COLABORAÇÃO: A CHAVE PARA UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo, apresentamos as iniciativas de colaboração como elementos-chave para a construção de cadeias de suprimentos econômica, social e ambientalmente sustentáveis, fazendo um resgate histórico das estratégias competitivas dessas cadeias ao longo do último século e mostrando por que os novos desafios nos obrigam a buscar um modelo de gestão mais sustentável. Nesta segunda parte, revisitaremos algumas práticas consagradas nas relações com clientes e fornecedores e discutiremos alguns novos indicadores, que refletem a sustentabilidade nas três dimensões do Triple Bottom-Line.

GREENDEX

Desenvolvido pela National Geographic Society em parceria com a GlobeScan, o Greendex é um medidor do comportamento dos consumidores rumo ao consumo sustentável. Esse índice é calculado com base em dados coletados em pesquisa feita atualmente em 17 países com 17.000 participantes. Ele analisa o comportamento desses consumidores em 65 áreas divididas em quatro grandes grupos: habitação, transporte, alimentação e bens. Os países recebem, então, pontuações e são classificados de acordo com o impacto ambiental causado por seu padrão de consumo. Índices baixos implicam em grandes impactos.

A Figura 1 apresenta um esquema com algumas das variáveis analisadas pela pesquisa para cálculos do Greendex, assim como o peso atribuído a cada uma1.

Figura 1 – Variáveis analisadas pelo Greendex Fonte: 2010 Grendex Report

A pesquisa para elaboração do Greendex iniciou-se em 2008 e contou com a participação de 14 países, dentre os quais estava o Brasil. O País participou de todas as edições e sempre manteve uma posição de destaque, estando sempre entre os três índices mais elevados da pesquisa. Atualmente é o segundo país com maior pontuação, sendo superado apenas pela Índia (2010 Greendex).

Figura 2 – Pontuação do Brasil no Greendex  Fonte: 2010 Grendex Report

O que se observa de maneira geral nos resultados da pesquisa é que os chamados países em desenvolvimento são os que apresentam melhores resultados e vêm demonstrando uma tendência a aumentar esses índices, refletindo um consumo cada vez mais sustentável.
Obviamente, pode-se questionar o resultado desta pesquisa dizendo que os países em desenvolvimento, com renda per capita menor que a dos países desenvolvidos, têm menos poder de consumo e, portanto, obtêm uma melhor pontuação no índice. No entanto, o fato destes melhorarem seus resultados enquanto se industrializam mostra uma preocupação com o uso de tecnologias menos poluentes e um consumo mais consciente.

Figura 3 – Pontuação geral no Greendex 2010 Fonte: National Geographic

Na edição de 2010, a grande responsável pelo aumento desses índices, na maioria dos países participantes, foi a área de habitação. Esse resultado reflete uma conscientização por parte da maioria dos consumidores com relação a recursos energéticos e racionalização do consumo de água. As outras áreas apresentaram resultados variados; dependendo do país, podem ter aumentado ou diminuído.

Entretanto, um resultado interessante da pesquisa de 2010 foi que, apesar de a área “Bens” ter tido resultados variados, os consumidores, de maneira geral, estão cada vez mais inclinados a adquirir produtos ambientalmente amigáveis, mesmo que paguem mais, e tendem a rejeitar certos produtos por razões ambientais. Esse resultado é muito importante para as empresas, pois indica que seus clientes estão considerando o risco ambiental que um produto apresenta como um fator cada vez mais importante na hora de optar por consumí-lo ou não.

E o Brasil, está seguindo a tendência mundial?

O País, como dito anteriormente, apresenta o segundo maior índice Greendex. Alguns pontos de destaque do Brasil nessa pesquisa foram na área “Habitação”, na qual os brasileiros apresentaram o melhor resultado de todos os países pesquisados, e “Alimentação”, em que o Brasil obteve o segundo pior índice, em consequência de a dieta dos brasileiros ser rica em carne bovina, o que impacta negativamente no índice.

