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Cabotagem no Brasil: Importância, Benefícios e Crescimento

Por Henrique Alvarenga.

1. INTRODUÇÃO

A cabotagem se refere a movimentação de cargas nacionais ao longo da costa, entre portos brasileiros. É um importante modal para abastecimento de regiões e escoamento de produtos, atendendo, por exemplo, às cargas granéis sólidas e líquidas: madeira que abastece indústrias de celulose, bauxita para empresas produtoras de alumínio, matéria-prima para indústrias químicas, entre outros. Também é um importante modal para o transporte de petróleo e derivados, para alívio das plataformas ou movimentação de combustíveis entre regiões. Atende também ao transporte de carga geral e contêiner, transportando, por exemplo, produtos fabricados na Zona Franca de Manaus para atender aos mercados em todo país. Ainda existem as cargas de projeto, quando produtos com especificidades próprias são transportados por vias marítimas. São inúmeros os exemplos e aplicações que explicitam a importância que a cabotagem possui para o país.

A vocação da cabotagem é clara: atender ao transporte de produtos com origens e destinos próximos à costa, para longas distâncias. Apesar de possuirmos 80% da população a uma distância de até 200 Km da costa e termos praticamente 8 mil Km de litoral, o Brasil possui apenas 11% de sua matriz de transporte alocada no modal. Se contarmos que destes 11%, mais da metade se refere a movimentação de petróleos e derivados, percebemos que há ainda uma subutilização da cabotagem para o transporte de mercadorias e abastecimento do país.

Em contrapartida, o Brasil possui uma alta dependência do modal rodoviário: de acordo com análise realizada pelo ILOS, nossa matriz de transporte indica que, em 2018, 61% das cargas movimentadas utilizaram as rodovias brasileiras. É um percentual desproporcional quando comparamos com outros importantes países: o Japão (que transporte 44% de sua carga na cabotagem), utiliza a rodovia para 50% de sua movimentação; para a UE, este índice é de 49%; nos Estados Unidos, o transporte rodoviário conta para 43% de sua movimentação doméstica; por fim, a China utiliza o rodovia para movimentar 33% de suas cargas internas. Este benchmarking deixa claro que os países desenvolvidos têm, nas rodovias, uma utilização estratégica e alinhada com sua vocação. Enquanto isso, em nosso país, não é incomum verificar o transporte por caminhão de produtos entre os estados de São Paulo e Pernambuco, quando seria mais razoável levar a carga via cabotagem do Porto de Santos para o Porto de Suape, por exemplo.

Este desequilíbrio da matriz de transportes causa inúmeros problemas para vários stakeholders, conforme observamos no quadro a seguir. Para superá-los, é necessária a existência de uma política de estado, que perpasse as mudanças de governo, a fim de colocar a cabotagem em foco e criar meios para fomentar o crescimento e expansão do modal.

PROBLEMAS ADVINDOS DO DESEQUILÍBRIO DA MATRIZ DE TRANSPORTES

 

  • A utilização das rodovias para cargas de longas distâncias causa uma aceleração de seu desgaste, gerando altos custos de manutenção;
  • O frete rodoviário é, em média, 20% maior do que o frete da cabotagem, aumentando os custos logísticos para embarcadores;
  • Por conta do crescente índice de roubo de cargas, existem altos custos relacionados e seguros e contingências ao se transportar as cargas pelo modal rodoviário em regiões de risco;
  • Os caminhões estão envolvidos em um terço dos acidentes ocorridos em rodovias federais, o que gera altos custos relacionados a perdas de cargas, além de custos de difícil estimativa relacionada a perda de vidas;
  • Ineficiências na relação de volume transportado vs volume de Gases de Efeito Estufa emitidos, criando alto impacto ambiental;
  • Riscos de desabastecimento por conta da alta dependência do transporte rodoviário, como o vivenciado na greve dos caminhoneiros em maio de 2018.

Neste artigo, será tratado do potencial que a cabotagem apresenta para retirar cargas das rodovias, os benefícios que tal movimento pode gerar e quais são os principais entraves que impede os investimentos e a aceleração do crescimento da cabotagem em nosso país.

 

2. POTENCIAL DE CRESCIMENTO E BENEFÍCIOS DA CABOTAGEM

 

Após as eleições de 2018, Jair Bolsonaro, juntamente com sua equipe econômica, capitaneada por seu Ministro da Fazenda Paulo Guedes, declarou as intenções e projeções de crescimento do governo para os anos de seu governo. Em matéria publicada pelo jornal O Globo em novembro/2018, a equipe de transição de Bolsonaro declarou que a expectativa de crescimento seria de 5% ao ano já a partir de 2020. Para 2019, de acordo com o boletim Focus, o crescimento da economia esperado estaria em 2,5% ao ano. Isso significaria um crescimento médio de 4,5% ao longo dos 4 anos de governo, resultando em uma adição de 320 bilhões de TKUs (tonelada x quílômetro útil) nas rodovias brasileiras ao final do ciclo presidencial. Para evitar o colapso do sistema rodoviário e todas suas consequências, o governo tem a missão fundamental de permitir que investimentos na infraestrutura de transporte sejam realizados.

Atualmente o Brasil se encontra com baixo poder de realizar investimentos devido às sucessivas crises que enfrentou nos anos anteriores. O teto de gastos, por exemplo, limita a capacidade de investimento do governo federal, o que gera a necessidade de encontrar alternativas para viabilizar o crescimento estimado. A cabotagem é uma alternativa viável, visto que não necessita, por exemplo, de investimentos em vias (mares). A utilização de portos pela cabotagem representa um volume bastante reduzido quando comparado ao volume do comércio exterior, ou seja, não caberia à cabotagem a responsabilidade de realizar investimentos portuários. Ainda, de acordo com dados do Plano CNT de Transporte e Logística 2018, seriam necessários R$ 10 para manutenção da cabotagem para cada 1.000 TKUs transportados, enquanto que ferrovias necessitariam de R$ 65 e rodovias, R$ 147 (Figura 1). Estes fatores confirmam que fomentar a cabotagem para permitir o crescimento esperado é uma alternativa eficiente.

Figura 1 – Manutenção necessária para cada Modal (R$/1.000 TKUs)

Gráfico - Manutenção necessária para cada Modal (R$/1.000 TKUs)
Análise: ILOS/CNT

Mesmo acompanhada de sucessivas crises e sem uma política de fomento adequada, a cabotagem tem crescido nos últimos anos, principalmente a cabotagem de contêiner que cresceu, entre 2010 e 2018, 12,7% em média ao ano. Mesmo assim, este aumento de dois dígitos ainda é insuficiente para capturar toda a carga potencial que hoje trafega em modais inadequados.

Através de uma análise da matriz origem-destino divulgada pela EPL em 2016 e considerando a distância de 1.500 Km entre origem e destino como mínima distância para tornar o transporte pela cabotagem viável, foi possível identificar o volume de cargas que hoje trafega pelas rodovias brasileiras e poderia migrar para a cabotagem. Desta forma, foi identificado que existe um potencial máximo de 123 bilhões de TKUs potenciais para a cabotagem, o que representa 44,2 milhões de toneladas. Se considerarmos que, atualmente, a cabotagem transporta 4,6 milhões de toneladas (sem considerar a carga feeder, caso em que existe a combinação da cabotagem nacional com o comércio exterior), é razoável concluir que no Brasil, para cada contêiner cheio transportado na cabotagem, existem 9,7 contêineres potenciais nas rodovias. Considerando outros fatores que influenciam a tomada de decisão dos embarcadores na seleção do modal de transporte (tempo total de transporte, urgência, necessidade de fracionamento, perecibilidade da carga, custo financeiro do estoque em trânsito, entre outros), estima-se que 50% desta carga poderia ser retirada das rodovias, ou seja, para cada contêiner cheio na cabotagem, existem 4,8 contêineres realmente captáveis pelas Empresas Brasileiras de Navegação (EBNs).

Quadro 1 – Volume potencial da cabotagem.

Figura - Volume potencial da cabotagem
Fonte: ILOS/EPL/ABAC

A migração deste volume potencial geraria uma série de benefícios para o país. A redução da quantidade de viagens de caminhões nas rodovias resultaria numa redução de 10 mil acidentes por ano, ou 29 acidentes por dia a menos no país, considerando rodovias federais, estaduais e municipais. Considerando os custos das empresas embarcadoras com frete, a economia potencial anual chegaria a R$ 1,7 bilhões. Haveria ainda uma grande redução nas emissões de Gases do Efeito Estufa, visto que a cabotagem emite, proporcionalmente, quatro vezes menos do que o modal rodoviário. Por fim, haveria um importante benefício quanto à Soberania Nacional, dado que, de acordo com a legislação vigente, a cabotagem só é realizada por Empresa Brasileira de Navegação, o que garante vínculo e compromisso da marinha mercante brasileira e de suas embarcações com os interesses nacionais.

Quadro 2 – Benefícios da captura do volume potencial da cabotagem.

Figura - Benefícios da captura do volume potencial da cabotagem
Fonte: ILOS/EPL/IPEA/ABAC

 

3. AÇÕES NECESSÁRIAS PARA O FOMENTO DA CABOTAGEM

Para que as EBNs tenham capacidade de aumentar a oferta e melhorar seus serviços, é necessário que o Brasil crie as condições propícias para a realização de investimentos, sem que se caia na armadilha de abertura do mercado, o que impediria a escala necessária para tornar o negócio rentável e não permitiria a regularidade do serviço, além de ser uma prática não comum em outros países no mundo. Por exemplo, a restrição da cabotagem às empresas regularizadas no país é uma prática existente em países como Estados Unidos, Japão, China, Canadá, Austrália e Alemanha. Para se ter uma ideia, a cabotagem é vista como estratégica a tal ponto nos Estados Unidos que só pode ser realizada com navios de bandeira americana, construídos no país e operados com tripulação americana. A marinha mercante americana cumpre um papel importante de segurança nacional.

Neste sentido, uma das principais ações que os armadores buscam é um ambiente regulatório estável, que permita que os grandes investimentos, característicos do negócio, sejam realizados, sem incorrer em riscos não-sistêmicos desnecessários.

Além disso, outro ponto que pode afastar os investimentos está relacionado à realidade competitiva do país. O Brasil possui, atualmente, uma série de peculiaridades que reduzem a competitividade das EBNs na cabotagem, trazendo altos custos e afastando os investimentos. Estes custos podem ser divididos em três grandes blocos: combustíveis, praticagem e tripulação. Quanto aos combustíveis, a questão se refere ao não atendimento do Marco Regulatório, definido pela Lei 9.432/1997, que em seu Art. 12 descreve que os preços do combustível da cabotagem deveria ser os mesmos daqueles cobrados para embarcações internacionais de longo curso. Por conta de um mal entendimento a respeito da cobrança do ICMS, a cabotagem acaba pagando um valor maior em 20% no abastecimento dos navios do que o comércio exterior.

A praticagem, no Brasil, possui características monopolísticas, visto que é um serviço obrigatório e não há concorrência. Além disso, ela não possui regulação econômica, fato que é quase inexistente em outros países importantes no mundo. Esta combinação de fatores gera cobrança de valores altos para realização das manobras nos portos, o que é crítico para a cabotagem, visto que alguns serviços da cabotagem de contêiner, por exemplo, escalam vários portos em um curto período. A tripulação também é um fator que chama atenção na questão de custos, por conta dos altos encargos cobrados.

Por fim, um terceiro ponto está relacionado à capacidade de realizar investimentos na formação de frota. Atualmente, a cabotagem conta com o Fundo de Marinha Mercante (FMM), que possui capital para fomentar os investimentos por parte das empresas, porém possui regras e restrições que dificultam sua plena utilização. A vinculação da construção das embarcações em estaleiros brasileiros, por exemplo, é uma questão bastante discutida entre os envolvidos.

Figura 2 – Ações necessárias para fomento da cabotagem

 

Figura - Ações necessárias para fomento da cabotagem

Fonte: ILOS

É necessária a participação do governo federal para resolução célere dos entraves, de maneira a permitir que os investimentos por parte das empresas armadoras sejam realizados o quanto antes.

