Categoria que reúne as postagens do Blog, publicadas pelo Equipe ILOS

Asfalto da BR-163 x Redução do Frete

Na última sexta-feira dia 14.02 foram finalmente inaugurados os 50 km de asfalto da BR-163 que faltavam para conectar Sinop, no estado do Mato Grosso, aos portos de Miritituba, no Pará. Embora o asfaltamento estivesse pronto desde novembro de 2019, só agora, em fevereiro de 2020, ocorreu de fato a inauguração da via com a presença do presidente da República.

Pode parecer pouco, mas esse trecho tornava a viagem com baixíssima previsibilidade, dado que muitos veículos carregados com soja ficavam pelo meio do caminho devido à péssima qualidade da via.

Na época das chuvas, a viagem de caminhão do Centro-Oeste até Miritituba ou Santarém que, em média, deveria ser de 4 a 5 dias, levava 8 ou 9 dias. Isso fazia com que o frete ficasse mais caro, e a incerteza de quando o veículo chegaria ao porto era sempre uma preocupação para as empresas.

Com o asfalto, veio a queda no valor do frete e a maior certeza na data da chegada aos portos. Empresas do setor indicam que seus fretes já caíram entre 15% e 20%, assim como o tempo de viagem reduziu efetivamente de 3 a 4 dias, dependendo do trecho percorrido. Esses resultados trazem maior competitividade para a soja brasileira frente ao mercado internacional.

A boa notícia é que as empresas esperam que, com o frete menor, esse corredor passe a movimentar cada vez mais. Isso vai ao encontro de um estudo realizado pelo ILOS em 2007 sobre a logística da soja no Brasil. Naquela época, a saída norte já se mostrava uma excelente alternativa, desde que a BR-163 deixasse de ser um problema.

Nos últimos anos, a iniciativa privada investiu na região construindo novos terminais portuários e, agora, o poder público também fez sua parte, asfaltando o trecho que ainda era de terra. Entretanto, vale ressaltar que, tão importante quanto a pavimentação em si, é a manutenção necessária para que a via possa ser usada durante todo o ano. Afinal, o clima no Norte do Brasil é conhecido pelas chuvas intensas que acontecem com regularidade durante toda a estação chuvosa. Agora é torcer para que: primeiro, as manutenções sejam feitas com a regularidade necessária para que o asfalto dure mais do que um verão, e segundo, para que a Ferrogrão saia do papel e se torne uma realidade.

Tenho consciência de que não construiremos uma ferrovia na mesma velocidade que a China foi capaz de construir um hospital, mas também não podemos esperar por mais 30 anos.

 

Desafios da Área de Suprimentos – conciliação entre clientes internos e fornecedores

São inúmeros os desafios da área de Suprimentos de uma empresa. Um desses desafios é a necessidade de conciliar a demanda dos clientes internos (que solicitam a compra de produtos e serviços) com as disponibilidades dos fornecedores (que nem sempre conseguem cumprir os prazos e especificações exigidas).

Imagine a seguinte situação: a área de Logística de uma grande empresa precisa urgentemente conduzir um projeto para ampliar a capacidade e eficiência na distribuição de produtos em uma região, pois aumentou fortemente o volume de mercadorias vendidas por conta da entrada de novas linhas de produtos. Assim, o Diretor de Logística da companhia quer contratar uma consultoria para auxiliá-lo neste projeto, e pede ajuda à área de Suprimentos para selecionar as melhores opções de consultorias com seus respectivos orçamentos. A pressão para concluir o trabalho com velocidade faz com que a área de Logística queira as propostas das empresas candidatas em até 3 dias. Mas a área de Suprimentos entende que esse tipo de contratação é complexa e mais demorada, pois não é um pedido corriqueiro, exigindo grande validação da qualidade dos fornecedores, além de inúmeras interações para especificação do escopo e customização das propostas pelos fornecedores, com posterior necessidade de equalização das propostas para que os orçamentos sejam comparáveis.

De fato, o processo de contratação de serviços e projetos costuma ser muito mais elaborada do que a compra de produtos ou serviços padronizados (como matérias primas básicas e serviços típicos, como limpeza ou pintura).

Neste sentido, é papel da área de Suprimentos entender que a velocidade de escolha do fornecedor é crucial para a área de Logística, mas ao mesmo tempo é preciso negociar internamente os prazos exigidos pelo cliente interno, pois se a especificação do projeto não for bem acertada, ou se a consultoria selecionada não tiver as qualificações necessárias, o resultado do projeto contratado poderá ser ruim para a companhia.

Para quem conhece bem a clássica matriz Kraljic, sabe que serviços complexos e customizados com alto impacto financeiro para a companhia, podem ser classificados como itens estratégicos. A contratação desses serviços exige um trabalho mais elaborado ou exigem a realização prévia de parcerias de longo prazo com fornecedores que tenham sua qualidade comprovada.