Na área de “Bens”, o Brasil apresenta o 4º maior índice. Em torno de 27% dos consumidores declararam sempre rejeitar produtos nocivos ao meio ambiente e 25% sempre dão preferência a produtos amigáveis ao meio ambiente. A conclusão da pesquisa é que, em países como Brasil e China, o comportamento dos consumidores tem se modificado e caminha para um consumo mais sustentável.

Ainda foi apontada, nessa pesquisa, que a grande barreira ao consumo sustentável, relatada pelos consumidores, é a falta de informação confiável por parte das empresas sobre o verdadeiro impacto ambiental de seus produtos. Apenas 12% dos consumidores no Brasil enxergam os esforços das empresas nacionais em garantir um ambiente mais limpo.

Conclui-se, então, que além das empresas terem de se moldar a essa demanda mais “verde”, elas devem ter clareza e transparência na comunicação com os consumidores e a sociedade de maneira geral.

A seguir, será apresentado um instrumento que permite essa comunicação: os balanços socioambientais.

BALANÇOS SOCIOAMBIENTAIS

O balanço patrimonial da contabilidade clássica é uma demonstração contábil que objetiva evidenciar o patrimônio de uma organização ou entidade em um dado momento. Esse demonstrativo surgiu para atender a necessidades gerenciais que, com o crescimento da importância de acionistas e investidores, tornou-se um instrumento de comunicação sobre resultados financeiros valioso para as empresas. O lucro era o mais importante, pois possibilitava montar fluxos de caixa descontados ao longo do tempo para avaliar uma empresa e, com isso, precificar suas ações.

Entretanto, como foi ressaltada na seção anterior deste artigo, observando os resultados do Greendex, a avaliação de desempenho de uma empresa baseada apenas na lógica do lucro não é mais suficiente para os consumidores. Num mundo cada vez mais preocupado com os impactos ambientais e sociais causados pelas ações humanas, uma empresa que deseje se inserir e sobreviver nesse mercado deve também ser transparente em seus compromissos e atitudes para com a sociedade. A responsabilidade da empresa não se restringe mais somente ao acionista, ela atinge também outros públicos.

É nesse cenário que os balanços socioambientais vêm ganhando destaque. Esses demonstrativos reúnem as informações sobre a situação das empresas com relação a questões sociais e ambientais. Um balanço social contempla o perfil do empreendimento, seus princípios e valores, governança corporativa e indicadores de desempenho econômico, social e ambiental – o Triple Bottom-Line. Pode-se citar como exemplo o balanço socioambiental de 2010 do Banco Santander, que contém informações desde a exploração de recursos hídricos até as medidas tomadas pela empresa no combate à exploração do trabalho infantil.

Em outras palavras, a transparência atualmente exigida pela sociedade é apresentada nesses balanços, que também podem ser chamados de Relatório de Sustentabilidade Empresarial, Relatório Social e Relatório Socioambiental, entre outros.

A ideia de transparência socioambiental não é tão nova assim. O conceito de responsabilidade social das empresas data da Grande Depressão de 1929. Na época, porém, responsabilidade social estava fortemente ligada a ações de caridade. Foi somente a partir da década de 1960, com a Guerra do Vietnã, que os consumidores passaram a exigir maiores informações sobre os impactos ambientais e sociais das empresas, e o termo responsabilidade socioambiental começou a ganhar os moldes de hoje.

No Brasil, somente na década de 1990 o conceito ganhou força, com a ajuda de entidades como o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas – Ibase. O primeiro balanço social brasileiro foi publicado em 1986 pela Nitrofértil e sua grande preocupação era informar as ações aos seus funcionários. Atualmente, estima-se que 300 empresas brasileiras publiquem balanços socioambientais. Dentre eles podem ser identificados três modelos mais utilizados:

Modelo Ibase – é um dos mais antigos e apresenta, detalhadamente, números relacionados aos projetos e ações de cunho social e ambiental das empresas. É um modelo simples e de caráter voluntário. Petrobras e Bradesco são algumas das empresas de destaque que usam esse modelo;

Modelo Instituto Ethos – utiliza os dados do Ibase, porém apresenta-os de maneira mais detalhada com auxílio de indicadores. Além disso, também apresenta impactos ambientais como poluição e desmatamento;

GRI (Global Report Iniciative) – esse modelo de balanço é usado internacionalmente e apresenta as informações econômicas, sociais e ambientais da organização. Várias empresas no mundo o usam, como a Microsoft e a Unilever. Uma vantagem desse modelo é que pode ser usado para comparação com outras empresas.