 

4. CONCLUSÃO

Conforme foi mostrado, o Brasil precisará tomar medidas para alavancar sua infraestrutura e permitir que o crescimento almejado pelo novo governo não crie um colapso na logística do país. A cabotagem tem um potencial reprimido para absorção de carga do modal rodoviário, que pode trazer benefícios para empresas, governo e população em geral. É fundamental, todavia, que o governo estabeleça uma política de estado, voltada ao fomento do modal, de maneira a criar um ambiente de negócios favorável e permitir a expansão da oferta e dos serviços.

 

BIBLIOGRAFIA SUGERIDA

  • IPEA. Acidentes De Trânsito Nas Rodovias Federais Brasileiras Caracterização, Tendências E Custos Para A Sociedade. Brasília: IPEA, 2015
  • CNT. Plano CNT de transporte e logística 2018. Brasília: CNT, 2018.
  • EPL. Transporte inter-regional de cargas no Brasil. Brasília: EPL, 2016.

Planejamento de Demanda: Estabilidade de Previsões VS Renovação de Portfólio

Por Henrique Alvarenga.

1. INTRODUÇÃO

A inovação se tornou o principal driver de crescimento e prosperidade das empresas no século XXI. Já em 2013, 27% das vendas das empresas estavam relacionadas a produtos lançados nos 3 anos anteriores. Além disso, a vida dos produtos reduziu em 400% nos últimos 50 anos. É possível observar na figura 1 que, no futuro, é esperada a continuidade do crescimento percentual de produtos com 5 anos ou menos. Tais dados comprovam a importância do lançamento de novos produtos e como eles se tornarão cada vez mais representativos no portfólio de produtos ofertados.

Figura 1 – Idade planejada de produtos para os 7 anos seguintes, pesquisa realizada em 2013.

Gráfico - Idade planejada de produtos para os 7 anos seguintes, pesquisa realizada em 2013

Análise: Product Lifecycle Management Volume 2 (2015)

Esta tendência, porém, cria uma série de desafios operacionais para as empresas. Por exemplo, o planejamento de demanda, ponto inicial dos processos fabris e logísticos, deverá responder da melhor forma a uma série de dificuldades criadas. A constante introdução de novos produtos não permite que as séries de vendas sejam longas o suficiente para fornecer boas previsões. A redução do ciclo de vida dos produtos também reduz o tempo útil das séries. Em outro aspecto, as séries de demanda para variados SKUs de uma mesma categoria não são independentes, ou seja, as séries históricas não preveem interação na demanda de produtos. Com isso, as incertezas ao longo da cadeia tendem a crescer, causando redução na acurácia das previsões. Estas incertezas podem causar problemas graves com rupturas, altos níveis de estoque e prejuízos tanto financeiros quanto para a marca.

Neste artigo serão abordados aspectos como o efeito portfólio e a velocidade de expansão, além de um endereçamento prático de como enfrentar o problema. O Demand-driven Supply Chain e o Big Data também serão abordados vista a importância de tais temas no cenário moderno de processamento de dados e gestão da cadeia de suprimentos.

DECLÍNIO DE LUCRATIVIDADE DA SAMSUNG

No segundo trimestre de 2015, a gigante coreana Samsung declarou para o mercado sua sétima queda consecutiva de lucratividade. A principal causa do problema registrado no Q2 daquele ano foi a previsão de demanda no lançamento de novos produtos.

Em abril de 2015, a empresa anunciou o lançamento de seus novos celulares: o Galaxy S6 padrão e seu modelo top de linha, o Galaxy S6 Edge, que possuía uma forte inovação de design, a borda curva. Na época, o planejamento de demanda da empresa esperava que as vendas do produto ficassem numa proporção de 80% do S6 e 20% do S6 Edge, de maneira que toda a cadeia de suprimentos se preparou para atender a estes níveis de vendas.

Foto - Celulares Samsung

Porém a acurácia da previsão foi desastrosamente baixa, visto que a demanda real do mercado foi de 50% de cada modelo. Isto causou um excesso de estoque do modelo S6 e uma grande ruptura de seu modelo de ponta, o S6 Edge. Dois dias antes do lançamento do produto, o chefe da divisão de celulares anunciava um aumento na produção do celular de borda curva, já percebendo que a demanda seria diferente daquela planejada inicialmente.

 

2. EFEITO PORTFÓLIO E NOVOS PRODUTOS

 

2.1. O Efeito Portfólio

Como foi descrito acima, estamos vivendo uma fase de crescimento acelerado no ritmo das inovações nas empresas. Nunca se buscou tanto lançar novos produtos e se diferenciar, e o que se espera para o futuro é a continuidade dessa tendência, com a inovação mantendo seu posto de protagonista na geração de valor sustentável.

Com essa quantidade de produtos sendo lançados no mercado, o consumidor tem, cada vez mais, diferentes opções. Além disso, as pessoas possuem cada vez mais informações a respeito dos produtos que consome, definindo suas preferências de maneira pessoal e realizando suas escolhas de produtos considerando variados critérios. É muito raro um cliente ser fiel a uma marca ou produto a ponto de, no caso de não o encontrar na gôndola de um varejo, desistir da compra. Em posse de informações do que aquele SKU oferece e dadas as inúmeras opções de similares, é muito provável que o cliente opte por um produto semelhante.

Peguemos, por exemplo, o lançamento de um novo sabor de suco em lata. O lançamento deste novo sabor não criou novo espaço nas gôndolas dos supermercados, tendo, portanto, que disputar espaço com outros produtos da mesma marca, ou seja, com outros sabores de suco. Isso pode afetar as vendas destes outros sabores, dada a menor exposição do produto. Vamos imaginar agora a venda de um suco de mesmo sabor, porém os SKUs de 350 mL (lata) e o de 600 mL (garrafa PET). Se um consumidor não encontra uma lata de suco para consumo imediato, é provável que ele consuma a de 600 mL em substituição à lata não encontrada. Nestes casos, percebe-se que as demandas dos diferentes SKUs (seja o mesmo produto em embalagens diferentes ou produtos diferentes da mesma família) não são independentes, o que gera mais incertezas sobre sua previsão. Esta “canibalização” entre produtos é conhecida como Efeito Portfólio.

O Efeito Portfólio causa ainda mais incertezas a respeito da demanda dos produtos, e em lançamentos esta incerteza é ainda maior dada a inexistência de dados históricos do novo produto. É importante, portanto, entender quais são as características dos novos produtos para definir a melhor forma de realizar sua previsão de demanda.

Figura 2 – Lançamento de produtos similares podem afetar as demandas de outros produtos da mesma família.

Imagem - Produtos Somersby

Análise: Wikimedia Commons

 

2.2. Novos Produtos

Um novo produto é lançado por inúmeras razões, dentre as quais se destacam:

  • Melhoria de custo – Produto idêntico a outro existente, porém com custos associados reduzidos, oferecido ao mercado atual.
  • Melhoria do produto – Produto já existente, porém com melhorias e com desempenho superior, oferecido para o mercado atual.
  • Extensão de linha – Produto já existente, porém com inovações incrementais, oferecido para o mercado atual.
  • Novos usos – Produto já existente, porém com melhorias que o permitem atender novas necessidades, oferecido para o mercado atual.
  • Extensão de mercado – Produto existente sendo oferecido para um mercado diferente
  • Novo para a empresa – Produto e mercado completamente novos para a empresa, porém não para os concorrentes.
  • Novo para o mundo – Produto e serviços radicalmente diferentes sendo oferecidos para mercados atendidos por outro tipo de produto ou serviço.

Cada uma destas características pode auxiliar na definição da melhor maneira de realizar a previsão da demanda, conforme será mostrado a seguir.

 

2.2.1. Previsão Estatísticas para Novos Produtos

A escolha da técnica de previsão depende de vários aspectos, como disponibilidade de informações, tempo e recursos. Existem várias técnicas de previsão, que podem ser agrupadas em três categorias:

  • Julgamento: Utiliza a experiência e a intuição para definição da previsão. Exemplos: Opinião de um júri executivo, opinião da força de vendas, Análise de Cenários, Técnica Delphi, Árvore de Decisão.
  • Modelos Quantitativos: Utiliza métodos matemáticos e estatísticos para definir a previsão. Podem ser divididos em três grandes grupos: séries temporais (Análise de Linha de Tendência, Média Móvel, Amortecimento Exponencial, Box-Jenkins); modelos casuísticos (Regressão Linear, Regressão Não-Linear, Regressão Logística); ou outros métodos (Sistemas Especialistas, Redes Neurais).
  • Técnicas de Pesquisa do Consumidor e Mercado: Utiliza informações coletadas em pesquisas de mercado. Exemplos: Teste de conceito, Teste de uso do produto, Teste de mercado, Teste de pré-mercado.

O aprofundamento das técnicas de previsão está fora do escopo deste artigo.

De acordo com as características tecnológicas e o mercado-alvo que o novo produto apresenta, uma estratégia específica para previsão de demanda pode ser escolhida., conforme se observa na figura 3.

Figura 3 – Matriz mercado vs tecnologia para previsão de novos produtos.

Figura - Matriz mercado vs tecnologia para previsão de novos produtos

Fonte: The PDMA Handbook of New Product Development (2012).

Quando o mercado e a tecnologia são atuais, e a inovação traz uma melhoria de custos ou de produto, uma análise quantitativa das vendas é sugerida visto que o produto possui similar no mercado. Neste caso, as incertezas a respeito do comportamento da demanda tendem a ser menores.

No caso de um produto apresentando nova tecnologia, porém voltada para o mesmo mercado de produtos de sua família, uma análise da linha de produtos e de ciclo de vida é recomendada. Isto significa que um método quantitativo pode ser usado a partir dos dados de venda histórica dos produtos da mesma linha, realizando um ajuste conforme as expectativas do início do ciclo de vida do produto, dadas as experiências anteriores com lançamentos. Utilizar métodos de julgamento, como a Técnica Delphi, pode ser interessante para comparar as opiniões de diferentes especialistas do processo com os resultados dos métodos quantitativos.

Quando o produto possui tecnologia atual, porém será introduzido num novo mercado, uma análise de mercado e de cliente pode ser feita, a fim de entender melhor as características destes novos consumidores e reduzir as incertezas sobre o comportamento da demanda futura.

No caso de uma nova tecnologia e um novo mercado, as incertezas são ainda maiores e uma análise de cenários é sugerida. Por conta da inexistência de dados, técnicas subjetivas podem ser utilizadas.

Cabe ressaltar que, se não houver limitações de recursos e tempo, tais sugestões podem ser beneficiadas pela combinação de diferentes técnicas de previsão.

 

3. HEURÍSTICAS DE RACIONALIDADE

O campo da economia comportamental teve, em 2017, mais um de seus pesquisadores premiado com o prestigioso Nobel de Economia. O professor da Universidade de Chicago Richard H. Thaler apresentou conceitos como racionalidade limitada, preferências sociais e falta de autocontrole e descreveu como tais traços humanos afetam sistematicamente as decisões tomadas, mostrando o porquê de tais comportamentos exercerem grande impacto no mundo corporativo.

Nos ambientes de negócios, onde pressupõe-se decisões racionais, as restrições de tempo e de custo, aliadas a crescente complexidade do mercado e de seus mecanismos competitivos, levam a adoção de um conjunto de regras simplificadoras, conhecidas como heurísticas de decisão, que simplificam o processo, mas conduzem a erros sistemáticos e de difícil eliminação.

No processo de planejamento da demanda, o uso destas heurísticas pode ser verificado, seja para estimar as vendas, definir o impacto específico de uma ação comercial ou mensurar o sucesso no lançamento de um produto. Quanto mais complexo for o ambiente, mais difícil é o processo de interpretação das informações e mais propenso estará o planejador a utilizar inconscientemente alguma regra simplificadora. Vejamos os exemplos a seguir:

 

3.1. Heurística da Representatividade

A Heurística da Representatividade é a tendência humana de emitir conclusões a partir de observações não representativas ou tendenciosas. Esta heurística é utilizada quando se tenta responder perguntas do tipo “qual a probabilidade do objeto A se enquadrar em uma categoria B”. Esta lógica heurística pode levar a erros sempre que entrar em conflito com a lógica probabilística.

Isto poderia ocorrer no caso de um lançamento de um novo produto de uma marca famosa, por exemplo. Por ser uma marca de sucesso, cujos produtos são consagrados no mercado, o planejador pode inferir que o lançamento do novo SKU será, consequentemente, um sucesso. Isso pode levar a superestimações de níveis de estoque e a custos indesejados.

