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A verticalização na busca por vantagem competitiva

A Cervejaria Ambev anunciou no dia 03 de agosto de 2019 um investimento de R$ 700 milhões para a construção de uma fábrica de latas de alumínio em Sete Lagoas, que já conta com uma usina de produção e engarrafamento dos rótulos Skol e Brahma1. É mais um passo no sentido de aumentar seu controle sobre o seu processo produtivo e sua cadeia logística, trazendo para si a responsabilidade de mais um de seus insumos.

  

Figuras 1 : Ambev tem se destacado pela sua estratégia de verticalizar sua cadeia, assumindo atividades desde a produção de insumos agrícolas até a venda para o consumidor final2

 

Recentemente, a empresa já havia ampliado seu leque de atividades com o lançamento das plataformas de vendas B2C Zé Delivery e Empório da Cerveja, que permitem à empresa contornar o comércio varejista para alcançar seu cliente final3. A líder do segmento de cervejas ainda conta com a incubadora ZX Ventures e a Aceleradora 100+ para antecipar oportunidades no mercado e diversificar seu portfólio de serviços4,5.

A Ambev é um exemplo das empresas que se lançaram à verticalização nos últimos anos para buscar vantagem competitiva em seus respectivos setores. Ao integrar diferentes elos da cadeia de suprimentos dentro de uma mesma companhia, aumenta-se o nível de compartilhamento das informações e essa visibilidade unificada facilita a tomada de decisões embasada. Para a Ambev, essa estratégia visa a maximização das margens, bem como reduzir o risco operacional, garantindo ela mesma a qualidade de suas matérias-primas e assegurando um abastecimento confiável de suas cervejarias.

Para empresas como a Inditex, dona de marcas como Zara, Massimo Dutti e Pull&Bear, o objetivo é agilizar a resposta às mudanças constantes do mercado consumidor6. Ao reunir as funções de design, fabricação de tecidos, confecção de roupas, distribuição e de venda ao consumidor final7, o grupo reduz os obstáculos para que um novo produto seja concebido e chegue às vitrines de suas lojas em até 15 dias8. Além disso, gera-se um mecanismo de retroalimentação, com os dados das vendas sendo transmitidos para a equipe de estilistas que usa as tendências de consumo para criar as novas peças6.

 

Figuras 2 : Área de design da Inditex fica junto à fábrica de Arteixo, na Espanha9

Os exemplos de empresas que optaram pela verticalização aparecem em diversos setores:

  • No sucroalcooleiro, a Cosan fundou a Rumo Logística em 2008 para escoar sua produção de açúcar e esta é hoje a maior operadora logística com base ferroviária independente da América Latina10. Em 2011, com o estabelecimento da Raízen, joint venture com a Shell, a Cosan expandiu sua influência na distribuição de combustíveis, antes representada pela marca Esso11;
  • Entre as empresas de navegação, virou prática comum oferecer o serviço porta-a-porta, incluindo as pernas terrestres no pacote contratado pelos embarcadores. É também usual que os grandes armadores tenham terminais portuários operando dentro de seus grupos, como a APM Terminals, do grupo Maersk (terminais de Santos-BTP, Buenos Aires-T4 e Pécem)12, e a Terminal Link, pertencente à CMA CGM (terminais em Houston, Antuérpia e Fos-sur-Mer)13;
  • Nos bens de consumo, IKEA e Faber-Castell têm florestas próprias para suprir suas demandas de madeira, o que permite que mantenham controle do reflorestamento e obtenham certificações da origem de seus produtos14,15.
  • A Samsung e a Apple também apresentam certo grau de verticalização, com a gigante coreana fabricando alguns dos componentes eletrônicos de seus produtos, e a companhia americana atuando no desenvolvimento do software de seus smartphones e contando com uma rede de 506 lojas16.
  • No segmento da saúde, Unimed e Amil operam tanto na oferta de planos de saúde, quanto no atendimento de seus segurados através dos diversos hospitais que as redes possuem. A primeira ainda conta com rede de laboratórios especializada em serviços diagnósticos;
  • A indústria do entretenimento, com a Netflix, expoente do setor de serviços de streaming, aumentando a cada semana seu catálogo de títulos originais, se colocando para o mercado também como produtor de conteúdo.

Alguns exemplos não são suficientes para concluir que essa é uma tendência que todas as empresas devem seguir. É preciso avaliar o cenário econômico e político no qual a instituição está inserida para não tomar decisões precipitadas que coloquem em risco a longevidade da companhia. A cidade de Fordlândia, no norte do país, não nos deixa esquecer do fracasso da verticalização no passado. Uma cidade idealizada por Henry Ford para abastecer a automotiva americana com tudo o que fosse necessário para a fabricação de um carro e que hoje se encontra em ruínas18.

Há, também no presente, mostras de que a verticalização ainda esbarra no protecionismo e em questões legais. Os grandes grupos de navegação, por exemplo, realizam seus serviços de transporte de contêineres no Brasil através de seus representantes locais para se adequar à Lei Nº 6.288, de 11 de dezembro de 197519. A Vale não consegue usar sua frota para enviar minério de ferro para a China, responsável por 53% das exportações do produto em 201720, porque o país se nega a receber as embarcações da mineradora, protegendo assim as frotistas chinesas COSCO e CMES21.

 

Figuras 3: Embarcações da Vale de perfil Valemax não são bem-vindas nos portos chineses por representarem um risco às empresas de navegação locais17

 

A verticalização fornece diversas vantagens competitivas, porém requer muitas vezes grandes investimentos e passa para responsabilidade da empresa os riscos operacionais antes assumidos pelos seus parceiros. Em um país como o Brasil, com um alto custo de capital, é preciso coragem para se arriscar na verticalização e paciência para colher os frutos dela.

Até por isso, muitas empresas apostam na verticalização a jusante, com menor capital imobilizado, através de lojas online, como o Compra Certa e a Loja Brastemp da Whirlpool, que recentemente vendeu sua fabricante de compressores Embraco22 em movimento de horizontalização de sua cadeia; e de lojas físicas, com diversas marcas de vestuário, como Nike, Adidas, Vans, se instalando no país através de boutiques próprias.

Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas buscam novas formas de vantagens sobre seus concorrentes, mesmo que, para isso, tenham que desviar de seu core business e assumir atividades que não conheçam profundamente. O retorno sobre os investimentos relacionados à verticalização da cadeia de suprimentos deve ser avaliado no longo prazo, pois os montantes imobilizados são altos e o payback pode demorar a vir.

