COLABORAÇÃO: A CHAVE PARA UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL – PARTE 1

Este artigo procura apresentar as iniciativas de colaboração como elementos-chave para a construção de cadeias de suprimentos econômica, social e ambientalmente sustentáveis. Nessa primeira parte do artigo, será apresentado um apanhado histórico das estratégias competitivas das cadeias de suprimentos no século XX, os problemas oriundos destas práticas e como a colaboração com parceiros comerciais pode oferecer um novo modelo de gestão mais sustentável. Na segunda parte, será feita uma apresentação das principais práticas colaborativas e como estas transformam os valores que orientam o mercado.

BUG DO MILÊNIO

O século XX foi caracterizado por profundas transformações econômicas, sociais e culturais. Grande parte deste período foi marcado pela disputa entre dois modelos econômicos que divergiam quanto à forma de distribuição de riqueza: o socialismo, que pregava a distribuição igualitária, e o capitalismo, que propunha a liberdade individual para a acumulação de riquezas. No entanto, ambos os modelos se baseavam na mesma forma de produção de riqueza, com a exploração do meio ambiente e do trabalho intensivo (Hobsbawn, 1997).

Para entendermos estas transformações e, sobretudo, os graves problemas com os quais nos deparamos no final do século XX e início do século XXI, analisemos o formato predominante de geração de riqueza. A cadeia de suprimentos tradicional, conforme descrita por Bowersox, Closs e Cooper (2009), inicia-se na extração da matéria-prima da natureza, passa pela transformação desse material através de processos produtivos intensivos em capital e pessoas, pela distribuição dos produtos, consumo e descarte dos rejeitos. O problema é que esse formato linear da economia de materiais, conforme descrito acima, não é sustentável num planeta com recursos naturais finitos.

Para produzir itens que serão consumidos por um número cada vez maior de pessoas, é preciso extrair cada vez uma quantidade maior de minerais do subsolo, produzir energia através da combustão de materiais fósseis, substituir as matas nativas para extração de madeira e abertura de campos de pastagem e produção agrícola de larga escala. Tudo isso levou a um esgotamento dos recursos naturais do planeta e, como consequência do aumento da emissão de gases causadores do efeito estufa na atmosfera, ao aumento da temperatura média, diminuição das calotas polares e aumento do nível do mar. Nos Estados Unidos, a maior economia do planeta, restam apenas 4% das florestas originais e 40% de suas reservas de água não são mais potáveis. Se o restante do planeta tivesse o mesmo nível de consumo dos EUA, seriam necessários os recursos de cinco planetas Terra (Leonard, 2011).

Além dos graves problemas ambientais, também assistimos ao agravamento do quadro social, com intensificação de desigualdades e um forte êxodo rural. Chegamos ao final do século XX com 0,14% da população mundial controlando 50% das riquezas, enquanto 50% da população encontram-se em pobreza extrema, tendo que sobreviver com menos de US$ 2 por dia (Banco Mundial, 2011). Além disso, a crise econômica de 2008 foi, para alguns importantes economistas, um primeiro indício da necessidade de mudar os rumos da economia.

A resposta para todos estes problemas parece depender da quebra de velhos paradigmas e da adoção de uma visão holística, entendendo a interdependência entre os sistemas e stakeholders da cadeia de suprimentos. Para realizar as mudanças tão necessárias, dois aspectos são fundamentais: encarar os problemas complexos de maneira sistêmica e abrangente e reformar os valores da economia para priorizar a colaboração e a interdependência (Capra, 2006).

Os modelos de gestão da cadeia de suprimentos foram concebidos e fundamentados no princípio da economia clássica que serviu para o modelo de geração de valor do século XX. Poderão, então, contribuir ou se adaptar às novas necessidades? Para começar a responder a esta pergunta, vamos analisar a evolução da gestão da cadeia de suprimentos ao longo do último século.

EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Resumindo a definição apresentada inicialmente, uma cadeia de suprimentos consiste de um fluxo de informação que se origina na demanda do consumidor final e permeia os diferentes elos até chegar à matéria-prima na natureza; em contrapartida, temos um contrafluxo de produtos e serviços que se inicia na extração da matéria-prima, produção e distribuição, até que os bens e serviços cheguem ao consumidor final.

A gestão de cada uma das empresas que compõem a cadeia de suprimentos se fundamenta no princípio da teoria econômica clássica, que diz que a função dos gestores é entregar o máximo valor possível para os acionistas. No entanto, as estratégias das empresas para coordenar os fluxos de informação e produtos com seus parceiros comerciais, na tentativa de maximizar o seu valor, vêm se modificando ao longo do tempo (Bowersox, Closs e Cooper, 2009).