 

3.2. Heurística da Disponibilidade

A Heurística da disponibilidade está relacionada com a lembrança de informações vívidas e recentes. Existe a tendência de considerar uma alta probabilidade de ocorrência de dado evento pelo fato do mesmo evento ter ocorrido recentemente. Por exemplo, quando há um acidente de avião ou de carro e as pessoas passam a evitar tomar tais meios de transporte por achar que a probabilidade de ocorrência deles aumentou após o evento.

Nem sempre é fácil fazer a distinção do que realmente impacta a probabilidade de um evento ocorrer. O entendimento da heurística da disponibilidade é fundamental em situações de exceção no planejamento da demanda, como promoções e eventos esporádicos.

No caso de um lançamento de um novo produto, é comum e bem visto a recuperação de experiências anteriores similares para servir como ponto de partida para o planejamento da demanda. Porém sua utilização, sem considerar mudanças no contexto comercial, novas conjunturas de mercado e da economia, mudanças na concorrência ou no poder de compra dos consumidores, pode levar a erros relevantes. Fiar-se somente das lembranças é um atalho que pode levar a grandes prejuízos.

 

3.3. Outras Heurísticas

Outras heurísticas, como Âncora e Ajustamento, Previsão Retrospectiva e a Armadilha da Confirmação, também desempenham papel relevante no processo de planejamento da demanda. Além de ter um processo estruturado, baseado na utilização de modelos estatísticos de previsão de vendas e na conciliação dos planos comerciais e operacionais, um bom planejamento depende de planejadores que conheçam estas heurísticas e sejam capazes de reconhecer seus impactos e características, a fim de evita-las.

 

4. DEMAND-DRIVEN E O BIG DATA

Espera-se que a melhor resposta para este dilema entre a utilização de previsões de vendas e o constante lançamento de novos produtos está na cadeia de suprimentos voltada para a demanda real, ou o Demand-driven Supply Chain. Quanto menos a cadeia depender de previsões de vendas históricas e conseguir, em tempo hábil, informações da demanda real para engatilhar os outros elos da cadeia de suprimentos, melhor para a acurácia de previsão e menor a probabilidade de incorrer em altos custos associados a rupturas e estoques em excesso.

Além disso, o advento de tecnologias de Big Data irá permitir o processamento de informações de variadas fontes a respeito das preferências e escolhas dos consumidores. É possível que, num futuro próximo, as pesquisas de mercado, que hoje são custosas e tomam muito tempo, ocorram em tempo real e continuamente, para que forneçam importantes informações a respeito da demanda. Outras tecnologias como Inteligência Artificial, Impressão 3D, Drones e a Internet das Coisas permitirão que as cadeias sejam ágeis e flexíveis para responder a este novo paradigma de atendimento à demanda.

 

5. CONCLUSÃO

Visto que as inovações e os lançamentos de novos produtos e serviços continuarão crescendo e sendo importantes para as empresas, cabe aos planejadores de demanda lidar da melhor forma com as técnicas disponíveis para atuar na previsão das demandas num contexto de alta incerteza. A colaboração é fundamental para que as informações fluam com agilidade entre os departamentos e os elos da cadeia. A utilização de determinadas técnicas de previsão deve ser feita de acordo com critérios como características do produto e do mercado e tempo/ informações disponíveis. Outro cuidado importante é evitar a utilização de heurísticas e vieses para a tomada de decisão, que podem levar a resultados abaixo do esperado.

Com o advento de novas tecnologias que permitam uma maior colaboração entre os elos da cadeia e uma coleta/processamento de mais informações em tempo real, se espera que estas incertezas sejam mitigadas e um alinhamento maior entre as previsões e a demanda real ocorra.

 

BIBLIOGRAFIA SUGERIDA

  • KAHN, Kenneth B. The PDMA handbook of new product development. John Wiley & Sons, 2012.
  • STARK, John. Product lifecycle management. In: Product Lifecycle Management (Volume 1). Springer International Publishing, 2015. p. 1-29.
  • WANKE, Peter; JULIANELLI, Leonardo. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Quantitativos E Qualitativos. Editora Atlas SA, 2000.

A relevância da gestão do supply chain na disponibilidade de vacinas

Por Thatiana Nomi.

Segundo a World Health Organization (WHO), a aplicação de vacinas evita de 2 a 3 milhões de mortes por ano com difteria, tétano, coqueluche e sarampo, mas outras 1,5 poderiam ser evitadas através de uma maior cobertura de vacinação, possível se as cadeias de suprimento fossem mais eficientes. Aliás, esse é um assunto que não recebe tanta atenção da mídia, que geralmente dá mais destaque para o desenvolvimento de novas vacinas. Porém, se as vacinas não chegarem às pessoas, não há imunização.

Basicamente, há 2 âmbitos de vacinação: a emergencial, baseada na logística humanitária, e a contínua, realizada de forma periódica através de uma cadeia estruturada. O supply chain de imunização corresponde à rede de localizações, pessoas, equipamentos e informações necessárias para que as vacinas cheguem até a população nas condições ideais. As cadeias geralmente possuem 4 níveis: armazém central, armazéns regionais, armazéns municipais e salas de vacinação. O desenvolvimento de modelos de suprimento de vacinas data do fim dos anos 70, como resultado dos esforços para erradicação da varíola. Um grande marco mundial foi a criação do Programa Ampliado de Imunização da WHO, em 1974, para ampliar a cobertura de vacinação infantil. O programa foi desenhado para gerir a distribuição de um pequeno número de vacinas em uma quantidade de localizações restrita.

Desde então, as complexidades só aumentaram: crescimento populacional, transformações epidemiológicas, variedade de vacinas, ampliação da população-alvo, aumento de custos e novas exigências na cadeia do frio. No fim de 2014 a WHO publicou um documento call-to-action para ressaltar as necessidades de aprimoramento dos processos logísticos: Immunization Supply Chain and Logistics – A Neglected but Essential System for National Immunization Programmes. No documento, compara-se o cenário dos anos 80 com o atual. Hoje, os programas de imunização precisam cobrir 2,5 vezes mais doenças, há demanda de armazenagem e transporte de 4 vezes mais volume de vacina, e os custos para imunizar uma pessoa estão 6 vezes maiores.

 

Fatores de complexidade

Vacinas são complexas de gerir, pois são medicamentos biológicos, com componentes “vivos” em sua formulação. Quando expostas a temperaturas inadequadas, ocorre a inativação dos componentes imunogênicos, e a vacina perde sua função. As especificações dependem do imunobiológico, mas as temperaturas geralmente devem ser mantidas na faixa de 2° a 8° C, ou em temperaturas negativas de -25° a -15° C. Muitas também são conservadas por liofilização (desidratação), exigindo diluição antes da aplicação. Para tal, é necessário um diluente correspondente, que, ao contrário das vacinas, deve ser conservado em ambiente climatizado na faixa dos 25° C.

No começo, os maiores desafios logísticos decorriam da falta de sistemas de monitoramento de temperatura e da falta de equipamentos adequados para armazenagem e transporte. Ao longo dos anos, essas dificuldades resultaram em uma série de inovações tecnológicas. Foram desenvolvidos equipamentos de refrigeração específicos, foram feitas adaptações para lidar com a falta de energia, foram desenvolvidas caixas térmicas de alta performance, e foram criados dispositivos como os monitores de frasco (etiquetas termocrómicas que indicam visualmente se o produto foi mantido em temperaturas ideais).

Mesmo com os avanços, o problema da perda de vacinas ainda é de muita relevância. A ONU estima que cerca de metade das vacinas produzidas no mundo é desperdiçada, seja pela validade do frasco depois ou antes de sua abertura, ou por falha dos equipamentos, problemas no transporte, no armazenamento, ou manuseio impróprio. Muitas vezes os armazéns não conseguem suportar o crescente volume, o que é agravado por embalagens que ocupam espaço significativo. Outra questão são as campanhas anuais de vacinação contra a gripe, realizadas em períodos específicos. Essas operações são complexas, exigindo mais recursos (espaço e equipamentos), que, posteriormente, podem acabar ficando ociosos. Associado ao fato de que os custos têm subido, isso significa que os gestores dessas cadeias devem trabalhar mais fortemente para manter níveis adequados de estoque de cada um dos vários tipos de vacina, prever a demanda com uma boa acuracidade e reduzir desperdícios.

 

O quadro brasileiro

As condições do Brasil, tanto suas características (dimensão populacional e extensão territorial) quanto sua infraestrutura, não facilitam as ações de imunização. Aqui rege o Programa Nacional de Imunização (PNI), estabelecido em 1973. A aquisição das vacinas é centralizada pelo Ministério da Saúde, mas o planejamento é descentralizado, de forma que as Secretarias Municipais têm autonomia para definir quais vacinais são necessárias em cada localidade. A cadeia brasileira possui 5 níveis, como mostra a figura 1. Os depósitos nacionais estão localizados no RJ, os estaduais são 1 por UF, os regionais geralmente estão inseridos em municípios com sedes administrativas do sistema de saúde, os municipais são quase 1 por município, e as salas de vacinação são unidades prestadoras de serviços de saúde.

Estrutura do supply chain de imunização brasileiro

Figura - Estrutura do supply chain de imunização brasileiro.

O governo reporta uma cobertura vacinal média de 95%, de 1994 a 2014. Aqui só cabe uma observação sobre o indicador. A cobertura costuma ser medida em menores de 1 ano, considerando um grupo específico de vacinas. Porém, o indicador utiliza o total de doses aplicadas no numerador, ignorando fatores de adequação epidemiológica (aplicação na idade correta) e de adequação imunológica (aplicação nos intervalos corretos). Em outras palavras, há alguma superestimação nos números. Outros pontos metodológicos podem ser questionados, mas, mesmo que o número esteja inflado, reconhece-se que o programa brasileiro é referência em campanhas de vacinação em massa.

Mas isso não significa que os resultados são obtidos com eficiência. Não é incomum nos depararmos com notícias sobre o desperdício ou, ironicamente, a falta de vacinas. Em 2011, o Brasil desperdiçou mais de 6 milhões de doses da vacina H1N1 por validade (um desperdício de R$78 milhões). Em março de 2015, 6 Estados reportavam grave falta de vacinas, incluindo a BCG, que protege contra a tuberculose e cuja aplicação em recém-nascidos é recomendada logo após o nascimento. E apesar desse índice de cobertura, o país volta a sofrer com a febre amarela. A princípio, a vacina só era recomendada para regiões consideradas de risco. Em caso de surto em locais pouco prováveis, a operação logística inicial deve ser a emergencial, e, depois, reavalia-se a necessidade de abastecimento contínuo ou não. Mas a capacidade de resposta emergencial do Brasil não é das melhores: desde janeiro até o fim de abril desse ano foram confirmados 715 casos, que resultaram em 240 mortes.

O fato de que cada nível de gestão do PNI desenvolve suas operações logísticas isoladamente, e o fato de que os sistemas de apoio ao planejamento não são integrados nos fazem questionar a eficiência da cadeia. Netto (2008) reporta que o Sistema de Informação de Estoque e Distribuição de Imunobiológicos (SI-EDI) não realiza cálculos de ressuprimento, por exemplo, com cálculos manuais ou com auxílio de planilhas. Não há visibilidade do estoque na cadeia, e não parece que os municípios estão capacitados a executar um planejamento ótimo. Quanto ao transporte, a autora reporta também que, por falta de recursos financeiros, muitas vezes são utilizados veículos impróprios, especialmente nos níveis regional e municipal. Questiona-se também a homogeneidade da cobertura no país. Domingues e Teixeira (2013) reportam que, em 2011, apenas 53,7% dos municípios brasileiros possuíam cobertura vacinal adequada na vacina BCG em menores de 1 ano de idade, por exemplo.

Apesar da clara necessidade de investir no desenvolvimento de seus profissionais, as empresas ainda enfrentam muitos desafios quando se trata de treinamentos e capacitação empresarial.