Para quem quiser conhecer melhor os desafios e técnicas para gestão de compras e suprimentos, o ILOS oferece regularmente turmas presenciais do curso “Gestão Estratégica de Suprimentos”, além do curso online “Processo de Suprimentos”.

 

Referências:

Desafios do Last Mile: vagas e trânsito
ILOS Reports Desafios e Soluções do Last Mile Urbano

Infraestrutura logística: o que separa o hospital na China da BR-163?

A construção de um hospital em meros 10 dias na China chamou a atenção de muita gente no Brasil, até mesmo daqueles que não trabalham, de alguma forma, com infraestrutura no País. Construir um hospital é algo complexo, mas a necessidade de cuidar de milhares de vidas levou os chineses a investir pesado em mão de obra e máquinas, além de utilizar modelos de construção mais simplificados para cumprir o objetivo: ter uma estrutura mínima para comportar o atendimento de todas as pessoas e tentar controlar uma possível epidemia.

 

 Video – Timelapse mostra hospital na China sendo construído em 10 dias
Fonte: BBC Brasil

 

Essa não é a primeira vez que um país asiático mostra eficiência na solução de problemas voltados a infraestrutura. Em 2016, em apenas dois dias, os japoneses na cidade de Fukuoka restauraram uma avenida com cinco pistas interrompida por um buraco de 30 metros! As inspeções de segurança levaram mais tempo do que a construção e, após uma semana, o prefeito da cidade garantia: a avenida agora era 30 vezes mais resistente.

 Foto – Antes e depois da reconstrução em dois dias de avenida em Fukuoka

No ano passado, estive com a Missão Técnica do ILOS em Dubai, nos Emirados Árabes, e na China, e um ponto me chamou a atenção: o foco desses dois países na construção de infraestruturas para garantir o seu desenvolvimento econômico. O porto de Dubai se conecta por vias internas ao aeroporto do país para garantir eficiência na multimodalidade. Na China, Pequim acaba de inaugurar um segundo aeroporto internacional para atender uma cidade com quase 30 milhões de habitantes. E eu poderia ficar vários parágrafos citando exemplos desses dois países.

E o Brasil? Bom… em 2013, participei de um projeto para avaliar a competitividade entre modais de transporte e possíveis impactos em rodovias a serem concessionadas. Uma das rodovias em análise foi a BR-163, entre Itiquira e Sinop, no Mato Grosso, trecho que movimenta grande parte da produção de soja e milho do Brasil. Na época, as traders de grãos davam os primeiros passos para escoar soja pelos portos do Arco Norte, mas um ponto ainda atrapalhava: 560 km da BR-163 entre Sinop e Santarém não eram asfaltados e os caminhoneiros sofriam para chegar ao porto paraense, quando chegavam!

Em 2013, as conversas diziam que, até o fim de 2014, o trecho até Miritituba (PA) estaria completamente asfaltado. Seis anos se passaram após o término do projeto e, no final de 2019, o Governo Federal finalmente anunciou a conclusão do asfaltamento para melhorar o escoamento do segundo item mais importante do comércio internacional brasileiro.

O Brasil levou mais de 6 anos para pavimentar 560 km de estrada, enquanto a China, nesse mesmo período, construiu 536 mil km de rodovias asfaltadas! Convenhamos, 6 anos para asfaltar 560 km é um pouco demais. Isso, sem falar, que, na verdade, a BR-163 foi inaugurada em 1973 e, desde então, o País vinha prometendo terminar o seu asfaltamento.

Tudo bem, as realidades são bem diferentes entre os dois países, mas, é claro que a falta de objetivo e foco dos governos que passaram vem levando o Brasil a políticas equivocadas. Isso tudo somado ao excesso de burocracia do estado brasileiro, que torna qualquer iniciativa uma tarefa hercúlea. O atual Ministério de Infraestrutura, em conjunto com o Ministério da Fazenda, vem fazendo um bom trabalho na tentativa de destravar os investimentos da iniciativa privada e tornar a infraestrutura de transportes do País mais eficiente. Parece que não vamos mais precisar de 30 anos para asfaltar meros 500 km.

Last Mile Urbano: é preciso velocidade no descarregamento

No meu post anterior, com o tema Last Mile Urbano, escrevi sobre as dificuldades no trânsito e a escassez de vagas para veículos de carga nas cidades brasileiras, problemas que podem ser minimizados com um bom planejamento urbano a ser desenvolvido pelo poder público.

Agora, falarei um pouco sobre um outro importante desafio para as entregas urbanas: a necessidade de velocidade no descarregamento, que não depende do governo, mas sim das empresas.

Não é preciso muitas explicações para se entender que quanto mais tempo o veículo fica parado para descarregar as mercadorias, pior será a eficiência da distribuição last mile. Um baixo desempenho no descarregamento afeta a todos, não somente os transportadores e donos das mercadorias, mas todos os que utilizam as vias urbanas. Se um veículo demora para ser descarregado, ele ocupará por mais tempo a vaga de carga e descarga, reduzindo a quantidade de veículos que utilizarão aquela vaga ao longo do dia.

