CPFR como um modelo de gestão da cadeia de suprimentos extremamente vantajoso tanto para varejistas quanto para fabricantes.

BIBLIOGRAFIA

Para um estudo mais detalhado acerca do CPFR, é indicado o site criado pelo comitê VICS para o programa: www.cpfr.org