 

O papel da gestão do supply chain

Se em 1976 a distribuição de vacinas era referenciada como vaccine cold chain, nos últimos 5 anos o termo começou a ser substituído pelo conceito de supply chain. À medida em que os fatores de complexidade crescem, e os custos com procurement e transporte dos materiais sobem, busca-se cada vez mais integrar os diversos planos de distribuição. Serviços de imunização rotineiros em instalações fixas, programas de imunização em locais remotos e campanhas pontuais de vacinação cada vez mais devem ser pensados de forma integrada, como partes de um plano central, por exemplo. Iniciativas de reavaliação das cadeias de suprimento vão desde a reestruturação da rede, dos modos de transporte, dos métodos de previsão, avaliação do impacto do tamanho das embalagens em transporte e armazenagem, estudo do trade-off entre transporte e armazenagem, e mensuração dos impactos da introdução de novas vacinas na cadeia existente.

Em pesquisa no mercado de saúde brasileiro, o ILOS constatou que a média de ruptura de estoque das empresas foi de 10,4%, sendo que 91% dos executivos acreditam ser possível reduzir esse número em algum grau. E ao mesmo tempo em que acreditam ser possível a redução da indisponibilidade, 52% dos respondentes afirmaram também ser possível reduzir os níveis de estoque. A pesquisa contou com 50 empresas da indústria farmacêutica, e 86% delas reportaram ter uma política de estoques bem definida, revisada pelo menos uma vez no ano. Se no setor privado acredita-se plausível a redução das ineficiências, imagine as oportunidades existentes de melhoria no supply chain de vacinação brasileiro.

Em abril desse ano, o Journal Vaccine publicou uma edição especial: Building Next-Generation Immunization Supply Chains. Um dos estudos utilizou um modelo para simular o fluxo de vacinas na República do Benin (país da região ocidental da África), considerando diversas configurações da rede. Quando foi considerada a introdução da vacina rotavírus, análises mostraram que a disponibilidade de vacinas cairia de 93% para 71%, e o custo logístico por dose subiria de $0,23 para $0,26. Porém, alterando a estrutura da cadeia com o agrupamento dos depósitos municipais em zonas, realizando expansões de capacidade e modificações na estratégia de transporte, as simulações apontaram ser possível fornecer uma disponibilidade de 99%, a um custo menor de $0,18 por dose.

 

Estruturas inicial e alternativa do supply chain de imunização de Benin

Figura - Estruturas inicial e alternativa do supply chain de imunização de Benin

Pensando no futuro, deve-se levar em conta também o fato de que há uma tendência de desenvolvimento de medicamentos no segmento dos biológicos. Assim como as vacinas, que possuem componentes “vivos”, esses medicamentos também precisarão da cadeia do frio, não só nos processos logísticos, mas também nos pontos de venda.

 

Conclusões

Os processos de armazenagem e distribuição podem não ser assuntos tão glamorosos quanto avanços científicos em desenvolvimento de novas vacinas, mas não são menos importantes. O Global Vaccine Action Plan da WHO, esforço de imunização ratificado por 194 países-membros da entidade, possui objetivos como a erradicação da pólio e atingimento das coberturas-alvo em todas as regiões e comunidades do mundo no período de 2011 a 2020 (a “década da vacina”). Tanto no Brasil quanto no mundo, isso só será possível uma vez que as autoridades entendam a importância da gestão das cadeias de suprimento de imunização. E, após entenderem, precisarão tomar ações para superar os atuais gargalos e ineficiências. Antes disso, muitas pessoas ainda continuarão sem acesso à proteção que têm direito, e muito dinheiro será gasto no caminho.

 

Referências

  • Brown, S. et al. The benefits of redesigning Benin’s vaccine supply chain (2014)
  • Domingues, C. e Teixeira, A. Coberturas vacinais e doenças imunopreveníveis no Brasil no período 1982-2012: avanços e desafios do PNI (2013)
  • Moeti, M. et al. No product, no program: The critical role of supply chains in closing the immunization gap (2017)
  • Netto, G. Contribuição para melhorar o gerenciamento logístico da cadeia de frio de imunobiológicos no Programa de Imunização do Brasil (2008)
  • World Health Organization

 

Lógica fuzzy aplicada a gestão de estoque

Por Henrique Alvarenga.

Introdução

Você certamente já ouviu falar em Inteligência Artificial. Talvez se lembre do tema pelos filmes de ficção, como “O Homem Bicentenário” ou “AI – Inteligência Artificial”. Ou daqueles confrontos criados para comparar desempenhos entre homem e máquina, como o desafio de xadrez entre o supercomputador Deep Blue da IBM e o supercampeão Garry Kasparov, há 20 anos atrás. Ou, mais recentemente, dos desenvolvimentos da divisão de IA da Google, a Google Brain, e suas pesquisas que conseguiram fazer com que dois computadores se comunicassem entre si, de forma totalmente confidencial.

A Inteligência Artificial faz parte de um ramo de estudo da computação que tem sido estudado por pesquisadores há décadas e tem variadas aplicações nas mais diversas áreas da ciência: a computação soft ou soft computing. Para entender melhor do que se trata, é importante definirmos a “hard computing” ou computação convencional.

Os computadores têm auxiliado os tomadores de decisão através de seu vasto potencial de processamento de informações, que superam em muito a capacidade humana no que diz respeito a volume, velocidade e precisão. Através dos conceitos de lógica, programamos algoritmos computacionais que realizam tarefas ordenadas e fornecem respostas satisfatórias para muitos de nossos problemas. Estes algoritmos existentes hoje em dia utilizam, em sua vasta maioria, a Teoria da Probabilidade, na qual a modelagem, definição de variáveis e cálculos utilizam medidas de posição e dispersão, como média e desvio padrão. Os algoritmos utilizam também a teoria da lógica clássica, representada, por exemplo, pelos operadores E/OU. A computação convencional requer, portanto, uma modelagem matemática exata e requer, normalmente, um alto custo computacional.

Já na computação soft, a Teoria da Probabilidade não forma necessariamente a base conceitual para as operações dos algoritmos. Suas diferentes metodologias (algoritmos genéticos, redes neurais, lógica fuzzy, etc) objetivam explorar a tolerância à imprecisão inerente ao pensamento humano e ao mundo real para entregar soluções robustas a um baixo custo computacional. Essa capacidade adaptativa às condições inexatas é um interessante atributo quando analisamos a evolução dos negócios ao longo da história. Com o passar dos anos, as complexidades que permeiam os ambientes de empresas têm crescido muito. Paralelamente, a pressão para tomada de decisão cada vez mais rápida também tem aumentado. Estes dois fatores, combinados, trazem incerteza, ambiguidade e imprecisão para o ambiente gerencial. Não por acaso se observa a aplicação de técnicas de computação soft em múltiplas áreas, desde industriais até financeiras e administrativas.

No caso da lógica fuzzy, o pesquisador Lofti Zadeh, em meados dos anos 60, elaborou o conceito de conjuntos fuzzy, que contrapõe a lógica booleana do 0 ou 1, adicionando a possibilidade de inúmeros graus de pertinência entre esses dois valores. Se, de acordo com a teoria clássica de conjuntos, um elemento só pode pertencer ou não a um conjunto, na realidade fuzzy um elemento pode pertencer parcialmente àquele conjunto. As respostas não precisam necessariamente ser “sim” ou “não”, para poder assumir valores como “creio que sim”, “acredito fortemente que não” ou “tenho quase certeza absoluta que sim”. Desta forma, foi possível transformar esses valores linguísticos, carregados de imprecisões, em valores que pudessem ser programados. A partir daí a lógica fuzzy transformou-se em tema de pesquisa, e suas aplicações práticas não demoraram a ocorrer, como podemos observar na tabela 1. O que se propõe neste artigo é entrar em mais detalhes numa aplicação da lógica fuzzy no contexto de gestão de estoque.

APLICAÇÕES DA LÓGICA FUZZY
ENGENHARIA INDUSTRIAL A Inferência de Mamdani, criada por Ebrahim Mamdani em 1975, permitiu a primeira aplicação prática da Lógica fuzzy criada pelo pesquisador Lofti Zadeh. Tratava-se de um sistema de controle de um motor à vapor e sua caldeira;
CONTROLE DE SISTEMA DE METRÔ O sistema de metrô em Sendai, no Japão, utiliza lógica fuzzy no controle de velocidade da linha Nanboku desde 1988. Por conta deste sistema, esta linha é uma das mais suaves do mundo na aceleração e frenagem, além de ser mais eficiente em termos de consumo de energia;
MEDICINA PREVENTIVA A Blue Cross Blue Shield of Tennessee utiliza softwares em lógica fuzzy para rodar modelos preditivos que correlacionam mais de 10 mil vidas e mais de 5 mil doenças, a fim de atuar preventivamente em sua rede credenciada;
SEGURADORAS A empresa Gen Re (ou General Reinsurance Corporation) aplicou a lógica fuzzy para segregar pedidos de reembolso legítimos daqueles tidos como fraudulentos, tendo demostrado eficiência de 85%;
MARKETING Um modelo de inferência fuzzy foi criado no intuito de classificar futuros clientes evasivos e, assim, melhor direcionar as campanhas de marketing na abordagem dos clientes corretos;
PREVISÃO DE VENDAS Através do uso de softwares da empresa Fuzzy Logix, a Tesco, empresa multinacional varejista, realizou o tratamento de dados de 3000 lojas para mais de 5 mil categorias de produtos, de forma rápida e eficaz. Desta forma foi possível prever melhor e em tempo hábil as vendas dos produtos em períodos festivos, por exemplo.

A LÓGICA FUZZY NA GESTÃO DE ESTOQUE

No contexto de gestão de estoque, trabalhos utilizando lógica fuzzy têm sido desenvolvidos desde a década de 90. Seja para determinação do Lote Econômico de Compra, para a solução de modelos de revisão contínua e periódica, para determinação do tamanho de pedido no problema do jornaleiro ou ainda na classificação ABC de itens, vê-se uma série de trabalhos acadêmicos publicados.

No contexto de alocação de estoque, destaca-se um trabalho que criou um sistema de tomada de decisão para alocação de estoque (ou em inglês DMS-SA), que utilizou como inputs a demanda e o custo de manutenção de um item qualquer para determinação da quantidade de itens alocados em cada varejo. O trabalho descrito neste artigo é uma revisão do DMS-SA (portanto chamado de DMS-SA Rev.), considerando mais itens de custo na composição das variáveis de entrada.

Em um sistema de distribuição composto por um armazém e uma quantidade N de pontos de venda, tratados como varejos, temos a necessidade de distribuição de um estoque E0, com a restrição de que a soma das quantidades demandadas Dn pelos varejos n supere a quantidade existente no armazém, ou seja, é necessário um modelo de decisão que defina, frente ao tamanho dos pedidos on colocado pelos varejos, quanto de estoque qn deve ser alocado em cada um deles, considerando dois parâmetros de desempenho: o nível de serviço (representado pela quantidade alocada dividida pela demanda) e o custo total (representado pela soma dos custos de manutenção, custo de pedido, custo de transporte, custo da falta). Um resumo do sistema está apresentado na Figura 1.

Figura 1 – Esquema do sistema de distribuição contendo armazém e N varejos.

FIGURA - Esquema do sistema de distribuição contendo armazém e N varejos

O objetivo do modelo DMS-SA Rev. é alocar os estoques de maneira a otimizar o trade-off de nível de serviço e custo total do sistema de distribuição como um todo. O nível de serviço do sistema é calculado como a média dos níveis de serviço percebidos em cada varejo, enquanto que o custo total é a soma dos custos incorridos em cada PDV.

Um resumo das etapas do modelo fuzzy está apresentado na Figura 2, que serão descritas a seguir.

Figura 2 – Estrutura do modelo DMS-SA Rev.

FIGURA - Estrutura do modelo DMS-SA Rev

1) Interface fuzzyficadora

As variáveis de entrada do modelo são a demanda D, o custo de manutenção cm, o custo da falta cf e o custo fixo cfi (representado pela soma dos custos de pedido e de transporte).

Como citamos anteriormente, a lógica fuzzy permite que as variáveis assumam infinitos valores entre 0 e 1, sendo 0 o valor mínimo e 1 o valor máximo. É necessário definir, com a ajuda de um especialista do processo, quais seriam os valores máximo e mínimo daquela variável, de acordo com o contexto da operação. Por exemplo, para o custo do pedido, um almoxarife poderia determinar que seus custos nunca são menores que 100 nem maiores que 1000. Neste caso, a função baixo assumiria o valor máximo de 1 em 100 e a função alto assumiria o valor 1 em 1000.