 

Fontes:

(1) https://diariodocomercio.com.br/sitenovo/ambev-tera-fabrica-de-latas-em-sete-lagoas/ (acesso 07.08.2019)

(2) https://www.shorelinefruit.com/blog/tree-to-table-vertical-integration-in-the-food-industry (acesso 08.08.2019)

(3) https://exame.abril.com.br/marketing/ambev-lanca-delivery-de-cerveja-que-entrega-em-ate-uma-hora/ (acesso 07.08.2019)

(4) https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2016/12/casinha-da-ambev-para-pensar-o-futuro.html (acesso 07.08.2019)

(5) https://aceleradora.ambev.com.br/ (acesso 07.08.2019)

(6) https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/inditex-king-of-fast-fashion/ (acesso 07.08.2019)

(7) https://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/logistica-caso-inditex (acesso 07.08.2019)

(8) https://www.forbes.com/sites/gregpetro/2012/10/25/the-future-of-fashion-retailing-the-zara-approach-part-2-of-3/#3ac42117aa4b (acesso 07.08.2019)

(9) https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-11-23/zara-s-recipe-for-success-more-data-fewer-bosses (acesso 08.08.2019)

(10) http://cosan.com.br/pt-br/rumo/logistica (acesso 07.08.2019)

(11) https://exame.abril.com.br/negocios/cosan-e-shell-apresentam-a-raizen/ (acesso 07.08.2019)

(12) https://slideplayer.com/slide/11197274/ (acesso 07.08.2019)

(13) https://www.cmacgm-group.com/en/group/at-a-glance/terminals (acesso 07.08.2019)

(14) https://www.tutor2u.net/economics/reference/recent-examples-of-vertical-integration (acesso 07.08.2019)

(15) https://www.fc-cosmetics.com/Company/Global-Network (acesso 07.08.2019)

(16) https://www.thebalancesmb.com/apple-retail-stores-global-locations-2892925 (acesso 07.08.2019)

(17) http://www.vale.com/brasil/PT/initiatives/innovation/valemax/Paginas/default.aspx (acesso 07.08.2019)

(18) https://www.theguardian.com/cities/2016/aug/19/lost-cities-10-fordlandia-failure-henry-ford-amazon (acesso 07.08.2019)

(19) http://www.guiadotrc.com.br/lei/lei6288.asp (acesso 07.08.2019)

(20) https://oec.world/en/visualize/tree_map/hs92/export/bra/show/2601/2017/ (acesso 07.08.2019)

(21) http://www.defesanet.com.br/brasilchina/noticia/19190/BR-CN-%E2%80%93-China-torpedeia-a-frota-dos-VALEMAX/ (acesso 07.08.2019)

(22) https://www.nidec.com/en-Global/corporate/news/2019/news0702-01/ (acesso 07.08.2019)

Parceria com Fornecedores: o Caso Intel

No mês passado, tive a oportunidade de participar da Missão Logística nos EUA e conheci diferentes operações, iniciativas e boas práticas de gestão da cadeia de suprimentos. Uma prática que me chamou a atenção foi a relação diferenciada com alguns fornecedores implementada pela Intel, chamada por ela de Flex Mode.

Para a Intel, um supply chain bem-sucedido é formado por boas parcerias. Mesmo que consiga fazer algo sozinho, sua cadeia será mais capaz de se adaptar rapidamente se tiver parcerias estabelecidas. E agilidade é um dos fatores mais importantes para a empresa, dado que cada ciclo de desenvolvimento de novas tecnologias dura de 1,5 a 2 anos.

Os desafios do supply chain da Intel são muitos: longos lead times de fornecimento, produtos com ciclo de vida curtos e demanda imprevisível. Por causa dessas discrepâncias entre as velocidades dos fluxos de fornecimento e de demanda, planejar os recursos necessários com precisão, anos antes da demanda acontecer, é desafiador.

Quando fazemos uma previsão de demanda, a única certeza que temos é que iremos errar. Podemos errar para cima e a demanda real ser menor que a previsão. Se fizermos aquisições dos fornecedores para cobrir essa previsão, corremos o risco de ter excesso de produto. O contrário também é possível, prever menos que a demanda real, e, nesse caso, o pedido ao fornecedor não é suficiente e teremos a perda de vendas. A Figura1 ilustra o caso da Intel e destaca os riscos financeiros de cada cenário.

  

Figuras 1 : Custos da Falta (previsão subestimada) e do Excesso (previsão superestimada) do Caso Intel

Fonte: Intel, 2019

 

Para lidar com esse complexo contexto, a Intel implementou a iniciativa de Flex Mode com os seus 13 fornecedores de um produto estratégico. O Flex Mode consiste em fazer um pedido firme com o fornecedor que cubra a previsão mínima de demanda da Intel e fazer um pedido por opção para cobrir o que falta até a previsão máxima de demanda. Esse pedido por opção é uma solicitação de produção extra que poderá ou não ser adquirida pela Intel, dependendo da demanda que se realizará no futuro. Se a demanda não acontecer, a Intel paga um % do preço do produto para o fornecedor e deixa o fornecedor livre para vender o produto para outro cliente.  A Figura 2 ilustra essa iniciativa.

 

Figuras 2 : Ilustração da forma de aquisição Flex Mode da Intel

Fonte: Intel, 2019

Os benefícios dessa parceria são inúmeros para os fornecedores. Ela ameniza, por exemplo, o efeito chicote ao reduzir as incertezas do Supply Chain (a redução de lead times viabilizou a melhor acuracidade de previsão da Intel). A colaboração também reduziu desperdícios ao eliminar etapas redundantes ou tempos mortos entre os fornecedores e a Intel.

Para a Intel, os benefícios mais diretos do Flex Mode foram redução de custos no patamar de 125 milhões de dólares e ajudou a capturar 2,2 bilhões de dólares em aumento de receita.

Como comentei no meu último post, a colaboração é uma das formas de lidar com a maior complexidade no supply chain. A Intel percebeu isso há anos e possui uma série de iniciativas nesse sentido, não é à toa que ela é uma referência em diversos aspectos do supply chain management como segurança, agilidade, flexibilidade e automação.