Antes da revolução industrial, o fluxo de informação precedia o fluxo de produtos, isto é, todo o processo de fabricação era manufaturado por artesãos que só iniciavam a confecção dos itens após a demanda ocorrer. Se alguém quisesse um sapato, iria até um artesão especializado, que mediria o tamanho do seu pé, cortaria o couro, faria a costura e o acabamento. Ele aceitaria aguardar por todo o tempo necessário para este processo. A conciliação da capacidade produtiva e da demanda não apresentava, pois, grandes desafios. No entanto, apenas uma pequena parcela da população que dispunha de meios para pagar pelo trabalho dos artesãos tinha acesso aos bens de consumo.

Com a revolução industrial e o advento da produção seriada, o preço da fabricação caiu significativamente, dando acesso a bens de consumo a uma maior parcela da população. A produção, a partir deste momento, no entanto, precisou ser padronizada e antecipada em relação à demanda do consumidor final. Hoje, se o consumidor deseja um sapato, vai a uma loja e espera encontrar disponível o par no tamanho que precisa, na cor que gosta e do modelo que deseja. Caso não o encontre, irá procurar em outra loja/cadeia.

Tomemos agora o exemplo clássico de Ford. Até o início da linha de montagem de Ford, em 1908, a produção de um automóvel era totalmente artesanal, realizada a partir do pedido de compra do cliente. Ford lança-se no enorme desafio de produzir automóveis em série. Para compreendermos a magnitude deste desafio, pense que, hoje, um automóvel de padrão médio é composto por cerca de 5.500 itens diferentes. Estes itens possuem um grande investimento em tecnologia e, em geral, ocupam um grande espaço de armazenamento. Isto significa que é necessário coordenar muito bem o fluxo de informações que segue para os fornecedores e o contrafluxo de produtos que vêm deles para que estes cheguem num tempo breve à fábrica para que se realize a montagem do automóvel e sua disponibilização para a venda.

Não é à toa que a indústria automobilística vem desenvolvendo, no último século, modelos de gestão e ferramentas para auxiliá-la neste desafio. Hoje, dispomos de uma série de mecanismos de comunicação que facilitam o fluxo de informações para os fornecedores, tais como EDI, Internet, e-mail, telefone e fax. Também foram desenvolvidas uma série de ferramentas para auxiliar na coordenação do fluxo de produtos, tais como MRP, MRPII e DRP. Em 1908, apesar de o automóvel ser composto por um número menor de itens, nenhuma dessas ferramentas estava disponível.

Ford concluiu que a única forma de lidar com esta complexidade seria coordenando toda a cadeia de valor, da extração da matéria prima à venda dos automóveis. Para isso, criou uma vila a 200 km ao sul de Marabá (PA), batizada de Fordlândia, para extração da borracha dos seringais. Também comprou minas de carvão e minério nos EUA para fabricação de chapas de aço. Com isso, conseguia conciliar os fluxos de informação e de capacidade ao longo de toda sua cadeia produtiva.

Ford tinha clareza de qual era o grande benefício da revolução industrial: dar acesso aos bens de consumo a uma parcela maior da população. Isto fica claro em sua famosa frase: “todo trabalhador com um salário digno terá acesso a um automóvel…”. Esta estratégia de gestão da cadeia de suprimentos ficou conhecida como estratégia da integração vertical. Apesar do grande sucesso, este modelo apresentava uma limitação importante, pois só produzia um único tipo de automóvel e de uma única cor. A continuação da famosa frase de Ford é: “…desde que seja um Ford T preto”.

As pequenas oficinas artesanais que montavam automóveis nos EUA, tais como Chevrolet e Cadillac, resolveram unir-se para competir com Ford. Para isso, optaram por uma estratégia de diferenciação, onde concentrariam seus esforços naquilo que sabiam fazer melhor, ou seja, montar automóveis. Fundaram, assim, a General Motors. Neste novo formato de gestão, onde cada empresa está focada em uma parte específica da cadeia de valor, passa-se a depender de terceiros para a realização das outras etapas.

A primeira consequência disso é observada na operação, pois como a empresa não tem visibilidade nem ingerência sobre as capacidades de seus fornecedores, necessita formar estoques de segurança para se precaver contra possíveis problemas de fornecimento. Outra consequência não menos relevante é o fato de que, neste novo formato, a empresa deve se relacionar com seus parceiros comerciais e discutir o quanto cada um está agregando de valor no processo. O problema desse formato é que, como todas as empresas da cadeia se baseiam no mesmo princípio fundamental econômico de maximizar o valor que entregam para seus acionistas, as relações entre elas são de conflito e desconfiança.