Ainda sobre as variáveis, temos que definir quantas funções de pertinência serão estabelecidas para cada variável. No exemplo acima, foram citadas as funções baixo e alto e, portanto, haveria duas funções de pertinência para a variável. Para a pesquisa em questão foram utilizadas três funções de pertinência: baixo, médio e alto. O especialista define ainda qual o tipo de função (triangular, trapezoidal, entre outros) e o formato mais adequado para a operação. Para a variável custo da falta as funções escolhidas são do tipo trapezoidal, com o formato mostrado na Figura 3. Cada função está representada por uma figura trapezoidal de cor diferente.

Figura 3 – Variável custo da falta, representada por três funções de pertinência do tipo trapezoidal.

FIGURA - Variável custo da falta, representada por três funções de pertinência do tipo trapezoidal

A função trapezoidal permite que um intervalo de valores assuma o grau de pertinência máximo 1. Para a função médio da Figura 2, por exemplo, percebemos pelo gráfico que custos da falta entre 45 e 55 teriam grau de pertinência médio igual a 1.

Com as funções definidas, poderemos enfim transformar as variáveis de entrada do modelo em variáveis fuzzy.

2) Regra base

Após o painel de especialistas, momento em que são definidas as funções de pertinência e seus valores para representar as variáveis do modelo, é necessário criar as Regras base: conjunto de regras SE-ENTÃO que relacionam os inputs e fornecem o output. No modelo proposto, o output é chamado de Índice de Prioridade, ou PI. Teríamos algo do tipo “SE o custo de manutenção for baixo, o custo fixo for alto, o custo da falta for alto e a demanda for alta, ENTÃO o PI será alto”. Para cada combinação possível de interação entre as variáveis deve ser estabelecida uma regra similar a essa apresentada. Ao final da simulação, cada varejo terá seu respectivo PI’, que servirá como base para a alocação proporcional do estoque E0 ao longo do sistema. Quanto maior o PI, mais produto o varejo irá receber. Importante ressaltar que o output desta etapa é o PI’, ainda em formato de número fuzzy.

3) Interface defuzzyficadora

Com o valor de PI’ em formato fuzzy, se escolhe um método para tornar o output em um número real PI, que possa ser utilizado para os cálculos subsequentes. Na pesquisa em questão, foi utilizado o método centroide que, de maneira resumida, consiste em obter o centroide da figura demarcada pelas funções de pertinência do output e os índices obtidos a partir da regra base.

Para simulação do modelo, foram criados quatro cenários, variando a quantidade de varejos no sistema: 2, 3, 5 e 10. Para cada um destes cenários, foram feitas 200 simulações, em que os valores de demanda e custos variavam aleatoriamente dentro de intervalos pré-estabelecidos. Após a realização de cada simulação, os valores de nível de serviço e custo total eram calculados, de maneira que com os dados das 200 simulações, foi possível observar o desempenho do modelo DMS-SA Rev. frente a outros três modelos comparativos: o DMS-SA (modelo fuzzy original), o Even Allocation (divisão da quantidade em estoque por igual entre os varejos) e o Fair Share Allocation (divisão proporcional ao tamanho do pedido de cada varejo).

Os resultados para o cenário de 10 varejos, de nível de serviço e custo total estão apresentados nas Figuras 4, através de gráficos do tipo boxplot.

Figura 4 – Nível de serviço e Custo total do sistema de distribuição para o cenário de 10 varejos.

FIGURA - Nível de serviço e Custo total do sistema de distribuição para o cenário de 10 varejos

Foram realizados testes estatísticos sobre esses resultados a fim de verificar se houve, de fato, diferença significativa entre os modelos. O que se observou foi uma pequena perda no quesito nível de serviço, porém um ganho substancial em custos do modelo fuzzy proposto comparado aos outros três modelos. Este ganho aumenta à medida em que se aumenta a quantidade de varejos no sistema, chegando a 8% em cenários com 15 ou mais varejos. No dia-a-dia empresarial, o gestor pode concluir que uma perda no nível de serviço se justifique, caso venha acompanhada de uma redução considerável nos custos, demonstrando que tal modelo possui potencial para uma aplicação real.

Conclusão

A lógica fuzzy, assim como as outras lógicas da computação soft, estão cada vez mais presentes no dia-a-dia dos negócios. A proximidade com o raciocínio humano e a capacidade de lidar com as incertezas e subjetividades formam os principais atributos que conferem à soft computing uma grande vantagem para aplicações no contexto da administração.

O resultado positivo da pesquisa apresentada neste artigo é, de certa forma, frágil, dada a ausência de um modelo probabilístico na comparação de desempenho. Ainda assim, ele traz à tona a capacidade da lógica fuzzy de lidar com informações imprecisas e fornecer resultados satisfatórios a baixos custos computacionais. O que se espera é, cada vez mais, a aplicações de tais técnicas pelos gestores das empresas na busca de soluções robustas para os desafios enfrentados.

Referências

  • ALVARENGA, Henrique. Revisão de Sistemas de Inferência Fuzzy Aplicados a Decisões de Alocação de Estoque. 2016. 53 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
  • AZADEGAN, Arash et al. Fuzzy logic in manufacturing: A review of literature and a specialized application. International Journal of Production Economics, v. 132, n. 2, p. 258-270, 2011.
  • KO, Mark; TIWARI, Ashutosh; MEHNEN, Jörn. A review of soft computing applications in supply chain management. Applied Soft Computing, v. 10, n. 3, p. 661-674, 2010.
  • XIE, Ying; PETROVIC, Dobrila. Fuzzy‐logic‐based decision‐making system for stock allocation in a distribution supply chain. Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management, v. 14, n. 1‐2, p. 27-42, 2006.

 

Transporte Rodoviário de Cargas – a perspectiva das empresas embarcadoras

Por Maria Fernanda Hijjar

Os custos de transporte representam mais de 60% dos custos logísticos das grandes indústrias brasileiras, fazendo com que os executivos voltem seus olhos para essa atividade em busca de oportunidades de redução de gastos. Mas o período conturbado da economia brasileira tem trazido muitas dúvidas em relação ao que irá acontecer com o segmento de transportes, especialmente no modal rodoviário de cargas. Se por um lado os itens de custo estão aumentando (inflação dos insumos dos veículos, alta no preço do diesel e dissídio dos motoristas), por outro lado a demanda por movimentação de cargas diminuiu, o que torna difícil o repasse dos aumentos de custos para os preços de frete. Este cenário está fazendo com que muitas transportadoras apresentaram prejuízos, aumentando o risco de falências.

Pelo lado das empresas embarcadoras que contratam transportadores, a baixa da economia trouxe a oportunidade de renegociações de preços de frete, pois o mercado se tornou muito ofertante, e sobrou capacidade nos caminhões. Entretanto, a pressão por redução de preços de frete aumenta o aperto sobre os transportadores, elevando o risco da interrupção dos serviços devido à falta de folego financeiro das empresas de transporte.

Com objetivo de entender quais as ações que estão sendo tomadas pelas empresas contratantes de transporte rodoviário durante o período de crise, o ILOS realizou uma pesquisa com 100 grandes companhias embarcadoras de carga no Brasil, pertencentes a 14 segmentos econômicos distintos. Os resultados do levantamento mostraram que 78% das empresas possuem um plano de ação formal para a diminuição de custos de transportes, com a grande maioria fazendo um acompanhamento regular das ações efetivas que estão sendo tomadas para concretização deste plano (Figura 1). Mas enquanto muitas empresas estão com seu foco voltado apenas para a realização de novos bids de mercado, buscando encontrar transportadores que cobrem preços mais baratos, outras priorizam a realização de projetos que geram maior produtividade nas operações e consequente redução de custos, não somente redução de preços dos prestadores de serviço.

Ações de melhoria de produtividade costumam trazer resultados mais duradouros e efetivos, levando a ganhos reais para as companhias, sem aumentar o risco de falha nos serviços dos transportadores.

Gráfico - Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016
Fonte: Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016

A busca por melhoria de produtividade em transportes pode ser uma tarefa bastante complexa, e que ainda não é realizada em todo o seu potencial pelas empresas brasileiras.

A pesquisa realizada pelo ILOS identificou as melhores práticas em transporte rodoviário adotadas pelas companhias embarcadoras em duas grandes frentes de ação: Gestão e Operação de transportes.

Na análise sobre a Gestão de transportes foram abordados aspectos como: contratos com os transportadoras, formas de pagamento do frete, índices de reajustes e indicadores de desempenho. No âmbito da Operação, foram analisados: os tempos com carga/descarga, a existência de compartilhamento de carga, janelas de horário de entrega, calendarização e centrais de tráfego.

Com base nas questões avaliadas, o ILOS identificou se cada empresa seria classificada como uma empresa que ainda precisava se Desenvolver, se já estava Em Desenvolvimento, ou se poderia ser considerada como Referência em transportes. A escala levou em consideração as diferenças entre setores econômicos, pois sabe-se que companhias de segmentos distintos têm necessidades e complexidades específicas. Por exemplo, uma empresa pertencente ao setor de agronegócio foi menos exigida em termos de contrato com os transportadores em comparação com empresas do segmento farmacêutico. Assim, uma empresa que realizava todas as ações em transporte esperadas para uma companhia de seu segmento econômico atingiria um “coeficiente de desenvolvimento em transportes” de 100%. Já uma empresa que não realizasse nenhuma dessas boas práticas teria seu coeficiente igual a 0%.

Os resultados da metodologia mostraram que, em média, o “coeficiente de desenvolvimento em transportes” das companhias brasileiras é de 74% (na escala de 0 a 100% criada pelo ILOS). Registrou-se que 11% das companhias ainda tinham muito a se Desenvolver (pois atingiram um coeficiente de apenas 60% ou menos). Mas a maioria das empresas (61%) poderia ser considerada Em Desenvolvimento no que diz respeito a atividades de transporte, pois atingiram um coeficiente entre 60% e 80%. Já as empresas consideradas como Referência em transportes somam 28%, tendo atingido um coeficiente superior a 80% (Figura 2).

Gráfico - Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016
Fonte: Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016

Ao analisar separadamente os aspectos de Gestão e Operação, percebe-se que as empresas são mais eficientes nas atividades de Gestão do que na realização da Operação propriamente dita. Enquanto a Gestão de transportes já se apresenta na fronteira de ser Referência (coeficiente médio de 78%), a Operação desta atividade ainda está Em Desenvolvimento (coeficiente médio de 69%), o que mostra uma certa dificuldade das companhias em colocarem em prática o que planejaram.

 

Gestão dos transportes

O acompanhamento de indicadores de desempenho está entre as principais ações de Gestão de transportes realizada pelas empresas embarcadoras de carga. O indicador mais utilizado é o atendimento do prazo de entrega, monitorado por 94% das grandes empresas contratantes de frete no Brasil. Na lista dos indicadores mais utilizados estão também o cumprimento da programação de embarque (monitorado por 93%), assim como o acompanhamento de avarias e contaminação das cargas que eventualmente ocorram (monitorado por 92%).

Outros indicadores como reclamações de clientes, acidentes, roubos e extravios e condições dos veículos também são acompanhados regularmente por uma parcela representativa das empresas embarcadoras de carga brasileiras (Figura 3). Vale uma ressalva, entretanto, sobre o monitoramento das condições dos veículos, que são mais frequentes em setores como o químico e petroquímico e farmacêutico. Este indicador, num passado distante, era pouco relevante para as companhias, e a frota envelhecida era uma característica comum para os caminhões brasileiros. Com o passar do tempo, e com os incentivos para renovação de frota adotados pelo país, este indicador ganhou força, e se tornou uma exigência para muitas empresas contratantes de transportes. Atualmente, embora as exigências em relação à frota ainda existam, a idade dos veículos passou a ser menos exigida pelas companhias, e a renovação dos caminhões perdeu força, apontando para um novo envelhecimento da frota brasileira no futuro próximo.

Gráfico - Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016
Fonte: Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016

Por sua vez, o ponto relacionado à Gestão mais negligenciado pelas companhias brasileiras diz respeito à mensuração de possíveis passivos trabalhistas que podem surgir dos motoristas de transportadoras e de autônomos: 68% das companhias não acompanham os possíveis passivos trabalhistas relacionado à utilização terceirizada de transporte rodoviário (Figura 4).