 

Fontes:

Missão Internacional Estados Unidos

Três formas de lidar com a maior complexidade no supply chain

 

Navegação Comercial – Terra à Vista

Na crise de 2008, o setor de navegação comercial sofreu um forte impacto em suas operações globais de cargas, devido às incertezas e retração dos volumes movimentados. Atualmente, o setor tem visto novos desafios por conta das barreiras comerciais impostas por China e Estados Unidos. Para enfrentar este novo paradigma, que causou perdas financeiras para as grandes empresas mundiais do setor, a oferta de serviços tem mudado de perfil. Se antes o principal foco era no transporte marítimo eficiente, hoje se pensa mais no serviço completo, que contempla pernas terrestres na origem e no destino das cargas.

No final de junho de 2019, o CEO da Maersk, Soren Skou declarou que, “atualmente, 80% de nossas receitas vem dos serviços de movimentação de contêiner marítimo, e esperamos que em dois anos a empresa chegue próximo à 50%-50% com serviços não-oceânicos”. Isto quer dizer que a empresa está buscando soluções logísticas para ofertar serviços end-to-end. Para isso, a empresa tem investido na aquisição de armazéns, terminais portuários e brokers. A Maerks possui mais de 70 mil clientes, porém menos de um quarto utiliza a empresa para mover suas cargas entre portos e armazéns/centros de distribuição, ou seja, existe um potencial de ganhar mercado já com seus atuais clientes.

Esta intenção em oferecer o serviço completo não é somente da Maersk: a francesa CMA CGM, outro grande player do setor, comprou em 2019 a provedora de serviços logísticos Ceva Logistics por R$ 1,7 bilhão; também a chinesa Cosco tem ido nesta direção, com bilhões investidos nos últimos anos em terminais e infraestrutura para conexões com ferrovias e rodovias, otimizando a multimodalidade.

Figura 1 – Empresas de navegação tem buscado, cada vez mais, a oferta de produtos e serviços end-to-end.
Fonte: www.maersk.com

O serviço marítimo conjugado com o terrestre já é uma realidade doméstica bastante conhecida em nosso país. Nos últimos anos, a cabotagem brasileira de contêineres tem crescido, em média, 13% ao ano, e muito desse crescimento se deve ao fato de que há oferta do serviço porta-a-porta (que seria a tradução para o serviço end-to-end), em que a empresa transportadora se encarrega de buscar o contêiner na porta do cliente, levar até o porto, realizar o trecho marítimo, desembarcar no porto de destino e conduzir a carga até o destino final por vias terrestres. Com o tabelamento dos fretes rodoviários ocorrido pós greve de 2018, a cabotagem voltou aos holofotes, por ser uma alternativa mais barata que o modal terrestre e que tem melhorado ano a ano seus níveis de serviço oferecidos.

O serviço end-to-end, que já é uma realidade na cabotagem brasileira, crescerá vigorosamente no longo curso nos próximos anos, com os investimentos destes grandes players mundiais. É possível que, em breve, eles estejam competindo diretamente com a UPS, FedEx e, quem sabe, com os Correios no Brasil.

 

Referências:

https://www.wsj.com/articles/maersk-ceo-wants-half-its-earnings-to-come-from-inland-logistics-11561580963

https://www.reuters.com/article/us-maersk-strategy/reshaped-maersk-aims-to-deliver-competition-for-ups-fedex-idUSKCN1G418W

https://www.maersk.com/about/yearinreview

http://www.scdigest.com/ONTARGET/19-07-02-3.PHP?cid=15642&ctype=content

Comida mais saudável e mais perto do consumidor

Nos últimos anos tem aumentado o interesse dos consumidores por hábitos mais saudáveis e pela adoção de uma alimentação mais balanceada e natural. Isso abriu um espaço para os produtos orgânicos, tema que ganhou destaque recentemente com a aprovação da Anvisa do novo marco regulatório de agrotóxicos no Brasil, debates sobre os efeitos desses produtos na saúde e qualidade de vida das pessoas ganharam força.

Atualmente já é relativamente comum ver em mercados de grandes redes espaços nas gôndolas dedicados a essa categoria de produtos. Em 2018, o mercado brasileiro de produtos orgânicos atingiu a marca de R$ 4 bilhões de faturamento e em termos de extensão de terra dedicada a essa produção é 12º no mundo e 3º na América Latina¹.

Apesar desse crescimento, esses produtos ainda são de acesso relativamente difícil para a população de forma geral, seja pela dificuldade de distribuição seja por barreiras financeiras, pois em geral são produtos mais caros que seus pares os não-orgânicos. Cenário semelhante de demanda crescente e oferta deficitária é encontrado em países no mundo todo.

 Venda de Orgânicos no Carrefour

 

Foi para endereçar esse problema que empresas como o Thrive Market (EUA), Naaber (Estônia) e Organic Net (Europa), criaram um marketplace colaborativo para produtos orgânicos. Nela consumidores, produtores locais, transportadores, CDs e pequenos varejos formam uma rede para levar produtos orgânicos aos consumidores de forma mais eficiente e menos custosa.

 Interface Organic Net

 

Nessa plataforma, consumidores têm acesso a um cardápio de produtos orgânicos e negociam os preços diretamente com os produtores. Dessa forma, há a possibilidade de o produtor conseguir negociar margens melhores e consumidores terem acesso mais direto aos produtos locais. Isso endereça, do ponto de vista teórico, à questão do preço desses produtos, já que permitiria consumidores terem acesso aos mesmos produtos mais baratos.

O outro desafio é referente à disponibilidade e entrega. Esta também é uma possibilidade de ser negociada na própria plataforma. Essas empresas, em geral, oferecem duas opções ao consumidor final: entregas realizadas pelo próprio produtor ou por uma rede de transportadores que participam dessa plataforma.

Além do agente transportador variar de plataforma para plataforma, o destino de entrega também varia. Alguns adotam o modelo click and collect, com apoio de lojas e pequenos varejos cadastrados, enquanto outros oferecem a entrega direta à casa do cliente final.

No caso do agente transportador ser um prestador de serviço, este faz parte de uma rede de oferta de fretes com diversos pontos de origem e destino. Isso potencialmente permitiria a esses transportadores planejar e otimizar suas rotas, seja verificando demanda para locais de interesse, evitando, assim, custos de veículos rodando vazios, ou consolidação de carga através de entrega partilhada entre diferentes produtores. Além disso, há um benefício ambiental de ter veículos percorrendo distâncias menores para conectar produtores locais e consumidores. Essas empresas, em geral, têm seu modelo de remuneração baseado em um percentual das transações que ocorrem na plataforma e em anúncios e propaganda.