Não é por outro motivo que muitas empresas esperam até a última semana do mês para negociar com seus fornecedores, pois sabem que como a área comercial destes costuma ter metas de vendas mensais a cumprir, seu parceiro estará mais suscetível a abrir mão de sua margem no final do mês. Esta prática causa concentração das operações e custos mais elevados para toda a cadeia de suprimentos, trazendo também impactos ambientais e sociais.

Pode-se identificar claramente, já no início do século XX, as duas estratégias genéricas de Michel Porter (1997): a Ford com a liderança de custos e a GM com a diferenciação de produtos. Enquanto no modelo da Ford a maximização do valor gerado era obtida a partir da máxima eficiência no uso dos ativos de toda a cadeia, no modelo da GM o objetivo era garantir a máxima absorção de margem no processo de negociação com os parceiros comerciais. Este segundo objetivo leva ao que John Nash chamou algumas décadas depois de “O Problema da Barganha”.

A questão é: como um modelo de gestão que leva à ineficiência, na figura de estoques de segurança, concentração de demanda, maiores custos operacionais e conflito entre parceiros comerciais, com enormes custos ambientais e sociais, pode ser o modelo predominante durante mais de um século? Apesar de podermos citar um conjunto de fatores para isto, tais como especialização, diluição de riscos, diversificação de produtos ou aumento de eficiência, a resposta paradoxal é que este modelo de relacionamento entre os elos da cadeia de valor se mantém na medida em que privilegia as empresas mais fortes, que conseguem se apropriar da maior parcela da margem.

No entanto, quando o consumidor final não mais aceita pagar pela ineficiência deste relacionamento, as empresas são obrigadas a rever suas estratégias, construindo relações colaborativas que as levem a um aumento de eficiência. Na segunda metade do século XX, vimos surgir as políticas de redução de desperdícios e aumento da integração na cadeia de valor, que tornou a Toyota a maior montadora do mundo no final do século.

Apesar disso, os problemas econômicos, sociais e ambientais ainda estão longe de serem resolvidos. Quando somos confrontados com a possibilidade real de uma crise climática e a economia global parece entrar em colapso, é fundamental ouvir o chamado de nosso tempo e pensar como conseguiremos, como executivos, garantir a sustentabilidade econômica, social e ambiental simultaneamente, o que se convencionou chamar de Triple Bottom-Line, para nossas empresas?!

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Figura 1 – Conceito do Triple Bottom Line na sustentabilidade
Fonte: Carter e Roger em International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2008; Análises: Instituto ILOS

AÇÕES COLABORATIVAS

Para ilustrar as forças de mercado que têm obrigado as empresas a adotarem estratégias colaborativas nos seus relacionamentos, tomemos o exemplo da indústria automobilística brasileira no início da década de 1990. Até aquele momento, o mercado nacional era dividido por quatro grandes empresas – Ford, General Motors (Chevrolet), Volkswagen e Fiat – que adotavam uma política de não-agressão. Esta ausência de competição levava à ineficiência operacional das empresas, com custos elevados e produtos com baixo nível de inovação e tecnologia.

Fernando Collor, recém-eleito Presidente da República, apelida os carros produzidos no Brasil de “carroças” e derruba as tarifas de importação para automóveis fabricados fora do Brasil. Com isso, começam a entrar carros modernos a preços competitivos no mercado brasileiro. Para Porter (1997), na descrição de suas estratégias genéricas, se a concorrência possui um produto melhor e preço competitivo, existem apenas duas alternativas: melhorar e diferenciar o produto ou baixar o preço.

Como melhorar o parque produtivo nacional não é rápido, a alternativa naquele momento era baixar os preços. Para isso, era fundamental melhorar a eficiência da cadeia. As montadoras possuíam, naquele momento, centenas de milhões de dólares em peças de reposição nas suas redes de concessionárias e este custo era certamente repassado para o consumidor final. Para compreendermos como as montadoras permitiram que isto ocorresse, basta olharmos para o formato de relacionamento com a sua rede: a montadora, elo forte da cadeia, empurrava seus estoques para o varejo, que é o elo seguinte da cadeia, garantindo receita com esta venda, níveis baixos de estoque na indústria e nível elevado de serviço para o consumidor final.