Por sua vez, quando um caminhão fica parado para descarregamento, reduz-se a quantidade de entregas que este veículo conseguiria realizar em um mesmo dia, fazendo com que as empresas necessitem de mais caminhões. Isto gera mais congestionamento, mais necessidade de vagas e docas, baixo aproveitamento dos ativos de transporte e dos motoristas…. e tudo isso é convertido em altos custos logísticos para todos.

No Brasil, quase 30% das descargas em estabelecimentos urbanos demoram mais de 1 hora para serem concluídas, piorando a eficiência na distribuição. Esse dado vem da pesquisa realizada pelo ILOS, que indicou também que esta demora no descarregamento é considerada a 3ª maior dificuldade das empresas na realização do transporte last mile.

E como se resolve esse problema?

Existem vários caminhos para se driblar os altos tempos de descarregamento. Cada um será mais adequado a cada tipo de negócio, e as soluções terão diferentes níveis de dificuldade.

A utilização de carrinhos (tipo rolltainers), por exemplo, é uma opção para as entregas em lojas físicas que recebem muitos volumes por dia. Essa opção agiliza o tempo de descarregamento e pode permitir que o veículo realize mais giros para entregar em mais lojas, mas reduz o espaço útil no interior da carreta e exige investimento em equipamentos e em rampas.

O agendamento de entregas em horários mais adequados aos estabelecimentos também pode reduzir fortemente o tempo de filas e facilitar o deslocamento de funcionários para aumentar a velocidade no descarregamento. Esta solução exige uma gestão bem mais complexa para coordenação de horários entre vendedores, transportadores e estabelecimentos clientes.

Soluções mais simples como melhoria na montagem ordenada da carga dentro do veículo e aumento do time utilizado para descarregamento também devem ser avaliadas. O importante é que é preciso fazer contas, para saber se as ações implantadas realmente trarão maior produtividade, eficiência redução de custos como um todo.

Mais informações sobre os Desafios e Soluções do Last Mile Urbano estão disponíveis no ILOS Report neste link.

 

Referências:

Desafios do Last Mile: vagas e trânsito
ILOS Reports Desafios e Soluções do Last Mile Urbano

Vírus se espalha na cadeia de suprimentos global

A China é o maior mercado consumidor com seus quase 1,4 bilhões de habitantes e também é uma espécie de fábrica do mundo. Em 2018, o país asiático exportou mais de US$2,5 trilhões, quase o dobro do segundo colocado, os Estados Unidos (US$1,7 trilhões). Naturalmente, sendo o maior mercado consumidor e o maior exportador, seus portos estão entre os principais em movimentação de contêineres no planeta, ocupando 7 das 10 primeiras posições, com o porto de Xangai tendo movimentado em 2018 mais de 40 milhões de TEUs.

cadeia de suprimentos global - coronavírus - ILOS

Mas um organismo com tamanho microscópico começa a afetar essa máquina produtiva e, consequentemente, já causa problemas em boa parte das cadeias de suprimentos globais. Em busca de conter a epidemia de coronavírus, o governo chinês, e as próprias indústrias, estão interrompendo operações para evitar a concentração de grandes grupos de pessoas e um possível contágio. O resultado é que já falta matéria-prima para alguns setores e a contratação de navios nos principais portos chineses caiu 20% em janeiro segundo matéria do jornal Valor Econômico.

Esse é um dos riscos de investir em uma cadeia logística global. Mesmo a milhares de quilômetros de distância, a produção de uma empresa pode ser seriamente afetada por um problema que, a princípio, seria apenas local e irrelevante para ela. A mais de 16 mil quilômetros da província de Wuhan, na China, a Motorola no Brasil informou a possibilidade de parar sua fábrica em São Paulo por falta de matéria prima, o mesmo podendo acontecer com a Samsung. Nos Estados Unidos e na Europa, fabricantes de veículos também admitem a possibilidade de fechar plantas.

No caso brasileiro, a menor eficiência da logística no país até tem sido benéfica, pois acaba levando as empresas a contarem com estoques maiores, o que tem adiado os possíveis efeitos da falta de matéria prima.

Por outro lado, em países com infraestrutura de transportes eficiente e menor burocracia, cadeias de fornecimento just-in-time correm sério risco de ruptura. A falta de previsibilidade em relação ao tempo de duração dessa crise acaba levando as empresas a repensarem as datas para futuros lançamentos. Embora não tenha anunciado oficialmente, existia a possibilidade de a Apple lançar um modelo de iPhone mais barato nesse primeiro trimestre, lançamento este que pode ser adiado por conta das paralisações na produção.