As regras trabalhistas que entraram em vigor com a nova Lei do Motorista aumentaram os riscos para as empresas contratantes de serviços de frete, e 8% dessas companhias já foram obrigadas a assumir algum passivo trabalhista de transportador ou autônomo.

Os riscos trabalhistas podem tentar ser minimizados a partir da assinatura de contratos com os prestadores de serviços. Mas devido ao período conturbado da economia, com incertezas em relação à demanda e aos preços, boa parte das empresas contratantes optaram por não se prenderem a contratos com seus prestadores de serviços. Exatamente por não conseguirem prever o quanto seria a necessidade de transporte para o futuro, e também para estarem livres para contratarem transportadores diferentes que oferecessem preços mais baixos, o número de empresas com contrato formal com seus operadores de transporte caiu de 94% em 2011 para 84% em 2015. Caiu também o tempo médio de contrato, que passou de 24 meses em 2011 para 20 meses em 2015. As indústrias do segmento de material de construção são aquelas que menos assinam contrato com seus transportadores: apenas 40% possuem contratos, e os restantes 60% não o fazem e nem pretendem formalizar esta prestação de serviços no futuro.

Gráfico - Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016
Fonte: Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016

 

Operação dos transportes

Quando se trata da Operação de transportes propriamente dita, o ILOS identificou grandes oportunidades de melhorias para as empresas embarcadoras de carga. A redução do tempo de carga e descarga, assim como o tempo de espera em fila dos caminhões é uma ação que deve ser constantemente realizada pelas empresas, pois este é um custo que pode ser bastante representativo na operação de transportes como um todo, especialmente para entregas de curtas distâncias.

No Brasil, o tempo médio de carga e descarga, incluindo fila, é de 5,5 horas (Figura 5). Os setores de alimentos e bebidas e comércio varejista são os segmentos onde são computados os maiores tempos (10 horas em média). Este tempo é considerado um período pouco ou zero produtivo. Como o caminhão é o principal ativo do transporte rodoviário, e o motorista é o maior custo de mão de obra, deixá-los ociosos gera perdas para a companhia, pois esta acaba precisando de mais veículos para cobrir a baixa utilização e improdutividade da operação.

O estabelecimento de Janelas de Horários para chegada dos caminhões é uma ação que pode ser utilizada para reduzir os tempos de espera de veículos. No Brasil, em média, 47% das entregas das grandes empresas brasileiras é realizada dentro de janelas de horário pré-estabelecidas junto aos clientes, o que indica uma oportunidade de melhoria para as 53% empresas restantes que ainda não trabalham com janelas de entrega.

Gráfico - Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016
Fonte: Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016

Vale citar também a oportunidade de Calendarização das entregas, especialmente as entregas fracionadas. A calendarização consiste na programação da chegada dos caminhões com os produtos solicitados em dias da semana específicos para cada cliente. Dessa forma, clientes de um mesmo agrupamento irão receber seus pedidos em 1 ou mais dias específicos da semana.

No Brasil, 77% das grandes empresas embarcadoras realizam alguma iniciativa de calendarização: 48% possuem dia da semana pré-estabelecido para a maioria das entregas enquanto 29% pré-definiram essas datas para a minoria das entregas. Para o futuro, os segmentos que mais estão buscando aumentar a calendarização são o farmacêutico, eletroeletrônico e automotivo.

Na busca pelo maior aproveitamento dos veículos, vale mencionar ainda que parte das empresas brasileiras permitem e incentivam que os transportadores compartilhem carga de outras empresas no mesmo caminhão utilizado pela companhia. Essa prática acontece em 44% das indústrias brasileiras e deve ser empregada sempre que possível. Sabe-se, entretanto, que na grande maioria das vezes, é o transportador quem fica responsável por conseguir o compartilhamento.

Por fim, o estudo realizado pelo ILOS mostra que somente 23% das grandes empresas embarcadoras de carga no Brasil montaram Centrais de Tráfego próprias para gerir de forma integrada as suas operações de transporte. Também chamadas de Centrais de Operações ou Torres de Controle de Tráfico, essas unidades de comando são responsáveis por coordenar as operações de transportes como um todo, gerando visibilidade e identificando oportunidades de sinergias entre as operações da empresa. De forma geral, uma Central de Tráfego atua na programação, execução e acompanhamento das atividades de movimentação de cargas de todas as unidades da companhia, capturando as necessidades de transporte, acionando transportadores e agindo para solucionar possíveis problemas. Por ser uma operação centralizada, é possível obter grande visibilidade para aproveitamento de sinergias em diferentes rotas, permitindo aumento da utilização de frete de retorno, viabilizando a realização de benchmarking entre operações, dentre outros benefícios que garantam maior eficiência e produtividade nos transportes.

Embora não sejam muitas as empresas que já implantaram Centrais de Tráfego próprias (22%), identificou-se que 19% pretendem implementar este controle centralizado no futuro, e que 21% utilizam as Centrais de Tráfego de seus transportadores (Figura 6).

Tabela - Fonte: Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016
Fonte: Panorama ILOS – Transporte Rodoviário de Cargas 2016

 

Conslusões

O transporte rodoviário é o maior custo logístico das empresas. Operar e gerir esta atividade exigem tarefas complexas, que ainda apresentam grandes oportunidades de melhoria.

No Brasil, 28% das companhias embarcadoras de carga podem ser consideradas como Referência em transportes, mas a grande maioria ainda está em Desenvolvimento ou têm muito a se Desenvolver. As maiores deficiências estão na Operação propriamente dita desta atividade: redução dos tempos de carga e descarga, agendamento de horários de entrega, calendarização, compartilhamento de carga e adoção de Centrais de Tráfego são exemplos de pontos a serem aprimorados.

No que diz respeito à Gestão dos transportes, a tarefa de acompanhamento de indicadores de desempenho já vem sendo realizada pela grande maioria das companhias, mas destaca-se que as empresas ainda precisam monitorar melhor os possíveis passivos trabalhistas que assumem ao contratar seus transportadores.

 

Referências

Custos logísticos no Brasil 2016

Por Maurício Lima e Alexandre Lobo.

A demanda por transporte em 2015 foi fortemente impactada pela crise econômica e política vivida no Brasil desde 2013, com maior impacto no modal rodoviário. Nesse período, a retração de 2,5% na economia levou a uma queda de 4,7% na demanda por transporte, no pior resultado do setor desde o início da série histórica, em 2000. As reduções mais acentuadas aconteceram nas regiões Norte e Nordeste, com perdas de 6,2% e 5,8% respectivamente.

Variação Percentual do PIB e a Demanda por Transporte
Fonte: ILOS

Para as empresas de transporte de carga, a queda na demanda representa um grande desafio. Afetadas pela redução no volume de suas operações e, consequentemente, na receita, as transportadoras também enfrentam dificuldades para corrigir os valores de fretes, em função do aumento de custo registrado em 2015.

Esse aumento no custo dos transportadores pode ser ilustrado pela variação no preço do diesel, principal item de custo para transporte em longas distâncias. Entre 2014 e 2015, o preço médio do combustível aumentou de R$ 2,76 para R$ 3,13, alta de mais de 13%, embora o preço do barril de petróleo no mercado internacional tenha sofrido forte queda até mesmo em moeda nacional, que sofreu desvalorização cambial no mesmo período.

Outro item de grande importância para os custos das transportadoras, principalmente no transporte de curta distância, o salário dos motoristas repetiu a tendência dos últimos anos, com um aumento de quase 9% no início de 2015, quando acontece o dissídio da categoria.

Evolução do Preço do Diesel x Preço do Barril do Petróleo

Evolução do Preço do Diesel x Preço do Barril do Petróleo
Fonte: ANP, Banco Mundial
Análise: ILOS

Assim, na maioria das vezes, o reajuste de frete de 2015 não foi suficiente para cobrir o aumento de custos dos transportadores, justamente em um momento em que a demanda das empresas de transportes também diminuiu. Como se não bastasse, o setor ainda vem de um alto grau de endividamento relativo à compra de veículos nos anos anteriores.

Do ponto de vista dos embarcadores, a situação também é complexa, pois a redução do volume transportado decorre da diminuição do seu próprio nível de atividade. O preço relativamente baixo do transporte também pode ser encarado como uma vulnerabilidade do mercado fornecedor, que luta para gerar caixa, pelo menos suficiente, para arcar com os pagamentos das parcelas dos veículos adquiridos na época de crédito fácil e barato.

A crise, porém, afeta toda a cadeia e chega ainda mais amplificada para as montadoras de caminhões, as quais já amargaram uma retração de 65% em 2015. Além da redução nas vendas de caminhões, a expectativa é de que haja ainda um aumento significativo na participação do número de autônomos agregados.

Por ser relativamente caro, em um momento de queda de demanda como o iniciado em 2015, o modal rodoviário acaba sendo o mais afetado, pois os outros modais, de forma geral, têm sua movimentação já limitada pela capacidade. Isso faz com que o rodoviário fique sempre alavancado em relação ao crescimento da economia, tanto em uma situação de recessão, quanto de expansão.

Diante deste efeito, a queda da economia acaba trazendo pequena melhora na matriz de transporte, mas o impacto é muito tímido considerando o grande desbalanceamento. Devido à carência de infraestrutura no Brasil, historicamente, o modal rodoviário ocupa um espaço demasiadamente alto na matriz de transportes. O Brasil ainda movimenta 65% da sua carga por caminhões e 20% por trens, enquanto os Estados Unidos apresentam um equilíbrio maior (43% e 32%, respectivamente).

Participação e custos dos modais em 2015 no Brasil e nos Estados Unidos

Participação e custos dos modais em 2015 no Brasil e nos Estados Unidos
Fonte: ILOS, CSCMP

Em 2015, a representatividade da atividade transportes nos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB permaneceu inalterada (6,8%) em relação à 2014. Esse equilíbrio se deve ao balanceamento de fatores que agem promovendo aumento da parcela, como a queda do PIB, com fatores que agem em sentido oposto, como queda na demanda de transporte e pequena melhora na matriz de transportes. Já o aumento no valor do frete basicamente não trouxe impacto nessa relação, pois apenas acompanhou os índices de inflação, apesar dos já comentados aumentos de custos terem sido superiores aos índices de inflação.

O maior aumento entre as componentes de custos logísticos no Brasil foi, de fato, relativo aos custos de estoque, dado o aumento da taxa de juros de 11,25% a.a. para 15,25% a.a. ao longo do ano de 2015. Assim, os custos logísticos no País passaram a representar 11,9% do PIB nacional, mantendo a tendência de alta que já vem desde 2012.

Representatividade dos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB

Representatividade dos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB
Fonte: ILOS
* Apenas Transporte Doméstico

Os altos juros e o forte desbalanceamento da matriz de transportes continuam sendo os responsáveis diretos pela grande diferença da representatividade dos custos logísticos em relação ao PIB no Brasil e nos Estados Unidos. Enquanto os gastos com logística no País representaram 11,9% do PIB, nos Estados Unidos, essa relação caiu de 8,3% para 7,7% no mesmo período, segundo estimativas do ILOS.

Além do crescimento de 2,4% do PIB americano, a redução nos custos logísticos nos Estados Unidos foi influenciada também pela queda do preço do barril de petróleo no mercado internacional, repassada para os preços dos combustíveis, reduzindo o custo de transporte. Já no Brasil, o controle dos preços dos combustíveis praticado pelo Governo Federal impediu que essa redução no preço do barril do petróleo fosse repassada para os combustíveis e, consequentemente, para o consumidor final.

Uma pequena conta ilustra o tamanho do impacto do desbalanceamento da matriz de transportes nos gastos do Brasil com logística. Caso o País tivesse uma matriz de transportes similar à dos Estados Unidos, mesmo mantendo os altos custos nacionais, o Brasil economizaria em um ano cerca de R$ 85 bilhões, o que representa mais de 20% do custo de transporte.

 

Os 5 maiores desafios da educação corporativa

Após um primeiro trimestre desanimador, 2016 promete ser um ano difícil para embarcadores e transportadores. A movimentação de cargas no Brasil vem mantendo sua tendência de baixa, com queda de 6,6% no acumulado de janeiro e fevereiro, em comparação com o mesmo período de 2015, apesar de a base de comparação do ano anterior já ter sido relativamente baixa não apenas pela queda da demanda, como também pela greve de transporte ocorrida em fevereiro de 2015.