Apesar de o modelo colaborativo ainda ser um modelo de negócios relativamente recente, este tem crescido de forma significativa em números, em especial no setor de transportes de carga geral, no qual a oferta de motoristas é grande e elimina-se nessas plataformas a necessidade de um intermediário, como um agenciador de frete, por exemplo. Claro que há contrapontos neste cenário referentes à sustentabilidade desse modelo no longo prazo, principalmente com relação a incertezas trabalhistas e garantias de prestação de serviço, como mostrou o caso recente do entregador da Rappi que teve um AVC em serviço e a empresa não estava apta a responder a isso.

Fontes:

https://www.organicnet.co/en/

Folha de S. Paulo – https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2018/10/carrefour-quer-vender-5-bi-em-organicos-ate-2022-diz-presidente-no-brasil.shtml

Indicadores do mercado de condomínios logísticos no Brasil

O mercado de condomínios logísticos no Brasil parece iniciar timidamente seu ritmo de retomada de crescimento. A recessão econômica, que provocou um aumento expressivo na quantidade de áreas vagas e derrubou os preços dos aluguéis, agora começa a demonstrar sinais de reversão.

Na prática, para as empresas usuárias de galpões, isto significa que os preços vêm, pouco a pouco, se tornando mais caros, e que as áreas livres já não estão tão abundantes.

O preço médio, que chegou a R$ 23 por m²/mês em 2014 e caiu para R$ 15 por m²/mês em 2017, já subiu novamente para R$ 19 por m²/mês no início de 2019. Por sua vez, a taxa de vacância (que representa o percentual de áreas vagas), que era de 19% no início de 2014 e subiu para 26% em 2017, já caiu novamente para 21% no início de 2019.

Segundo a empresa de pesquisa imobiliária Buildings, o Brasil possui 21 milhões de m² de áreas em condomínios logísticos, sendo dois terços deles classificados como de Classe A.

A maior parte da área construída está localizada na região Sudeste (78%), seguida pela região Sul (12%), Nordeste (7%), Norte (2%) e Centro-Oeste (1%). A vacância média atualmente é bem diferente por região. No Norte, por exemplo, são poucas as opções construídas, mas dentre as que existem, boa parte delas estão vazias e disponíveis, sendo a taxa de vacância dessa região de 45%. A região Sul, por outro lado, apresenta uma taxa de vacância de apenas 12%.

 

Fonte: Análises ILOS com dados da Buildings.

 

O mercado de condomínios logísticos está totalmente relacionado ao crescimento econômico, que aumenta a demanda por produtos e, por sua vez, eleva a procura por espaços de armazenamento.

Os preços dos aluguéis e a disponibilidade de áreas dependerão da economia e também do aumento da oferta de novos espaços, comandada pelos investimentos privados na construção de novas áreas. Estas construções, que diminuíram seu ritmo durante o período de crise econômica e chegaram ao seu patamar mínimo em 2018, demonstraram, no início de 2019, um aumento discreto.

Se o Brasil conseguir deslanchar em sua retomada econômica, provavelmente os preços dos aluguéis em condomínios logísticos subirão, visto que ainda estão bastante defasados em relação ao crescimento do IGP-M.

 

Referencias:

https://buildings.com.br/site/revista_buildings/ed45/B45_BX/index-h5.html?page=1#page=74

https://www2.colliers.com/pt-BR/Pesquisa/MARKETOVERVIEW1T2019LOG

Fonte: Revista Buildings 2º. Trimestre 2019

Pode trocar? As soluções e práticas das empresas para a logística reversa

Hoje já é comum encontrar pessoas buscando produtos em lojas de varejo tradicional, mas realizando a compra em ambiente virtual e vice e versa. Esse novo comportamento do consumidor tem desafiado as empresas a integrar, efetivamente, o físico com o virtual para gerar uma experiência fluída para o cliente final. Empresas de todo o mundo introduzem novos modelos de negócio e tecnologias para apoiar as operações e cumprir a promessa da disponibilidade de produtos a fretes baixos independente do canal. Casos de novas soluções não faltam, Amazon com seu recente Amazon Flex (leia mais no post da Thatiana Nomi), transformação de lojas em mini hubs, como a Target e a Magazine Luiza, o surgimento de inúmeros aplicativos que conectam empresas, entregadores e consumidores, e até casos como a FedEx que anunciou testes com o SameDay Bot, robôs autônomos para entregas de curta distância.

Entretanto, todas essas tecnologias e novidades pouco endereçam um dos grandes desafios das empresas que trabalham com esse mundo omnichannel: a questão dos retornos e troca de produto. Apesar de o transporte da famosa last mile ser uma das etapas mais custosas da operação, a devolução crescente de produtos impulsionada pelo crescimento do e-commerce, apesar de não ser um tema novo, torna-se um desafio cada vez mais relevante.

Estima-se que o custo anual nos Estados Unidos com logística reversa seja de cerca de US$ 200 bilhões¹ e que represente aproximadamente 5% do faturamento de empresas brasileiras².

Apesar disso, no Brasil há poucas operações maduras quando se fala em logística reversa. Em geral as empresas fazem acordos com os Correios no caso de retorno B2C ou contratam transportadoras para retornar os produtos em casos de B2B, em ambos os casos são geradas perturbações nas operações de armazenagem e gestão de estoque, resultando em retrabalho e custos altos envolvidos.

Internacionalmente, as práticas relacionadas ao fluxo reverso, seja do varejo tradicional seja do comercio online, já estão mais consolidadas, com novas soluções sendo propostas.

Uma prática comum nos Estados Unidos são as empresas de recolocação de produtos no mercado. São produtos de fora da estação ou de devolução de diferentes lojas, muitas de marca, que são revendidos a preços mais baixos em redes de varejo especializadas na reposição de produtos. Esse é o modelo de lojas como a Ross, Marshalls e a Century21.

Também é comum observar na Europa e nos Estados Unidos armazéns centralizados dedicados à logística reversa, onde há grandes volumes de compras online e o fluxo de retorno é representativo o suficiente para justificar a construção de instalações dedicadas a essa operação.

Um ponto importante para se atentar são as características do produto. Para o caso de produtos de linha branca, em geral empresas preferem enviar técnicos para tentar resolver o problema sinalizado pelo cliente. Produtos de baixíssimo valor agregado, em geral, não são recolhidos pois o custo de recolher supera o valor do produto, preferindo reembolso ou envio de um novo produto. Essa política de envio de um novo produto em caso de defeito para evitar os custos da logística reversa, entretanto, tem seus riscos. Essa foi a lição aprendida pela Amazon em 2018, quando foi descoberto um esquema de fraude nos retornos, no qual clientes, alegando mercadoria defeituosa, recebiam novas remessas e as revendiam em mercados paralelos. Esse esquema resultou em uma perda de mais de US$ 1.2 milhões para empresa, um maior rigor em sua política de retorno e seis anos de prisão para os fraudadores³.