Aliás, essa não é a primeira vez que a Apple, cuja sede é na Califórnia (EUA), sofre com problemas originários de sua cadeia de suprimentos globalizada. A crise comercial entre Estados Unidos e China trouxe algum impacto nos custos dos seus itens produzidos no país asiático, o que tem levado a empresa norte-americana a avaliar a possibilidade de levar parte de sua produção para fábricas em outros países.

E você, a operação da sua empresa foi prejudicada pelo coronavírus?

Starbucks e inteligência artificial: ganhar produtividade para focar na interação com o cliente

O desenvolvimento de competências de inteligência artificial é um dos principais pilares da estratégia digital e da visão de futuro do Starbucks. Kevin Johnson, CEO desde 2017, diz ainda que ambicionam ser referência no assunto, até o ponto em que possam comparar sua própria performance àquela das gigantes de tecnologia.

Diferentemente do McDonalds, que tem realizado aquisições, o Starbucks optou por desenvolver essas habilidades internamente, e em parceria com a Microsoft. A iniciativa de AI (Artificial Intelligence) da empresa foi formada em 2017, e se chama “Deep Brew”. Segundo Johnson, a visão da empresa permitiu que o Starbucks recrutasse alguns dos melhores talentos, atraindo candidatos que, em um passado recente, preferiam se juntar às grandes empresas de tecnologia.

Os principais objetivos são melhorar a experiência do consumidor através de personalização, além de “libertar” a mão-de-obra de tarefas administrativas e de backend, para que possam focar na interação com os clientes. Segundo Johnson, “Não se trata de robôs que substituem baristas. Se trata de uma tecnologia que libera tempo dos baristas, para que possam se conectar melhor com o consumidor.”

Atualmente, a tecnologia é utilizada nos EUA para o dimensionamento da força de trabalho (prever quantas pessoas são necessárias por dia em cada filial), e também para automatizar os pedidos de reposição de estoque nas lojas, de forma que os itens certos sejam disponibilizados nas filiais certas.

No que diz respeito à experiência do cliente, a tecnologia é utilizada para personalizar ofertas e recomendações no aplicativo da empresa, com expansão para os menus digitais nos restaurantes e para os drive thrus. O sistema foi construído de forma interligada com os dados de estoque das lojas, de forma a minimizar a frustração dos consumidores com itens em falta.

O mecanismo de recomendação faz uso de dados “regionais” (itens populares no local, clima, hora do dia, dia da semana, se é feriado ou não, por exemplo), e é aperfeiçoado à medida em que o aplicativo é utilizado. Através da análise dos itens comprados e da reação do usuário às ofertas anteriores, o algoritmo pode “entender” que um cliente é vegetariano, ou que tem uma preferência por produtos sem lactose, por exemplo. Além de considerar os ingredientes e categorias de produto comprados, também é avaliada a sensibilidade do consumidor à itens de maior ou menor preço.

Através de técnicas de aprendizagem por reforço, quanto mais transações o usuário realiza no aplicativo, mais as recomendações se aproximam de suas preferências, tanto no que diz respeito aos ingredientes e categorias de produto quanto à preço. Para mais detalhes, confira a apresentação feita pela empresa no evento Microsoft Build em 2019.

Nos drive-thrus e nos restaurantes, a tecnologia não conta com o histórico individual dos usuários como no aplicativo. Porém, segundo a Microsoft, serão utilizados 400 critérios a nível de cada filial para gerar as recomendações.

A empresa também tem investido em dispositivos IoT (internet of things) em suas filiais. Cada loja do Starbucks possui pelo menos uma dúzia de equipamentos (entre máquinas de café, moedores e liquidificadores), que devem estar em condições operacionais por cerca de 16 horas por dia. Falhas em qualquer um desses equipamentos implicam não só em aumento de custos, mas também podem prejudicar a experiência do consumidor.

Em parceira com a Microsoft, a empresa transformou seus equipamentos em dispositivos IoT, que coletam dados desde o tipo de grão de café utilizado, até a temperatura da bebida, qualidade da água e pressão do equipamento. A empresa tem utilizado os dados para assegurar a padronização dos produtos ao longo das milhares de lojas, além de utilizá-los para criar planos de manutenção preditiva dos equipamentos.

Outro uso encontrado pela empresa foi a distribuição de receitas de café diretamente para as máquinas, o que antes era feito manualmente com pendrives para cada filial (para fins de segurança). “Pense na complexidade – precisamos chegar a 30.000 lojas em quase 80 mercados para atualizar essas receitas”, diz Jeff Wile, VP sênior de retail and core technology services.

O Starbucks é uma empresa que não foge quando o assunto é tecnologia, e o fato de terem conseguido recrutar profissionais e desenvolver competências internamente é um grande diferencial, especialmente quando a mão de obra de profissionais de inteligência artificial é escassa e a concorrência acirrada.