O cenário no mercado brasileiro exige muita atenção por parte dos transportadores, e o aumento de risco do setor também inspira cuidados por parte dos embarcadores, apesar de os valores de frete relativamente baixos parecerem positivos para quem está contratando.

Momentaneamente, a menor movimentação de cargas alivia a até então sobrecarregada infraestrutura de transportes brasileira, dando a falsa sensação de melhora na matriz de transporte. Entretanto, em um cenário de médio prazo, quando a economia se recuperar, a falta de investimento em capacidade dos modais vai, no próximo ciclo, trazer novamente à tona os problemas de infraestrutura adormecidos no período de recessão.

Também em curto prazo, a drástica queda na venda de caminhões não afeta a oferta do setor de transporte, pois o Brasil possui uma frota de mais de 2 milhões de veículos, com uma produção que, nos melhores anos, atingiu algo próximo a 180 mil veículos. No entanto, caso a crise se alongue, a forte derrubada na venda de caminhões (expectativa de aproximadamente 50 mil veículos para 2015) pode acabar reduzindo a oferta de transporte rodoviário, na medida em que a demanda esperada de veículos para 2016 já vai ser inferior ao número de veículos que devem sair de circulação.

O grande desafio das empresas neste momento é continuar a buscar o aumento de eficiência operacional, como forma de reduzir seus custos, e não cair na tentação de se valer apenas do aumento de seu poder de barganha, trazendo mais operadores para mesas de negociações em processos de seleção em intervalos cada vez menores para baratear o preço de frete. O resultado “fácil” e “rápido” pode andar bem próximo das práticas abusivas, como excesso de peso ou tempo de viagem, ações que aumentam ainda mais a oferta e, consequentemente, derrubam mais o preço, criando uma espécie de círculo vicioso que pode resultar em grande passivo trabalhista e quebra de muitas empresas, além de trazer ainda mais risco as nossas estradas e a toda população.

Assim, o momento exige extrema atenção dos embarcadores. Estes devem, não apenas coibir possíveis práticas abusivas, mas também reduzir o risco operacional e financeiro diante de um mercado fornecedor de transporte bastante fragilizado, com alto endividamento e passivos trabalhistas nem sempre muito claros.

OS DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL EM LOGÍSTICA

Por Beatris Huber e Fernanda do Rego Monteiro

Os desafios das funções logísticas e as constantes mudanças de mercado exigem das empresas cada vez mais capacitação e qualificação de seus colaboradores. Em uma pesquisa realizada pelo ILOS com participantes do XX Fórum Internacional de Supply Chain em 2014, 85% dos respondentes afirmaram que a empresa em que trabalham oferece treinamentos.

As motivações para o investimento em capacitação executiva são diversas, como mostra o estudo Workforce Development and Business Outcomes, desenvolvido pelo grupo Economist Inteligent Unit. A pesquisa (Figura 1) foi publicada em setembro de 2014 e contou com a participação de 295 executivos da Ásia, Europa, América do Norte e América Latina que trabalham em diferentes setores da economia.

Figura 1 - Qual dos resultados justifica o investimento no desenvolvimento da força de trabalho?

Figura 1 – Qual dos resultados justifica o investimento no desenvolvimento da força de trabalho?
Fonte: The Economist Inteligence Unit (2014)

Apesar da clara necessidade de investir no desenvolvimento de seus profissionais, as empresas ainda enfrentam muitos desafios quando se trata de treinamentos e capacitação empresarial.

 

Os 5 maiores desafios da educação corporativa

Dispersão Geográfica

A globalização trouxe diversos benefícios para as empresas, mas também tornou a realidade corporativa mais complexa. Se antigamente era comum parar as operações de uma organização para reunir os funcionários de um escritório ou de uma fábrica em uma sala de aula e inundá-los com ensinamentos, técnicas e conceitos, hoje em dia isso é cada vez mais difícil e inadequado. As equipes são numerosas e estão espalhadas por diferentes partes do país e do mundo. Dessa forma, reunir os profissionais em um único lugar para capacitá-los acarreta em elevados custos de deslocamento, hospedagem e tempo.

 

Redução da Produtividade

Muitas vezes, para viabilizar o investimento em capacitação corporativa, é preciso montar turmas, retirando uma grande quantidade de profissionais das suas funções ao mesmo tempo para o treinamento. Essa solução, no entanto, implica em um novo problema: a paralização de atividades da empresa, reduzindo a produtividade das áreas que estão em treinamento. Além disso, é difícil encontrar uma oportunidade na agenda para tirar todos os colaboradores de suas funções ao mesmo tempo e capacitá-los.

 

Turmas Heterogêneas

Os treinamentos empresariais reúnem, naturalmente, turmas compostas por diferentes perfis, experiências, interesses e formações. Assim, fica difícil atender a todos com o mesmo treinamento. Para algumas pessoas a aula pode ser pouco interessante, pois os conceitos tratados já estão dominados, enquanto que, para outras, pode ser uma grande novidade aquilo que precisa ser passado, exigindo calma para a absorção do conhecimento.

Este efeito pode ser agravado ainda mais quando, na tentativa de viabilizar o investimento em determinado treinamento, acomoda-se colaboradores que não faziam parte do público-alvo inicial com o intuito de aumentar a escala e diluir os custos do programa. Nesse caso, todos saem prejudicados: os colaboradores que precisam se desenvolver recebem um treinamento menos qualificado enquanto os outros participantes gastam seu tempo aprendendo técnicas e conceitos que não serão usados em suas funções.

 

Alta Rotatividade

A rotatividade de funcionários, ou turnover, é outra dificuldade que as empresas brasileiras enfrentam nos dias de hoje. Segundo levantamento realizado pela empresa Robert Half, o Brasil é o país com o maior índice de rotatividade de funcionários. A pesquisa, divulgada em outubro de 2013, contou com mais de 1.775 diretores de RH entrevistados de 13 nacionalidades diferentes. Nesta pesquisa foi apontado que o turnover de colaboradores das empresas brasileiras aumentou 82% desde 2010, mais que o dobro da média mundial, que teve um aumento de 38%. Este elevado índice de rotatividade pode ser explicado pela disputa por profissionais qualificados, que são cada vez mais raros no país. Desta maneira, da mesma forma que as empresas estão perdendo funcionários a todo o momento, elas são obrigadas a contratar novos para preencher essas vagas em aberto, o que significa a necessidade de treinamentos com maior frequência.

 

Constantes Mudanças

Outro grande obstáculo enfrentado pelas corporações é a velocidade com que elas e seus colaboradores são obrigados a se adaptar e a responder aos desafios do mercado. Se antigamente o mercado procurava profissionais especialistas, que dominavam um conhecimento específico, hoje as empresas buscam funcionários generalistas, capazes de desenvolver várias atividades diferentes. Para a área de logística, o desafio é ainda maior, pois ela requer dos colaboradores competências muito diversificadas e uma visão integrada da cadeia de suprimentos. Desta forma, manter profissionais atualizados e preparados demanda ainda mais dos programas de educação corporativa das empresas.

Esta nova realidade traz grandes desafios para o desenvolvimento organizacional, estimulando a adoção de novas técnicas de formação de recursos humanos e uma postura inovadora dos gestores. Para ajudar na superação desses obstáculos, duas grandes tendências despontam na educação corporativa e ganham cada vez mais adeptos entre as empresas ligadas à logística: o E-learning e os Jogos de Empresas.

 

E-Learning

O e-learning é uma modalidade de educação à distância cujo processo de ensino-aprendizagem é mediado por tecnologias, onde os professores e os alunos estão separados espacial e/ou temporalmente, mas estão interligados através da Internet.

Os benefícios advindos do e-learning são inúmeros, tanto para as empresas quanto para os participantes. Ele permite capacitar, reciclar e treinar equipes inteiras sem que elas precisem se deslocar e a custos menores. O alcance do e-learning é o alcance da Internet.

Além das barreiras geográficas, o e-learning também rompe as barreiras temporais. Ele permite realizar treinamentos nos horários mais convenientes para os usuários e para as organizações, já que a Internet permite acessibilidade ao conteúdo 24 horas por dia, sete dias por semana. Em comparação aos treinamentos presenciais, isto é uma vantagem, pois a disponibilidade dos cursos nem sempre corresponde à disponibilidade dos funcionários, que cada vez encontram mais dificuldades para usar parte do seu expediente para realizar cursos. A possibilidade de o colaborador não precisar se ausentar por longos períodos da empresa faz com que ele não perca oportunidades de gerar negócios.

A flexibilidade no ritmo de aprendizagem também é outra vantagem muito valorizada pelos alunos. O ritmo e a capacidade de absorção variam de pessoa para pessoa, de maneira que quando se exige que um grupo de alunos aprenda determinada matéria ao mesmo tempo e no mesmo ritmo, certamente ocorrem perdas no processo. No e-learning, o participante imprime o ritmo desejado ou possível, freando ou acelerando o aprendizado conforme sua capacidade. Além disso, o participante que não compreende o conteúdo de imediato pode rever o material quantas vezes forem necessárias, evitando o constrangimento de perguntar para o professor na frente da turma.

Uma grande vantagem que o e-learning traz para as empresas é a possibilidade de análise e geração de relatórios customizados sobre a participação de cada funcionário e avalição de desempenho. Pelo fato do treinamento estar na rede, estão disponíveis instantaneamente informações sobre alunos, professores, cursos, turmas, avaliações e estatísticas diversas, bem como o cruzamento desses dados e gráficos correspondentes.

A economia financeira trazida pelo uso do e-learning é um dos principais motivos que explicam a popularização desta metodologia entra as empresas nos últimos tempos. Em todo o mundo, as grandes empresas estão investindo pesado no ensino não presencial através de suas intranets e da Internet com a esperança de diminuir os custos diretos e indiretos do ensino empresarial. O e-learning se torna mais econômico do que a realização de cursos presenciais quando o número de alunos treinados é grande, já que a economia com passagens aéreas, hospedagem e diárias para os funcionários que precisam fazer cursos em locais afastados é muito significativa.

O e-learning também tem suas vantagens quando não há turma grande o suficiente para viabilizar um programa presencial. Dependendo da forma como o curso é montando, é possível que um único participante inicie seu desenvolvimento naquele ambiente, sem precisar acumular um número mínimo de participantes e pagando apenas por aquele acesso.

Ainda pelo lado das organizações, o e-learning pode prestar contribuições importantes no desenvolvimento dos recursos humanos para enfrentar a necessidade de respostas ágeis e eficazes geradas pela rapidez das mudanças ocorridas atualmente nos mercados. O formato da capacitação permite atualização das lições e materiais na rede instantaneamente, mantendo o conteúdo novo e consistente.

O e-learning também desenvolve nos alunos competências complexas e valiosas para as suas carreiras e até mesmo para as suas vidas pessoais, como autonomia, disciplina, autoestudo, autoadministração do tempo e a autogestão de carreira.

A Figura 2 resume os benefícios do e-learning que poderão estar mais ou menos presentes, dependendo da forma adotada.

Figura 2 – Benefícios do E-learning

Figura 2 – Benefícios do E-learning
Fonte: ILOS

Diante desses benefícios, o e-learning se mostra como uma ótima solução para atender os desafios atuais da educação corporativa: dispersão geográfica, redução da produtividade, turmas heterogêneas, alta rotatividade de funcionários e constantes mudanças. No entanto, apesar dos benefícios, a capacitação online ainda possui uma deficiência: a inexistência de interação física entre colegas e professores. Esta deficiência é amenizada através da evolução tecnológica que, por meio de fóruns de debates, chats, comunidades virtuais e redes sociais, permite a interação entre alunos e professores e ainda reduz barreiras para participação como preconceito e timidez.

Esta interação, no entanto, não substitui totalmente os programas presenciais. O contato com outros participantes e o professor é importante para desenvolver competências comportamentais como trabalho em equipe e resolução de problemas em grupo. Além disso, a troca de ideias e o debate olho a olho são importantes para gerar sensibilização, comprometimento e vínculo entre os participantes. Para suprir estas necessidades de interação, outra abordagem metodológica vem ganhando destaque quando se trata de capacitação empresarial na área de logística e supply chain management: Jogos de Empresa.