Outra alternativa é o uso de pontos de retorno no qual o cliente leva o produto que deseja trocar e que posteriormente será recolhido, gerando pontos fixos para coleta e maior volume. Essa é a estratégia proposta pelo Walmart com suas lojas nos Estados Unidos e da Amazon com a parceria com a rede Whole Foods. Esse é o serviço que empresas como a Happy Returns oferecem. São pontos independentes instalados em locais estratégicos e de fácil acesso para o cliente em que diferentes empresas podem usar como ponto de retorno, e a Happy Returns faz a etapa de recolha pois ganha escala juntando o volume reverso de diferentes empresas.

Todas essas alternativas, entretanto, ainda são pouco exploradas no Brasil, existindo um grande gap de eficiência do fluxo reverso e de visibilidade do mesmo. Apresenta-se na gestão da logística reversa, portanto diversas oportunidades de geração de diferencial competitivo para as empresas e de novos negócios para start-ups e incumbentes que podem explorar nesse fluxo uma fonte de renda e de fidelização.

Referências

¹ Delloite https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/be/Documents/process-and-operations/BE_POV_Supply-chain-strategy_20140109.pdf acessado em 12/07 às 11:37
² http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gastos-com-retorno-de-produtos-chegam-a-5-do-faturamento,d1ee438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
³ https://www.engadget.com/2018/06/06/amazon-return-policy-abusers-sentenced-six-years-prison/

O uso de “Big Data” no Supply Chain como forma de obter vantagem competitiva

O termo “Big Data” é novo, sendo articulado pela primeira vez no início dos anos 2000 pelo analista industrial Doug Laney, quando foi introduzido o conceito dos 3Vs – volume, velocidade, variedade. “Volume” refere-se à alta quantidade de dados coletada atualmente pelas empresas. Já “Velocidade” está relacionada com a rapidez com que os dados fluem e devem ser tratados. Por fim, “Variedade” está inclusa por conta dos diversos formatos disponíveis para dados, oriundos das mais diferentes fontes. Assim, “Big Data” é um termo que descreve a grande quantidade de informações que circunda uma empresa no dia-a-dia.  O crescimento da possibilidade de armazenamento na nuvem facilitou a manipulação de tais informações, permitindo assim a criação de novos e mais complexos tipos de análises.

O uso de “Big Data” providencia insights nas mais variadas áreas de uma empresa. Trago um exemplo, do ramo automotivo: a partir do monitoramento dos comandos utilizados por motoristas em veículos, é possível entender o comportamento dos usuários e as reações do automóvel, possibilitando o desenvolvimento de melhorias. Caso a empresa esteja presente em redes sociais e possua website, adquire-se conhecimento sobre qual é o perfil dos clientes interessados na marca, quais são os componentes com maior aceitação e quais as demandas do público alvo. Com relação a parte operacional da empresa, é possível utilizar sensores a fim de rastrear a performance de máquinas, otimizar as rotinas de fabricação e, até mesmo, monitorar a saúde e o stress dos funcionários.

Na logística, por meio de análises de amostras de dados grandes e complexas, as diversas peças do Supply Chain são arquitetadas, entregando uma visão abrangente do negócio, evidenciando os gargalos da operação e possibilitando o uso destes dados na obtenção de melhores resultados. Entre os pontos de ataque do “Big Data”, um dos principais é a questão da otimização de rotas. De forma dinâmica e em tempo real, “Big Data” consegue gerar rotas inteligentes que levem em consideração o histórico de envios, o trânsito e as condições meteorológicas, a existência de feriados ou eventos especiais, a probabilidade de o cliente estar disponível para recebimento, entre outros. Desta maneira, leva a questão de aperfeiçoamento de trajetos a outro patamar, reduzindo o consumo de combustível e a emissão de CO2, diminuindo o tempo despedido nas viagens além do número de veículos utilizados, impactando nos custos variáveis de transporte, assim como nos custos com mão de obra. Sem falar na melhora no nível de serviço entregue ao cliente, que recebe sua compra com mais rapidez.

Uma aplicação mais ousada da análise de grande quantidade de dados é a de entrega antecipada, patenteada em 2014 pela Amazon. A partir do estudo de dados que relatam o comportamento de compras dos consumidores é possível prever uma demanda antes que ela ocorra e levar produtos para a ponta da cadeia logística, de forma a reduzir o tempo de entrega caso o pedido venha a acontecer. Padrões de compra, preferências expressas de forma explícita em pesquisas ou questionários, informações demográficas, hábitos de pesquisa, listas de desejos são algumas das fontes de dados para que esta estratégia possa ser implementada.

Fica claro, assim, que a disponibilidade, a análise e a interpretação de dados se tornam um ativo importantíssimo na melhora de uma companhia. As aplicações de “Big Data” numa empresa são muitas, inclusive nas diversas áreas do Supply Chain, seja na comunicação entre os elos da cadeia, na previsão de demanda, no transporte, no gerenciamento de estoques, na segmentação de clientes, ou em qualquer outra. Como resultado, a cadeia logística transforma-se, tornando-se mais transparente, além de mais automatizada, otimizada e com ineficiências e riscos reduzidos, melhorando o nível de serviço entregue aos clientes e reduzindo custos. Os insights provenientes destas análises, somados aos não relacionados à operação logística de uma empresa, são responsáveis por ajudar na tomada de decisões estratégicas e permitir a visualização de novas oportunidades de negócio, dando às empresas vantagens competitivas.

 

Fontes:

How Big Data & Analytics Are Changing The Logistics Sector -> https://datafloq.com/read/big-data-analytics-changing-logistics-industry/4593
Big Data: Challenges and Opportunities in Logistics Systems -> https://www.researchgate.net/publication/321385181_BIG_DATA_CHALLENGES_AND_OPPORTUNITIES_IN_LOGISTICS_SYSTEMS
Whats is the impact of Big Data in the Transportation & Supply Chain Industries? 11 possibilities with Big Data -> https://cerasis.com/big-data-in-the-transportation/
The impacto of big data on route planning -> https://www.amcsrouting.com/newsroom/blog/the-impact-of-big-data-on-route-planning/
7 ways Amazon uses Big Data to Stalk You -> https://www.investopedia.com/articles/insights/090716/7-ways-amazon-uses-big-data-stalk-you-amzn.asp

Amazon Patents “Anticipatory” Shipping — To Start Sending Stuff Before You’ve Bought It ‘https://techcrunch.com/2014/01/18/amazon-pre-ships/

 

Problema de desbalanceamento do sistema de bicicletas compartilhadas (SBCs), como solucionar?