Referências:

Mobile Marketer – How Starbucks uses AI to counter mobile’s isolating effect. https://www.mobilemarketer.com/news/how-starbucks-uses-ai-to-counter-mobiles-isolating-effect/570384/

QSR Magazine – Why AI is a ‘Differentiator for the Future’ at Starbucks. https://www.qsrmagazine.com/fast-food/why-ai-differentiator-future-starbucks

Big Data Beard – I’ll take my Starbucks with a shot of AI. https://bigdatabeard.com/ill-take-my-starbucks-with-a-shot-of-ai/

Microsoft – Starbucks turns to technology to brew up a more personal connection with its customers. https://news.microsoft.com/transform/starbucks-turns-to-technology-to-brew-up-a-more-personal-connection-with-its-customers/

CIO Dive – Starbucks’ AI project is turning past investments into data insights. https://www.ciodive.com/news/starbucks-ai-project-is-turning-past-investments-into-data-insights/566362/

Investimentos em infraestrutura podem melhorar posição do Brasil no ranking global de competitividade

O Brasil é somente o 71º no Ranking de Competitividade entre países, apresentado anualmente no Global Competitiveness Report do World Economic Forum.

Especificamente no Pilar de Infraestrutura, que é um dos pilares que compõem o ranking, a posição brasileira foi 78ª. E se filtrarmos ainda mais, para analisarmos apenas a posição em relação à Infraestrutura de Transportes, o Brasil piora para o 85º lugar.

A economia brasileira está entre as 10 maiores do mundo, por isso preocupa muito saber que mais de oitenta países estão na frente do Brasil em competitividade logística…. Mas embora o número decepcione, o momento é de otimismo, especialmente para o pilar Infraestrutura. O Brasil avançou 3 posições entre 2018 e 2019 neste ponto, e as ações do governo atual apontam para uma real intenção de melhoria da infraestrutura brasileira.

Os pontos considerados no ranking para o pilar de Infraestrutura de Transportes incluem a avaliação da densidade e da qualidade dos modais: Rodovia, Ferrovia, Aeroportos e Marítimo. A figura a seguir mostra o ranking do Brasil em cada um dos modais avaliados.

Fonte: Global Competitiveness Report – World Economic Forum 2019; Análises ILOS.

Os resultados mostram claramente que todos os modais necessitam de investimentos para se tornarem suficientes e eficientes no Brasil.

Pelo lado positivo, destaca-se a boa colocação brasileira no quesito conectividade entre aeroportos (17º no ranking). Entretanto, nos demais pontos, o país está abaixo do esperado pelo tamanho de sua economia.

A qualidade das rodovias brasileiras é muito precária, e o país ficou em apenas 116º no ranking global neste quesito. Mesmo com o Brasil sendo considerado “rodoviarista”, onde mais de 60% da produção é escoada por caminhões, a qualidade das vias é visivelmente aquém da necessária. As que estão em melhor estado de conservação são as vias concessionadas, que representam ainda uma parcela pequena de todas as rodovias existentes no país.

Sabe-se que os desafios são grandes para elevar o país para a lista dos melhores em infraestrutura e competitividade global. As ações do atual governo vêm buscando atrair capital privado para alavancar o montante de investimentos necessários, que não são poucos. Planos de concessão já estão acontecendo, como é o caso do lote PiPa (Piracicaba – Panorama), maior trecho rodoviário já passado à iniciativa privada em um único lote, que ocorreu no início de 2020 e foi arrematado pelo grupo Pátria em consórcio com o Fundo Soberano de Cingapura.

Ainda são esperados muitos outros leilões de infraestrutura em todos os modais, rodovias, portos, ferrovias e até aeroportos. Embora falte muito para que o Brasil esteja entre os mais altos do ranking, o caminho de aumentar investimentos parece ser promissor.

Para os que desejam conhecer o ranking completo de competitividade entre países podem acessar o Global Competitiveness Report neste link.

 

Referências:

http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2019/

http://www3.weforum.org/docs/WEF_TheGlobalCompetitivenessReport2019.pdf

https://www.ilos.com.br/web/patria-com-fundo-de-cingapura-levam-rodovia-piracicaba-panorama/

https://exame.abril.com.br/economia/leilao-de-rodovia-em-sp-e-bom-pressagio-para-2020-dizem-especialistas/

http://www.saopaulo.sp.gov.br/spnoticias/consorcio-oferece-agio-de-7-209-para-maior-licitacao-de-rodovias-ja-realizada-no-pais/

 

A logística brasileira para as Olimpíadas de Tóquio 2020

Há alguns anos, escrevi o meu primeiro post neste blog, contando um pouco sobre as operações logísticas necessárias para a realização das Olimpíadas, em especial a edição Rio 2016. Dezenove medalhas olímpicas depois, o Brasil se prepara em 2020 para mais uma edição dos Jogos Olímpicos, agora em Tóquio, no Japão. Apesar da abertura da competição ser apenas no dia 24 de julho, a logística para o evento já começou há muito tempo.