Os balanços sociais ainda são recentes no País; entretanto, já começam a ser valorizados e encarados como fotografias das atividades da empresa e seu impacto na sociedade e no meio ambiente. É o mecanismo mais eficiente para oferecer a transparência cada vez mais exigida pelos consumidores. No entanto, ainda falta, no Brasil, a obrigatoriedade para que as empresas publiquem seus balanços socioambientais de forma padronizada, permitindo a comparação com outras empresas e a evolução histórica das iniciativas sustentáveis.

S&OP SUSTENTÁVEL

Como vimos acima, cerca de 300 empresas brasileiras divulgam anualmente seus balanços socioambientais. Um número muito maior, entretanto, declara em sua missão, visão e valores, uma preocupação com a sustentabilidade ambiental e social. Quantas empresas declaram abertamente que sua missão é apenas gerar lucro para seus acionistas? Quantas colocam que seus valores são maximizar seus resultados financeiros, mesmo que isto signifique subjugar fornecedores mais fracos, obrigando-os a oferecer péssimas condições de trabalho a seus funcionários, ou degradar o meio ambiente? Resposta: nenhuma! Muito mais fácil é ler nos websites das empresas que estas pretendem crescer “preservando o meio ambiente” e “respeitando a sociedade”.

Era de se esperar, pois, que o dia a dia de suas operações refletisse seus valores declarados. Notícias recentes parecem indicar que isso não acontece. Basta olhar o noticiário, ou mesmo os balanços socioambientais, para perceber que as iniciativas “sustentáveis” muitas vezes não estão relacionadas com a operação ou outros aspectos do negócio, parecendo estar mais relacionadas com a antiga visão assistencialista e de caridade. Na operação, continua valendo a busca pela maximização do resultado financeiro, sem uma preocupação com questões sociais e ambientais, que ficam relegadas a um departamento específico dentro das áreas de Marketing ou Relações com Investidores.

Para tentar trazer os valores estratégicos da empresa para o dia a dia da operação, uma alternativa é incorporar indicadores de sustentabilidade ao processo de S&OP (Sales and Operations Planning), que como vimos nos resultados da pesquisa do ano passado, já é uma realidade no planejamento das empresas brasileiras.

Tradicionalmente, os indicadores de S&OP estão relacionados à eficácia, quando a empresa enfrenta restrição de capacidade para atender à demanda, ou eficiência, quando ela precisa reduzir seus custos operacionais. Ambos, no entanto, relacionam-se com a lucratividade, não considerando questões ambientais e sociais. Da mesma forma que uma das principais contribuições do processo de S&OP é fazer um alinhamento entre a estratégia das empresas e as decisões comerciais e de operações, fazendo com que todos compreendam o porquê das decisões tomadas, ele pode servir também como forte aliado para que as intenções de sustentabilidade da empresa sejam refletidas em sua operação.

Por exemplo, ao invés de medir apenas a quantidade de óleo diesel consumido em uma operação (eficiência), por que não medir também as emissões de gases do efeito estufa (sustentabilidade ambiental)? Medir a satisfação dos clientes é fundamental para a empresa (eficácia/eficiência), mas por que não fazer pesquisas de satisfação com as comunidades no entorno de onde a empresa opera (sustentabilidade social)? Talvez isso seja visto por alguns como algo fora do contexto de negócios, ou mesmo sonhador, como era a discussão sobre a importância do serviço logístico na decisão de compra do cliente no início dos anos 1990 no Brasil. Hoje, 20 anos depois, parece óbvia a necessidade de medir as dimensões de serviço, como disponibilidade, tempo de ciclo ou consistência do prazo de entrega.

Assim, o S&OP Sustentável (Susteinable S&OP) nada mais é do que considerar os impactos ambientais e sociais da operação, da mesma forma que é analisada a demanda e as capacidades operacionais de atendimento da mesma, com indicadores e metas definidos.

DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Uma empresa que declara em seus valores estratégicos a preocupação com questões sociais e com o meio ambiente não pode conseguir algum resultado agindo de forma isolada nos dias de hoje. Ela faz parte de uma cadeia longa e complexa, e fechar os olhos para o que acontece fora de suas “fronteiras” jurídicas é, no mínimo, uma modalidade de autoengano. Assim, uma empresa que deseja mudar seus valores e se tornar verdadeiramente sustentável deve olhar para além de suas fronteiras e buscar, cada vez mais, estratégias colaborativas com seus fornecedores e clientes.

O programa de desenvolvimento de fornecedores (PDF) é uma delas. Ele consiste em iniciativas voltadas para a melhoria da capacidade e condições dos fornecedores atuais ou em processos criteriosos de seleção de novos parceiros. Como a capacidade de uma empresa de oferecer um produto com qualidade e no tempo certo está fortemente ligada aos seus fornecedores, o PDF é uma forma de garantir também competitividade para a organização.

Um programa tradicional de desenvolvimento de fornecedores, em geral, aborda aspectos relacionados ao cumprimento de prazos de entregas, fornecimento de itens de qualidade, oferta de preços competitivos, bom histórico e referências do fornecedor e cumprimento dos acordos anteriores. Por exemplo, o programa de desenvolvimento de fornecedores da Honda abrange a manutenção de seus fornecedores, incluindo desenvolvimento e desenho de componentes, soluções de problemas em conjunto e compartilhamento de conhecimentos em um estudo direto do chão de fábrica. Isso, no entanto, não é suficiente sob o prisma do Triple Bottom-Line.

Por exemplo, uma empresa que contrata um fornecedor depois de um processo rigoroso de seleção, sempre se preocupando com a qualidade do produto, faz investimentos no mesmo de tal forma que ele sempre consegue entregar o produto com nível de qualidade excelente; porém, para isso, o fornecedor expõe seus trabalhadores a situações degradantes. Qual a posição dessa empresa diante de um mercado que, como vem sendo mostrado neste artigo, tem desenvolvido uma postura de maior preocupação com o ambiente e com aspectos sociais, e que exige o mesmo das organizações?

Outro exemplo é o grupo Inditex, proprietário de marcas como Zara, Massimo Dutti e Pull&Bear, com presença em 78 mercados de cinco continentes e mais de 5,2 mil lojas, sendo o maior grupo têxtil do mundo. Em agosto deste ano, o grupo anunciou a revisão do sistema de produção de seus fornecedores da Zara no Brasil. Essa ação foi motivada pela emissão, por autoridades brasileiras, de 52 autos de infração contra duas subcontratadas que produzem roupas e fornecem para a Inditex em território nacional. As costureiras desses fornecedores eram submetidas a longas jornadas de trabalho, com salários variando de R$ 246,00 e R$450,00. Após a descoberta desses casos, as ações da empresa na Espanha caíram 4%.

Um programa de desenvolvimento de fornecedores aparece, então, como uma importante ferramenta para o desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos sustentável, à medida que olha e avalia além dos aspectos operacionais.

Inicialmente, a empresa deve deixar claro suas metas e objetivos, incluindo o aspecto socioambiental. No momento de seleção e avaliação dos fornecedores devem ser analisados, além dos habituais parâmetros de capacidade e qualidade, aqueles relacionados à responsabilidade ambiental e social do fornecedor. Será que ele faz bom proveito de recursos naturais? Seus processos são nocivos ao ambiente? A quais condições seus trabalhadores estão expostos?

Se o fornecedor apresenta deficiências em algum desses aspectos, como, por exemplo, se ele apresenta níveis de emissão de gases poluentes acima dos esperados pela empresa contratante, deve-se identificar a causa de tal deficiência e gerar um projeto de melhoria, estimando custos e cronogramas para que o mesmo possa ser apresentado e defendido na esfera decisória da empresa.

O processo de desenvolvimento de fornecedores é uma importante ferramenta de melhoramento contínuo da qualidade da empresa e um poderoso gerador de vantagem competitiva. Essa vantagem, atualmente, não está somente ligada à qualidade de produtos. O desenvolvimento de fornecedores também pode contribuir para o surgimento de uma cadeia sustentável cada vez mais exigida pela sociedade.