O sistema de bicicletas compartilhadas (SBCs) está se tornando cada vez mais popular pelo mundo. De 2007 até 2017, o número de serviços de SBCs saltou de 48 para 1.766, sendo que apenas em 2017 surgiram 444 novos serviços, ou seja, houve um crescimento de 33% de novos serviços, como mostra a figura abaixo [1].

Figuras 1 : Crescimento do sistema de bicicletas compartilhadas no mundo [1]

 

Uma pesquisa realizada pelo Citibike, uma empresa que fornece o serviço em Nova York, mostrou que apesar de 91% [2] dos entrevistados estarem satisfeitos e desejarem que o serviço seja expandido, 64% [2] apontaram como um grande problema o fato de as estações estarem completamente cheias ou vazias, pois não conseguem devolver ou retirar as bicicletas imediatamente.

Essa insatisfação está relacionada com o desbalanceamento das bicicletas entre as estações. O desbalanceamento é um dos maiores desafios logísticos e financeiros desse sistema, podendo representar algo entre 30 e 50% dos custos operacionais [3].

Uma das causas desse desbalanceamento pode ser o relevo do local, já que os usuários geralmente utilizam as bicicletas em rotas saindo de um ponto mais alto para um ponto mais baixo da cidade, e o caminho inverso provavelmente será realizado através de ônibus, táxi ou outro modo de transporte que requer menor esforço. Uma outra causa é a rotina dos usuário, geralmente durante a semana, as pessoas têm o trajeto casa – trabalho no período da manhã e o trajeto trabalho – casa no final do dia, logo, no período da manhã, é mais provável que as estações de zonas residenciais estejam vazias e em zonas comerciais cheias e o contrário acontece no período da noite [4].

O problema de desbalanceamento não é fácil de se resolver, pois a solução não é apenas prever o número de bicicletas necessários por estação, mas também minimizar os custos e o tempo consumido para balancear o sistema. Devido a essa complexidade, as empresas têm utilizado heurísticas, algoritmos e até “machine learning” para melhorar a previsão de demanda [6], ou seja, o número de bicicletas necessárias, as estações em que devem estar localizadas as bicicletas, o período do dia que deve ocorrer a relocação, número de vans necessárias para realizar a reposição, dentre outros parâmetros.

Após realizada a parte matemática, as bicicletas podem ser redistribuídas de maneira direta como em caminhões, vans ou bicicletas. E são as próprias bicicletas que têm ganhado destaque no modelo direto de realocação das SBCs [5], primeiro por ser muito mais barato do que os caminhões e vans e segundo por conseguir se locomover mais rapidamente até as estações que necessitam das bicicletas, principalmente nas cidades grandes que possuem altos índices de trânsito.

Figuras 2 :Bicicletas reposicionando as bicicletas compartilhadas [5]

 

Em paralelo ao sistema de reposição direto, com o intuito de mitigar ainda mais o problema, as empresas têm utilizado métodos indiretos como sistemas de bonificação para pessoas que viajam no contra fluxo dos deslocamentos pendulares ou minutos de locação gratuita para quem devolver bicicletas em locais de mais alta altitude [4].

As empresas de sistemas de compartilhamento de bicicletas têm feito grandes esforços para solucionar esse complexo problema. Com o aumento do número de pessoas interessadas no assunto e o avanço dos modelos de previsão é provável que aumente a satisfação dos usuários e alavanque ainda mais a utilização de um meio de transporte mais ecológico e consequentemente melhore o trânsito nas grandes cidades.

Fontes:

[1] https://www.mobilize.org.br/midias/pesquisas/situacao-global-do-transporte-e-mudanca-climatica.pdf
[2] https://www.wnyc.org/story/survey-64-citibike-users-unhappy-about-full-and-empty-docks/
[3] http://itdpbrasil.org/wp-content/uploads/2019/05/2-BSPG_Portugu%C3%AAs-1.pdf
[4] https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3135/tde-22052018-092405/publico/RodolfoCelestinodosSantosSilvaCorr18.pdf
[5] https://bikeportland.org/2016/09/07/portland-now-using-pedal-powered-trikes-to-help-rebalance-bike-share-stations-191007
[6] https://www.citylab.com/transportation/2014/08/balancing-bike-share-stations-has-become-a-serious-scientific-endeavor/379188/

 

Como o comportamento de formigas pode ajudar na resolução de problemas de logística

Há tempos, o homem tira inspiração da Natureza para desenvolver novas tecnologias e resolver problemas cotidianos. Um exemplo de amplo conhecimento foi a invenção de aviões inspirados na aerodinâmica de aves: ainda na década de 1890, Otto Lilienthal estudou como uma máquina mais pesada que o ar, no caso um planador, poderia obter sustentação em um voo. No início do século XX, os irmãos Wright e Santos Dumont aprimoraram o desenvolvimento de tais máquinas, ao incorporar um maior controle sobre sua dirigibilidade, viabilizando múltiplas manobras. [1]

Vamos partir agora para exemplos mais inusitados: você sabia que o processo de condensação de gotículas de água na carapaça do besouro-da-namíbia inspirou um protótipo para auxiliar na coleta e fornecimento de água para regiões áridas do planeta? Já parou para pensar como as técnicas de camuflagem de animais como moluscos marinhos e camaleões poderiam auxiliar na fabricação de uniformes para as forças armadas? Por fim, o estudo das propriedades autolimpantes das asas da borboleta-seda-azul poderia servir para a fabricação de tintas com as mesmas características, facilitando a remoção da sujeira. Pois estes exemplos dados já estão em estudo e/ou já permitiram a criação de novos produtos disponíveis no mercado. [2]

Mas como o comportamento de animais poderia auxiliar na resolução de problemas na área de logística? Pois bem, o crescimento exponencial do número de soluções viáveis em alguns problemas logísticos pode torná-los de difícil resolução ao se utilizar um método otimizante. Como exemplo clássico, podemos citar o problema do caixeiro viajante (ou TSP – Travelling Salesman Problem), que tem por objetivo visitar, a um mínimo custo (tempo ou distância percorrida), um conjunto de clientes, partindo e retornando a um mesmo ponto. [3]

Figuras 1 : Pôster criado pela P&G em 1962 para divulgar um concurso que premiaria quem determinasse o melhor roteiro de visitas passando por 33 cidades norte-americanas. [4]

Note que os problemas de roteirização de veículos, que têm por base o TSP, são problemas de nível operacional, ou seja, devem ser resolvidos rotineiramente pela empresa e, portanto, não são compatíveis com um tempo de resolução elevado. [5] A solução para compatibilizar o tempo com a frequência necessária de resolução do problema é a utilização de métodos heurísticos, algoritmos que permitem reduzir o tempo médio de busca de uma solução do problema, permitindo que sejam alcançadas boas soluções, porém sem a garantia de sua otimalidade. [6]

E é nesse ponto que a Natureza pode servir de inspiração para a construção de algoritmos inteligentes!