Ou seja, para a montadora, enquanto o consumidor final não pudesse escolher e tivesse que pagar por esta ineficiência, não havia modelo melhor de gestão. No entanto, com o crescimento da concorrência, não houve outra alternativa que não reformatar sua relação com fornecedores e clientes, buscando estratégias colaborativas para aumentar a eficiência da cadeia como um todo. Este aumento da competição em outros setores da economia tem obrigado empresas a rever suas estratégias, buscando alternativas integradoras e colaborativas (Gulati, Laive e Singh, 2009). Estas forças de mercado estão se intensificando, obrigando todos os segmentos, mesmo os de maior margem, a reformular seus formatos de relacionamento.

Além das questões econômicas, as dimensões social e ambiental ganharam enorme importância na primeira década do século XXI, aumentando a pressão do governo e da sociedade sobre as empresas. Não é mais aceitável que uma companhia apoie sua lucratividade sobre a degradação do meio ambiente ou sobre o prejuízo social dos agentes de sua cadeia de valor. Isto significa, em outras palavras, que a empresa não é mais responsável exclusivamente pelo que acontece “dentro de seus portões”, mas pelo que ocorre em todos os seus parceiros comerciais. Como uma organização pode ser responsável socialmente se o seu fornecedor utiliza trabalho infantil? E ambientalmente, se este desmata o solo e polui as águas em seu entorno? O gráfico abaixo, resultado do Panorama de Logística Verde do ILOS (2010), mostram que as empresas já estão sendo pressionadas por seus clientes:

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Figura 2 – Seus clientes exigem cada vez mais soluções ecologicamente corretas?

Assim, a lógica competitiva dominante na cadeia de suprimentos, onde cada empresa cuida de seus processos e tem como indicador principal o lucro, precisa ser trocada por uma lógica colaborativa, onde as empresas pensam seus produtos e relacionam-se com seus fornecedores e consumidores em forma de rede, e não mais de cadeia linear, construindo um desenvolvimento conjunto baseado na colaboração.

AÇÕES COLABORATIVAS

A colaboração ocorre, geralmente, entre parceiros comerciais, isto é, no sentido vertical da cadeia de suprimentos. As empresas buscam construir relações de ganha-ganha através de iniciativas que possibilitem a redução de desperdícios e um melhor planejamento conjunto (Bowersox, Closs e Cooper, 2009). As iniciativas de colaboração podem ser desde simples políticas de troca de informações e gerenciamento dos estoques pelo fornecedor, como no VMI (Vendor Managed Inventory), até processos de planejamento mais estruturado, com o uso de ativos compartilhados e abertura de informações, o que exige a elaboração de políticas de governança bem definida para tratar as divergências e conflitos. Exemplo deste segundo modelo é o CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), tema já discutido em outros artigos publicados por nossa equipe.

A inovação que nos é proposta está nos formatos de colaboração entre cadeias diferentes, formando uma verdadeira rede para o desenvolvimento de fornecedores, tratamento de resíduos, revisão do portfólio de produtos, descarte de embalagens, mecanismo de desenvolvimento limpo e fomento de economias regionais diversificadas, entre outros. Talvez o verdadeiro problema consista no fato de o desdobramento da estratégia em ação ser avaliado por indicadores de curto prazo, que muitas vezes afastam a organização de sua missão, visão e valores. Por exemplo, uma empresa declara como sua visão ser o operador logístico mais sustentável do Brasil, mas quando olhamos os indicadores do gestor de transportes todos são orientados para a redução de custos. Não há dúvidas de que ele irá contratar transportadoras que cobram menos e utilizam veículos mais velhos e mais poluentes.

Vamos, pois, na segunda parte deste artigo, discutir como podemos romper com os padrões atuais e analisar de que forma iniciativas como S&OP sustentável, desenvolvimento de fornecedores locais, balanços socioambientais, Greendex e collaborative Consumption, entre outras iniciativas, podem ser o início de uma transformação profunda na gestão da rede de suprimentos.

 

BIBLIOGRAFIA

Bowersox, D., Closs, D. e Cooper, M.B. Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill, 480 páginas, 2009.

Capra, Fritjof. As conexões ocultas. 5ª ed. São Paulo: Editora Cultrix, 2006.

Ghemawat, P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.The Business History Review, v.76, nº 1, 2002.

Gulati, R.; Lavie, D.; Singh, H.The nature of partnering experience and the gains from alliances.Strategic Management Journal, v. 30, nº 11, 2009.

Hobsbawn, E.J. A Era dos Extremos: O Breve Século XX. São Paulo, Companhia das Letras, 632 páginas, 1997.

Leonard, Annie. Video Story of Stuff visualizado no link: youtube.com/watch?v=3c88_Z0FF4k em 06/06/2011.

Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookland, 2000.

Panorama Logística Verde, ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, 2010.

Porter, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Banco Mundial (acesso ao site www.worldbank.org em 23/04/2011)