Uma matéria divulgada pelo jornal O Globo no último dia 24 trouxe informações interessantes sobre a operação logística envolvendo a equipe brasileira. Faltando cerca de 6 meses para o início dos jogos, o Comitê Olímpico Brasileira (COB) está preparando o último contêiner com equipamentos a serem enviados para o Japão. Uma viagem entre o Porto de Santos e o Porto de Tóquio, considerando os serviços internacionais de contêineres disponíveis atualmente no país, dura um pouco mais de 40 dias, sendo necessária uma troca de navio antes do destino final, geralmente feita na China. Por conta desse longo tempo de trânsito envolvido no transporte marítimo dos contêineres, é fundamental um planejamento da operação com grande antecedência.

Dos 14 contêineres previstos para serem enviados para o Japão, 10 já foram despachados, 1 saíra em março do Brasil e os outros 3 sairão da China. Dentre o material que já foi enviado estão barcos a vela que serão usados pelos atletas brasileiros, materiais esportivos, uniformes, pisos e equipamentos esportivos. No último contêiner que será enviado do Brasil, serão transportados itens como material médico, mobília e equipamentos de musculação. A justificativa para o transporte destes materiais para tão longe é o preço elevado dos itens no Japão. Segundo Sebastian Pereira, ex-judoca e atual gerente de alto rendimento do COB, é mais barato levar os aparelhos de musculação do Brasil do que comprá-los no outro lado do mundo.

Figura 1 – Exemplos de materiais da delegação olímpica brasileira exportados para o Japão

Fonte: Jornal O Globo

 

Um fator adicional de complexidade para a operação é a quantidade de destinos diferentes envolvidos nesta logística. Pensando em facilitar a aclimatação dos atletas brasileiros, o COB negociou a instalação de 9 sedes diferentes no Japão para acomodação da delegação do país antes do início da competição: Hamamatsu (que também receberá a delegação brasileira para os Jogos Paralímpicos semanas depois e que conta com uma grande colônia de brasileiros), Saitama, Sagamihara, Ota, Chiba, Enoshima, Miyagase, Koto e Chuo. Nas três últimas edições dos Jogos, o Brasil contou com apenas uma instalação para acomodação e preparação dos atletas antes do início da competição. No entanto, o alto custo e indisponibilidade de datas das universidades japonesas e a utilização dos melhores centros do país pela delegação da casa tornaram necessárias a utilização de espaços educacionais e esportivos espalhados pelo país, indicados pelo Comitê Olímpico Japonês. Em acordo com as prefeituras desses locais, a deleção brasileira realizará ações sociais de promoção do esporte, dos valores olímpicos e de integração com a comunidade e as escolas locais em troca da utilização desses espaços.

Figura 2 – Sedes da delegação brasileira nas Olimpíadas de 2020

Fonte: ILOS com apoio do Google Maps

 

Além dessas bases, o COB também dará suporte a duas outras subvilas: Izu, distante 140 km, que vai receber o ciclismo de pista e o mountain bike, e Sapporo, distante 1.100 km por carro e 900 km por avião, que vai receber a maratona e a marcha atlética (a mudança, para tão longe de Tóquio, ocorreu por causa do calor na sede dos Jogos).

Por se tratar de um país com clima diferente e fuso horário de 12 horas a mais, é importante que os atletas cheguem com antecedência ao Japão e, por isso, o COB planeja uma chegada de todos os membros do Time Brasil a essas sedes a 12 dias das respectivas competições.

Além disso, outra questão que reforça a importância destas sedes é a limitação de hospedagem da Vila dos Atletas. Cada delegação pode hospedar uma quantidade limitada de pessoas na Vila, fazendo-se necessário um bom planejamento para considerar a data de início e encerramento de cada modalidade em que o país levou atletas e definir quais atletas habitarão a vila em cada período. Das cerca de três semanas de duração da competição, a segunda semana é mais complicada nesse aspecto, pois grande parte das modalidades já começaram e muitas ainda não terminaram.

Outro elemento peculiar diz respeito ao planejamento da demanda. Enquanto as empresas tentam prever quantos consumidores ela alcançará e quantas unidades serão vendidas, a previsão que o COB precisa fazer é, principalmente, da quantidade de atletas que conseguirão chegar aos jogos olímpicos e de quais modalidades esportivas. Este número impacta tanto a quantidade de uniformes necessários quanto os tipos de equipamentos e itens necessários, por exemplo. Até o momento, 152 atletas de 17 modalidades diferentes estão garantidos nos Jogos de 2020.

Até o dia 24 de julho, fica a torcida para que o Brasil ultrapasse a expectativa de 300 atletas classificados para as Olimpíadas de Tóquio, mesmo que isso custe mais horas de trabalho para a equipe de logística!