As formigas são um tipo de inseto que libera feromônios ao longo do caminho que percorre. Observe o vídeo que segue, no qual é destacada a trilha de feromônios deixada por algumas formigas-argentinas que, suponhamos, estão em busca de um alimento. Note que esta trilha que leva a uma “boa recompensa” (no caso, vamos supor um punhado de açúcar) tende a se intensificar com o passar do tempo e atrair cada vez mais formigas. Entretanto, existem algumas poucas que ainda continuam percorrendo caminhos aleatórios.

 

E se este comportamento fosse incorporado à construção de uma heurística de busca de boas soluções no problema do caixeiro viajante? Vamos fazer uma ponte simplificada entre o comportamento das formigas e os princípios do algoritmo. Para maiores detalhes, recomendamos estudar o material disponível na referência [8].

  1. Inicialmente, soltamos as formigas em um ambiente aberto para que elas comecem a buscar o seu alimento; em linguagem computacional, simplificadamente, solicitamos que o algoritmo comece a buscar soluções viáveis ao problema proposto, seguindo uma função probabilística para decidir quais arestas serão incorporadas no seu caminho. Esta função probabilística pode levar em consideração, por exemplo, a qualidade de cada aresta (relacionada ao tempo ou distância para percorrê-la) e o nível de feromônio depositado em cada uma delas.
  2. Vamos imaginar, agora, que uma nova leva de formigas será solta neste mesmo ambiente. Agora, estas novas formigas já poderão se orientar pela trilha de feromônios deixada pela leva anterior. Em linguagem computacional, a próxima busca de soluções levará em consideração o novo teor de feromônio depositado em cada aresta, ou seja, quanto mais formigas tiverem escolhido uma mesma aresta na primeira busca, maiores as chances desta aresta ser escolhida por estas novas formigas.
  3. Porém, imagine que existe um caminho mais interessante, que levaria a uma porção maior de alimento, que nenhuma das formigas da primeira leva conseguiu captar inicialmente. Como a trilha de feromônio deixada, apesar de atrair as novas formigas, não as obriga a segui-la, poderá haver formigas da nova leva que sigam por um novo caminho (porventura mais atrativo) e passem a depositar mais feromônio nas arestas que o compõem. Computacionalmente, a importância da função de probabilidade é que novas soluções aleatórias, que preferencialmente mas não necessariamente seguem as trilhas com maiores teores de feromônios, podem ser geradas e resultarem melhores que as já obtidas anteriormente. Assim, a heurística permite que a busca não fique “presa” a uma boa solução localmente, havendo a procura de novas soluções que, globalmente, podem ser mais interessantes.

Os insights que a natureza pode oferecer à logística não param por aí. Já ouviu falar em algoritmos genéticos? Um assunto bem interessante a ser abordado futuramente aqui no blog.

Fontes:

[1] https://super.abril.com.br/tecnologia/quem-afinal-inventou-o-aviao/
[2] https://super.abril.com.br/ciencia/o-manual-incrivel-de-inspiracao-na-natureza/
[3] Ballou, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial – p. 197 – 5. ed. – Bookman, 2007.
[4] http://www.math.uwaterloo.ca/tsp/gallery/igraphics/car54.html
[5] Ballou, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial – p. 53 – 5. ed. – Bookman, 2007.
[6] Ballou, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial – p. 448 – 5. ed. – Bookman, 2007.
[7] https://www.youtube.com/watch?v=tAe3PQdSqzg
[8] http://www.dca.fee.unicamp.br/~lboccato/topico_4.1_IA013_colonia_formigas.pdf

 

3 formas de lidar com a maior complexidade no supply chain

As transformações ocorridas no mundo fizeram com que o consumidor se tornasse muito mais informado e exigente, demandando das empresas o oferecimento de um serviço superior e customizado as suas necessidades. Com muitas informações e opções de compra, além de poder pesquisar mais detalhes e ler as opiniões de outros clientes, o consumidor é capaz de comparar preços e procurar outras opções até mesmo dentro da loja. Outra característica de impacto é a chamada ‘servicificação’ dos produtos. O cliente não quer necessariamente comprar um produto e sim desfrutar do serviço e estabelecer um relacionamento único com a empresa. E não faltam exemplos do efeito da servicificação no comportamento atual de consumo: os DVDs, CDs, carros e casas estão sendo substituídos por Netflix, Spotfy, Uber e Airbnb. O que importa não é mais “ter”, mas “usar”.

Figuras 1 : Servicificação dos Produtos

Fonte: ILOS

 

A partir de todas estas mudanças no comportamento de consumo, o supply chain se vê diante de uma complexidade muito maior e terá que se transformar. Ser mais eficiente, flexível e ágil é mandatório em um contexto de maior volatilidade da demanda, pedidos cada vez menores, aumento do portfólio, aumento da concorrência, criação de novos canais de atendimento, aumento dos pontos de entrega, expectativa de tempos de entrega cada vez menores, menor tolerância a falhas, etc… No Brasil, o contexto é ainda mais complexo considerando os importantes gargalos de infraestrutura e o complexo mosaico de tributações.

Para lidar com esse contexto desafiador e de complexidade crescente, há três formas básicas: Simplificação, Tecnologia e Colaboração. É preciso refletir sobre o(s) caminho(s) que devemos seguir para cumprir os objetivos de longo prazo. O caminho da Simplificação consiste na melhoria contínua por meio da eliminação de desperdícios em todos os processos. Já as novas Tecnologias ajudam a tomar melhores decisões e a reagir às complexidades com maior velocidade. E a Colaboração consiste no compartilhamento de informações, conhecimentos, experiências, estratégias e recursos com outras áreas, empresas ou consumidores.