COLLABORATIVE CONSUMPTION

Uma recente iniciativa que promete transformar as relações nas cadeias de suprimentos nos próximos anos é o consumo colaborativo, impulsionado pelo crescimento das redes sociais. O princípio é muito simples: ao invés da posse de bens, os consumidores querem os benefícios de seu uso. Por exemplo, uma furadeira permanece ligada, em média, apenas 15 minutos durante toda a sua vida útil. Na verdade, as pessoas não querem a furadeira, mas os furos que ela é capaz de fazer. O mesmo ocorre com automóveis, que ficam parados por 22 horas/dia, ou seja, 92% do tempo. Tirando os aficionados por automóveis, o que as pessoas desejam é a possibilidade de se locomover com comodidade.

Já são inúmeros os websites incentivando trocas de produtos pela Internet, empréstimos, doações ou mesmo aluguel de itens de pouco uso ou de uso específico. O quadro abaixo, retirado do livro What’s Mine Is Yours (O Que é Meu, é Seu), mostra a evolução do mercado de automóveis, chegando até – com o uso de redes sociais – ao aluguel de carros entre pessoas. No campus da UFRJ, na Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, estudantes de engenharia criaram, recentemente, um site para oferecer e solicitar caronas que tem sido um grande sucesso e criou um verdadeiro mercado paralelo de transportes.

Figura 4 – Evolução do mercado de automóveis Fonte: What’s Mine Is Yours

Neste novo mercado, a reputação é mais importante do que o crédito e a área de logística desempenha papel fundamental, mais importante do que a produção, pois o acesso é o que de fato interessa para os clientes, e não a posse. Assim, é possível acreditar que a relação de consumo pode se tornar mais sustentável.

Quadro 1 – Transformação da sociedade de consumo de massa para o consumo colaborativo Fonte: What’s Mine Is Yours

O quadro acima, também retirado do livro What’s Mine Is Yours, faz um resumo da transformação da sociedade de consumo em massa para o consumo colaborativo das redes sociais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Já não basta que as empresas maximizem seu lucro e fechem os olhos para o impacto que causam na sociedade e no ambiente. Em um mundo com acesso cada vez maior à informação e com níveis de exigência mais sofisticados, iniciativas como S&OP sustentável e desenvolvimento de fornecedores se apresentam como meios para as empresas se adequarem a essa nova e crescente demanda.

Este artigo procurou apresentar, de maneira geral, algumas iniciativas de colaboração e indicadores que podem levar a mudanças significativas nas relações tradicionais na cadeia de suprimentos, tornando-a mais competitiva e mais sustentável. Podemos resumir estas iniciativas em cinco atitudes de transformação:

Crie indicadores que reflitam uma verdadeira preocupação com o ambiente e a sociedade;

Seja transparente;

Incorpore os indicadores de sustentabilidade ao processo de planejamento operacional;

Sinta-se responsável por seus parceiros comerciais;

Repense o padrão de consumo do seu negócio.

Lembre-se: muitas “verdades” atuais não o eram há cerca de 20 anos e empresas que não vislumbraram e anteciparam novas necessidades não estão aí para contar suas histórias.

BIBLIOGRAFIA

Botsman, Rachel; Roo, Rogers. What’s mine is yours: The Rise of Collaborative Consumption. New York: Harper Business, 304 páginas, 2010.
Bowersox, D.; Closs, D.; e Cooper, M.B. Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill, 480 páginas, 2009.
Capra, Fritjof. As conexões ocultas. 5ª ed. São Paulo: Editora Cultrix, 2006.
Ghemawat, P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.The Business History Review, v. 76, nº 1, 2002.
Gulati, R.; Lavie, D.; Singh, H. The nature of partnering experience and the gains from alliances.Strategic Management Journal, v. 30, nº 11, 2009.
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookland, 2000.
Panorama Logística Verde, ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, 2010.
Porter, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

1 – Para ver o cálculo detalhado do Greendex, acesse a página http://environment.nationalgeographic.com/environment/greendex/?source=A-to-Z

Autores: Leonardo Julianelli e Jéssica Silva