 

Referências

<https://oglobo.globo.com/esportes/brasil-tera-24-mil-refeicoes-com-arroz-tailandes-feijao-brasileiro-em-toquio-1-24206392>

<https://www.otempo.com.br/superfc/v%C3%B4lei/ultra-destaque-radio-super-noticia-7.5964873/brasil-tera-nove-sedes-para-aclimatacao-na-olimpiada-de-toquio-1.2285989>

As “dark kitchens” compartilhadas e suas possíveis vantagens para a logística

Em meio à explosão de crescimento dos serviços de delivery de comida, um novo tipo de estabelecimento alimentício vem se consolidando. São locais absolutamente focados em atendimento por entrega, que não servem refeições in loco, e não possuem mesas ou balcão de atendimento. São como pequenos “CDs” criados com propósito de atender à crescente demanda deste novo mercado. Estes locais vêm sido chamados de “dark kitchens”.

A ideia por trás do conceito é mesmo reduzir custos. Sem o atendimento local, não há necessidade de contratação de garçons, compra de móveis, investimentos em decoração, entre outras preocupações. Até mesmo grandes franquias, como McDonald’s e KFC têm abraçado a ideia, já tendo montado suas próprias “cozinhas escuras”.

O modelo se torna mais interessante, principalmente em termos logísticos, quando múltiplos restaurantes se juntam em uma mesma dark kitchen, que é um serviço oferecido por start-ups como a Cloud Kitchens. De uma forma geral, a centralização na cadeia de suprimentos propõe maior flexibilidade, e neste caso não é diferente. Pense, por exemplo, que quase todo restaurante precisa de alho. Em um modelo tradicional de “cada um no seu quadrado”, cada estabelecimento precisa prospectar seu fornecedor, encomendar, receber e gerenciar seus estoques de alho. É bem provável que boa parte do ingrediente seja descartado também, em função da validade do produto. Estando várias redes em um ponto único, seria possível negociar volumes com fretes mais consolidados com fornecedores, além de flexibilizar a utilização do tempero entre as redes, compensando as variações de demanda de cada uma. Isso torna o gerenciamento do inventário mais fácil e previsível, minimizando desperdícios e custos de excesso e falta. Esta facilidade não se aplica apenas aos ingredientes, mas principalmente a itens como embalagens e sacolas e também a mercadorias padronizadas que são ofertados por múltiplas redes, como bebidas e sobremesas de marcas específicas ou industrializados em geral. O potencial é enorme.

Figuras 1 :Karma Kitchen, uma das empresas que oferecem cozinhas compartilhadas. Foto: Financial Times

Outro aspecto interessante diz respeito ao posicionamento dos entregadores. No modelo normal, os entregadores devem se deslocar a cada restaurante para retirar os pedidos e em seguida, levá-los aos clientes. Naturalmente, eles buscam estar perto dos restaurantes com maior demanda para serem escolhidos pelos algoritmos dos aplicativos, mas dada a distribuição ampla dos restaurantes em uma rede urbana, é muito provável que não haja algum entregador disponível por perto no momento em que o pedido fica pronto, principalmente se for um estabelecimento que prepara seus pratos rapidamente (como fast-foods ou lanchonetes) ou que não esteja perto de uma região de alta demanda. A dark kitchen se torna também uma referência para vários entregadores, o que torna a retirada no tempo ótimo mais provável, assegurando menores tempos totais nas entregas de pedidos, além de menores deslocamentos para os entregadores.

Figuras 2 :Vantagens das cozinhas compartilhadas para o deslocamento de entregadores. Elaboração própria.

Ainda é possível pensar em outras vantagens como o compartilhamento de itens de diferentes restaurantes em uma mesma entrega, sendo viável pelo modelo um pedido que contenha a entrada de um restaurante, o prato principal de outro e a sobremesa de um terceiro. Em um modelo normal, essa combinação não é muito vantajosa, pela questão das múltiplas taxas de entrega e chegada dos itens em momentos diferentes, mas com o modelo centralizado, isso seria uma possibilidade.

Alguns pontos de atenção precisam ser observados para quem desejar entrar nesse modelo. Da mesma forma que uma centralização bem-feita auxilia a logística, uma dark kitchen mal localizada deixaria todos distantes dos clientes. O compartilhamento de materiais entre empresa diferentes também exige regras e disciplinas bem elaboradas e respeitadas para casos em que, por exemplo, haja dois pedidos e uma só lata de cerveja. Há também de haver consensos sobre qualidade e preço de aquisição.

Com uma boa organização e colaboração entre os players envolvidos, o modelo das dark kitchens se apresenta com ótima alternativa para crescer no mercado cada vez mais delivery.