 

  1. Simplificação

A simplificação se refere a identificar os processos que realmente agregam valor para a operação, para maximizar sua performance e eliminar aqueles que não agregam. A referência de valor deve ser do ponto de vista do cliente, ou seja, o ponto de partida é a identificação do valor para o cliente. Se o que está sendo ofertado não atende este valor, haverá insatisfação e se a oferta vai além do valor haverá desperdício. Depois, é preciso avaliar todo o processo e identificar as etapas que não geram valor para o cliente e elimina-las, assim estaremos evitando os desperdícios de recurso, tempo, etc… Esta é a mentalidade enxuta ou Filosofia Lean.

“O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.”

Fonte: Lean Institute

É importante que este processo de eliminação de desperdício seja feito de forma recorrente, acompanhando a mudança de valor para o cliente. Nesse sentido o PDCA é uma ótima ferramenta para melhoria contínua, em que o P (Plan) refere-se ao planejamento, definindo metas e métodos, o D (Do) refere-se ao treinar, executar e coletar dados, o C (Check) é avaliar resultados e compara-los com as metas e o A (Action) é a ação corretiva, preventiva e de melhoria.

Um exemplo de aplicação da simplificação na gestão logística é a Starbucks, que recebe e distribui itens variados, além de possuir grande número de lojas a serem atendidas globalmente, o que torna a sua operação bem complexa. Após percepção de queda nas vendas e aumento dos custos logísticos, a operação global passou por uma reestruturação que levou à reorganização e simplificação da cadeia em todo o mundo. Saiba mais sobre este caso no post do Alexandre Lobo: Starbucks: reformulação do Supply Chain para reduzir custos.

 

  1. Tecnologia

A automatização é uma das formas mais procuradas para tratar a complexidade, no entanto, antes de investir em tecnologia, é muito importante garantir que os processos já estejam bem desenhados e implementados, pois a tecnologia por si só não trará os resultados potenciais se os processos e as pessoas não estiverem preparados.

A tecnologia pode ser utilizada de variadas formas no supply chain management, é possível pensar em inúmeras aplicações para automação, block chain, aplicativos, internet das coisas, big data, realidade aumentada, impressora 3D, inteligência artificial e por aí vai… A DHL, por exemplo, implementou em seus CDs o vision picking, que seria o uso de smart glasses por seus funcionários no suporte à atividade de picking. O uso do smart glass permite o funcionário escanear e acessar informações importantes como lista dos produtos e sua localização, com as mãos livres. Assista o vídeo para entender melhor a aplicação dessa tecnologia em um armazém:

Para conhecer mais exemplos de tecnologia aplicada ao supply chain, não deixe de ler meu post de 2018 que lista uma série de aplicações da internet das coisas em diversas etapas da cadeia.

 

3. Colaboração

Por meio do compartilhamento de conhecimento, informações e recursos, a colaboração é uma ótima ferramenta de lidar com a complexidade na busca por resultados conjuntos. A colaboração pode ser de diferentes formas e envolver diferentes elos, podendo acontecer dentro da empresa ou com outras empresas da cadeia como clientes, fornecedores, consumidores finais ou até concorrentes.

O Sales and Operations Planning (S&OP) é um processo de planejamento colaborativo entre as áreas envolvidas no atendimento da demanda, passando por comercial até operações. Este processo fornece visibilidade aos trade-offs envolvidos nas diversas decisões de demanda e capacidade, viabilizando a identificação e o aproveitamento de excelentes oportunidades de aumento de receita e redução de custos, mesmo em um ambiente de alta complexidade. O site do ILOS apresenta diversos textos sobre o tema, saiba mais no link: https://www.ilos.com.br/web/?s=s%26OP.

A colaboração entre clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos pode apresentar diversos formatos como programas de resposta rápida, VMI, CPFR, entre outros. O compartilhamento de informações em tempo real, a viabilização de ações reativas, com menos dependência de previsões e estoques e a resposta rápida às variações de demanda entre clientes e fornecedores da cadeia só são possíveis por meio de iniciativas colaborativas. Essas iniciativas reduzem o efeito chicote no supply chain e trazem benefícios tanto de aumento de nível de serviço quanto de redução dos níveis de estoque.

Outra forma de colaboração na cadeia é a chamada colaboração horizontal, onde entidades de cadeias diferentes, podendo até ser organizações concorrentes, compartilham suas demandas e estruturas fazendo melhor uso dos recursos. Algumas possibilidades para essa iniciativa são o compartilhamento de armazéns, veículos, frete retorno, entre outras capacidades. Um exemplo interessante de colaboração entre empresas que, á princípio, não tinham relação na cadeia é a parceria entre P&G e a Tupperware: ambos produzem na Bélgica e entregam na Grécia e, enquanto o transporte da P&G era limitado pelo peso, o da Tupperware era restringido pelo volume. A solução conjunta foi o compartilhamento de veículos rodoviários e ferroviários, o que viabilizou a melhor ocupação dos ativos. Neste exemplo, os custos logísticos combinados reduziram em 17% e as emissões de carbono em 30%. Apesar dos leadtimes mais longos, houve aumento de nível de serviço da Tupperware.  Leia mais sobre esta forma de colaboração no post da Thatiana sobre A colaboração horizontal nas cadeias de suprimento.

As cadeias de suprimentos estão cada vez mais complexas e inseridas em contextos cada vez mais desafiadores. A primeira forma de lidar com estes desafios é simplificar, cortando atividades que não agregam valor para o cliente, ou seja, eliminando os desperdícios dos processos. A partir de processos enxutos, a próxima forma de lidar com a complexidade é investir em tecnologia. Dessa forma, é possível tomar melhores decisões e ganhar velocidade de reação. A tecnologia também é uma maneira de viabilizar a colaboração, que é a terceira forma de lidar com os desafios crescentes.  Colaborar com outras áreas dentro da empresa, com outras empresas dentro da cadeia ou com outras cadeias de suprimentos pode trazer benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço para todos os envolvidos. Acredito que o futuro do Supply Chain Management depende da Simplificação, no desenvolvimento de Tecnologia e das relações de Colaboração.

Fontes:

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus Ltda,1998.

https://www.ilos.com.br/web/starbucks-reformulacao-do-supply-chain-para-reduzir-custos/

https://www.youtube.com/watch?v=I8vYrAUb0BQ&feature=youtu.be

https://www.ilos.com.br/web/exemplos-de-aplicacao-da-internet-das-coisas-no-supply-chain/

https://www.ilos.com.br/web/a-colaboracao-horizontal-nas-cadeias-de-suprimento/