Fontes:

https://www.bighospitality.co.uk/Article/2019/11/01/McDonald-s-opens-first-dark-kitchen

https://www.livemint.com/companies/start-ups/restaurant-chains-look-at-dark-kitchens-to-expand-reach-1557244907578.html

https://www.ft.com/content/a66619b0-77e4-11e9-be7d-6d846537acab

Transformação digital no supply chain do McDonalds: machine learning para entender, antecipar e influenciar a demanda

Em março de 2019 o McDonalds comprou a Dynamic Yield – startup israelense que desenvolve tecnologias voltadas para personalização da experiência do cliente – por 300 milhões de dólares. A empresa desenvolve inteligências de recomendação com base em machine learning, que está sendo utilizada pelo McDonalds nos displays digitais dos drive-thrus para alterar recomendações de acordo com o horário do dia, clima ou itens populares no momento, por exemplo.

McDonalds

Figuras 1 :McDonalds

Em 2018 a empresa testou a tecnologia em algumas filias nos EUA, com o objetivo de expansão para todas as lojas norte americanas, seguida pelos principais mercados internacionais. A iniciativa vai além da implementação apenas nos drive-thrus, visando todos os canais digitais, como os quiosques de auto-atendimento e o aplicativo global da empresa.

Sete meses depois da compra da Dynamic Yield, em outubro de 2019, a tecnologia já tinha sido aplicada em 9.500 drive-thrus norte americanos, com a meta de finalizar a implementação em todas as filiais dos EUA e da Austrália no fim do mesmo ano.

O McDonalds espera alavancar vendas ao melhorar a experiência de compra do consumidor. A técnica de upselling é algo bem comum na indústria de fast food. Quem nunca foi ao McDonalds e ouviu “Gostaria de aumentar a batata por mais X reais?”. A tecnologia da Dynamic Yield permite que a empresa faça justamente isso, porém de maneira mais inteligente, eficiente e, principalmente, personalizada. Ao possuir dados em tempo real da operação, a empresa pode não somente reagir melhor às necessidades dos consumidores, como também as prever ou influenciá-las.

Além de incremento em receita, a tecnologia também tem o potencial de beneficiar a cadeia de suprimentos da empresa. Se os sistemas e dados da cadeia forem integrados, os principais impactos estão no planejamento da demanda e na possível redução de stock out nos restaurantes. Imagine que uma loja está com níveis muito baixos de estoque do filé de frango do McChicken, seja por erro de previsão ou por problemas de abastecimento. A empresa pode então remover o item temporariamente dos displays, desincentivando a demanda para reduzir o risco de ruptura. Dessa forma, a tecnologia dá ao McDonalds o poder de influenciar a demanda em cada ponto de venda, seja para melhorar a experiência do consumidor e alavancar vendas, ou para cobrir falhas operacionais ou de planejamento.

A possibilidade de reduzir o stock out é especialmente relevante no caso de novos produtos ou de itens sazonais (como os sanduíches da Copa do Mundo), uma vez que é muito difícil prever esse tipo de demanda, ainda mais no nível de filial.

A compra da Dynamic Yield foi uma das grandes ações da empresa de investimento em tecnologia, mas não foi a única. Outras incluem a aquisição de 9,9% (3,7 milhões de dólares) da Plexure (startup de software mobile) em abril de 2019, e a compra da Apprente (avaliada entre 10 e 50 milhões de dólares em 2018) em setembro de 2019 (startup que desenvolve tecnologias de voz com inteligência artificial – o objetivo é automatizar a tomada de pedido nas lojas).

Junto a esses investimentos, o McDonalds também está se transformando do ponto de vista organizacional. Em 2019 a empresa formou o McD Tech Labs (um laboratório tecnológico no Vale do Silício, composto por parte da equipe da Apprente), e no começo de 2020 começou a formar um time focado em engajamento do cliente para os canais digitais, o qual será responsável pelos temas de tomada de pedido, personalização, pagamentos, fidelidade e delivery. As equipes já existentes de tecnologia de marketing e global delivery se juntarão a esse novo time, que será liderado por Lucy Brady, VP sênior de corporate strategy e business development que passará a atuar como chief digital customer engagement officer.

Referências:

CNBC – McDonalds creates digital customer engagement team as part of its tech push. https://www.cnbc.com/2020/01/08/mcdonalds-creates-digital-customer-engagement-team-as-part-of-its-tech-push.html

McDonalds – Q3 2019 earnings call. https://s22.q4cdn.com/972634687/files/doc_downloads/2019/10/CORRECTED-TRANSCRIPT-McDonald’s-Corp.(MCD-US)-Q3-2019-Earnings-Call-22-October-2019-11-00-AM-ET.pdf

Restaurant Dive – McDonald’s buys Dynamic Yield for $300M to improve drive-thru experience. https://www.restaurantdive.com/news/mcdonalds-buys-dynamic-yield-for-300m-to-improve-drive-thru-experience/551316/

Restaurant Dive – McDonald’s acquires AI tech company Apprente. https://www.restaurantdive.com/news/mcdonalds-acquires-ai-tech-company-apprente/562595/

Supply Chain Dive – How McDonald’s super sizes its data for an optimized supply chain. https://www.supplychaindive.com/news/mcdonalds-AI-demand-planning-supply-chain-optimization/553185/