 

Jogos de Empresa

Os jogos de empresa funcionam como uma espécie de laboratório, onde o participante testa estratégias e decisões e avalia os seus resultados. Da mesma forma que físicos, químicos e biólogos realizam experimentos em laboratórios, ou um piloto utiliza um simulador de voo, os executivos podem utilizar os jogos de empresa em programas de capacitação, difusão do conhecimento, ou até mesmo para reflexão sobre determinado comportamento.

Para permitir uma rápida velocidade na tomada de decisão dos grupos sem prejudicar as discussões – fundamentais neste tipo de programa – o jogo deve simular a realidade de forma simplificada, dando destaque ao que é relevante. Por outro lado, o modelo – processador do jogo – deve ser bastante sofisticado e calibrado de forma aderente à realidade para permitir aos participantes um feedback coerente com a prática empresarial. Por se tratar de um exercício, muitas vezes pode ser interessante amplificar alguns efeitos reais, como, por exemplo, determinados custos ou indicadores, quando estes estiverem relacionados com o propósito do jogo. Por isto, o jogo deve ter clara a sua real finalidade, permitindo que os corretos fatores possam ser ressaltados.

O paralelo com a realidade tem o propósito de convencimento dos participantes de que os efeitos verificados na simulação são os mesmos presentes na vida real. Por outro lado, a contrapartida desta relação não deve ser perseguida: nem todos os parâmetros presentes no dia-a-dia das empresas devem estar presentes no jogo, sob o risco dele se tornar complexo e pouco dinâmico.

Vem crescendo a cada ano a utilização de jogos de negócio em programas de capacitação em logística e em eventos para a sensibilização dos impactos da gestão logística mais eficiente e integrada. Através dos jogos, o participante vivencia os desafios que enfrenta na sua função em um ambiente controlado, com o tempo “acelerado”, possibilitando-o avaliar em minutos resultados de decisões que demorariam meses na vida real. Essa reflexão, muitas vezes, não é viável no dia-a-dia porque, no gerenciamento da empresa, as decisões não possuem repercussões imediatas e o aprendizado não é tão direto quanto em um jogo, onde o participante pode rapidamente avaliar os erros e acertos e corrigir o rumo da sua empresa fictícia.

 

Jogos como parte de um Treinamento

Os jogos de empresa têm uma grande sinergia com outras técnicas de ensino, como aulas expositivas e o método do caso. Entre os fatores que contribuem para o sucesso destes programas, destacam-se:

  • A aplicação prática dos conceitos aprendidos no treinamento, facilitando a associação do conteúdo com os desafios da realidade empresarial.
  • A grande integração do grupo durante a aplicação dos jogos, aumentando a participação inclusive no restante do treinamento.
  • A rica troca de experiências entre os membros das equipes que, ao defenderem seus argumentos dentro do grupo, trazem os conhecimentos acumulados na experiência profissional.

As sessões expositivas (presenciais ou online) permitem trabalhar com um escopo mais amplo de conteúdo do que um jogo de empresas. No entanto, os jogos apresentam mais resultados como ferramenta de ensino e desenvolvimento. No jogo empresarial, os participantes vivenciam experiências e constroem o seu aprendizado de forma ativa, permitindo melhor assimilação do conteúdo e o desenvolvimento de habilidades como senso prático de tomada de decisão (Figura 3).

Figura 3 – Jogos de Empresas como metodologia de capacitação
Fonte: ILOS

 

Jogos como ferramenta de sensibilização em eventos empresariais

Uma decisão tomada na empresa pode afetar diferentes áreas, como logística, tecnologia da informação, produção, finanças, comercial e marketing, o que torna necessária a difusão de conceitos e estratégias por toda a organização. Apesar da interdependência entre as áreas, no dia-a-dia cada setor toma decisões individuais baseadas na sua função local, tornando as interfaces cada vez mais distantes.

Nesse sentido, os jogos de empresa tornaram-se uma ferramenta importante de integração do grupo e troca de conhecimentos, ideias e melhores práticas. Este tipo de aplicação permite aos participantes assumirem funções diferentes da sua rotina, vivenciando experiências e compreendendo a relação entre a sua função com as demais áreas da empresa.

Os jogos de empresas podem ser aplicados, por exemplo, em eventos envolvendo as áreas comercial e de logística, como uma forma de conscientização da importância da informação e planejamento para o atendimento da operação. Além dos eventos internos, o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos também tem despertado o interesse por eventos que reúnam clientes e/ou fornecedores para conscientização da necessidade de uma maior integração e troca de informações entre as empresas. Um exemplo de jogo que atende bem estes objetivos é o Beer Game, que foi desenvolvido na década 60 no MIT e até hoje é usado para simular as relações da cadeia de suprimentos.

Os jogos possibilitam capacitar grupos heterogêneos, tanto no que diz respeito à diversidade de capacitações, quanto ao nível de conhecimento, sem deixar de ser interessante para todos participantes. As discussões dentro das equipes de trabalho permitem uma rica troca de experiência e funcionam como um mecanismo de difusão da capacitação. Durante o jogo, os profissionais também ficam mais receptíveis a novas informações e novos conhecimentos. O estilo lúdico dos jogos envolve os participantes, que reagem de forma ativa diante da necessidade progressiva de avaliar resultados, planejar estratégias e tomar decisões.

 

Considerações Finais

Podemos concluir que os cursos online são uma forma eficiente de superar os desafios atuais da educação corporativa quando se trata do aprendizado de uma competência técnica em logística. É possível aprender de forma flexível e certificadora algum conceito ou metodologia, como modelos de gestão de estoques ou etapas de um processo de seleção de fornecedores, por exemplo, sem que a dispersão geográfica, o alto turnover, a necessidade de manter a produtividade nas atividades da empresa e a heterogeneidade atrapalhem o desenvolvimento dos colaboradores.

No entanto, é importante dizer que a utilização do e-learning não significa que a sala de aula deva ser abandonada. Os treinamentos presenciais também têm os seus benefícios, como a possibilidade de grandes oportunidades de trabalho em equipe, a resolução de problemas em grupo e a criação de vínculo entre os participantes. Uma forma de tornar o encontro presencial mais dinâmico e eficiente é através dos Jogos de Empresas. Eles servem tanto para fazer parte de um treinamento, podendo ser associado a um curso online, quanto para sensibilizar e motivar equipes. Neste caso, os jogos de negócio podem ser um ótimo aliado para organização em eventos de apresentação de resultados ou que buscam engajamento em momento de mudança, principalmente quando o evento envolve a participação de diferentes áreas ou empresas parceiras.

O programa de capacitação ideal em logística e supply chain management associa as duas abordagens metodológicas e permite extrair o melhor de cada uma: desenvolvimento técnico obtido por meio de um curso online e o desenvolvimento de habilidades, conscientização e engajamento absorvidos em um jogo de empresas. Além disso, se os participantes do jogo já tiverem concluído um curso online, dominando os conceitos e técnicas, o encontro presencial tende a ser melhor aproveitado, tornando a experiência ainda mais valiosa.

 

Referências Bibliográficas

  • JACOBSOHN, L., 2003, A contribuição do e-learning no desenvolvimento de competências do administrador: considerando o estilo de aprendizagem do aluno de graduação. Dissertação de M.Sc., USP, São Paulo.
  • The C-suite Imperative: Workforce development and Business Outcomes, The Economist Inteligence Unit, Set. 2014
  • Jogos de Empresa e Operações Logísticas, Maurício P. Lima

 

Planejamento colaborativo na cadeia de suprimentos – CPFR (Parte 1)

Por Diego de Souza e Luciana Magalhães

É difícil começar um artigo sobre planejamento sem cair no bom e velho clichê: o mercado está cada vez mais instável e dinâmico. Consumidores ficam mais exigentes, portfólios ficam mais numerosos, mercados inteiros surgem de um dia para o outro, e a conectividade faz com que as ondas de mudança se propaguem com cada vez maior velocidade. A incerteza maior faz com que, mais do que nunca, não seja suficiente olhar apenas para dentro das fronteiras da empresa. É preciso olhar além, através dos elos da cadeia de suprimento até chegar à real demanda do consumidor final, e é preciso olhar para trás, colaborando com fornecedores para garantir que o futuro que eles enxergam e planejam seja o mesmo que o seu.

Esta incerteza pode ser diminuída com o aumento da visibilidade na cadeia e com processos de planejamento internos (como o S&OP) e colaborativos (como CPFR), mas nunca pode ser eliminada. A incerteza que resta depois de todos os nossos esforços para eliminá-la pode ser compensada basicamente de três maneiras: com estoques, com agilidade de reação, ou com menor nível de serviço ao cliente. Cada uma destas formas de compensação tem seus respectivos custos, os quais podem ser balanceados de forma a diminuir o custo total.

Este artigo é o resultado de extensa pesquisa feita em parceria entre Plannera, ILOS e Fidelize, e da experiência no desenho e implantação de processos de planejamento. No decorrer dos meses que precederam este artigo, mais de cem empresas foram entrevistadas, milhões de dados foram analisados, e uma extensa bibliografia foi revisada. Uma série de iniciativas decorreu deste esforço olhando diversos aspectos do assunto, incluindo o desenvolvimento de ferramentas de apoio ao processo, e uma série de palestras e artigos, dos quais este faz parte. Aqui, em particular, exploraremos o processo de planejamento colaborativo da cadeia de suprimentos (em inglês: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, ou CPFR) como uma das frentes de combate à incerteza.

Nesta primeira parte, será exposto o conceito e critérios de aplicabilidade do CPFR. Já na segunda parte do artigo, a ser publicada na próxima edição, exploraremos a implantação do processo, exemplificando com alguns casos reais.

Figura 1 - Qual dos resultados justifica o investimento no desenvolvimento da força de trabalho?

Figura 1 – Qual dos resultados justifica o investimento no desenvolvimento da força de trabalho?
Fonte: The Economist Inteligence Unit (2014)

 

Breve história

O início da década de 90 foi marcado por um boom de iniciativas colaborativas: Em 1991 a empresa BOSE foi pioneira com JIT II (Just in Time II), no qual trouxe fornecedores estratégicos para dentro de sua fábrica, trabalhando como parte de sua equipe. Outra iniciativa partiu da indústria de alimentos, que deu início ao movimento do ECR (Efficient Consumer Response) nos EUA em 1993, quando supermercadistas e fabricantes iniciaram a colaboração compartilhando informações em tempo real, gerenciando categorias, realizando reposição contínua, o custeio baseado em atividades e a padronização. Também nos EUA, surgiu no setor têxtil o QR (Quick Response), no qual fornecedores passaram a receber dados coletados nos pontos de vendas do cliente e sincronizaram suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais do cliente final (sell out). Outra abordagem colaborativa iniciada na década de 90 para otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos foi o VMI (Vendor Managed Inventory). No VMI, o fornecedor tem acesso aos níveis de estoque do cliente e assume as decisões sobre reabastecimento.

Nenhuma nas iniciativas foram implementadas em larga escala conforme o idealizado, principalmente por duas razões: dificuldades culturais relacionadas à gestão colaborativa e falta de software escalável. Apesar disso, elas foram importantes para a conscientização dos benefícios da visibilidade e da colaboração na cadeia de suprimentos. Estes movimentos de colaboração foram expandidos e evoluíram naturalmente para o CPFR.

 

Conceito

A prática do CPFR vem sendo adotada como um meio de integrar todos os players, permitindo uma visão global da cadeia de suprimentos. A combinação da inteligência dos parceiros comerciais no planejamento e atendimento à demanda com uma orientação focada no consumidor final e no sucesso da cadeia de valor permite a criação de inúmeras soluções ganha-ganha. O processo ajuda as empresas participantes a administrarem e compartilharem informações, de maneira a equilibrar a cadeia, controlando o estoque em todos os elos, diminuindo ruptura e aumentando o nível de serviço entregue aos clientes.

O movimento CPFR surgiu em 1995 a partir de um projeto piloto entre o Wal-Mart e um de seus fornecedores, a ex-Warner-Lambert, com o apoio da Benchmarking Partes, SAP e Manugistcs. A iniciativa teve como principal objetivo a previsão de vendas e o reabastecimento dos estoques dos produtos da marca Listerine de maneira colaborativa. Os resultados apresentados em 1996 foram satisfatórios e o piloto foi um sucesso, contando com a redução de lead times, aumento de vendas e diminuição nos índices de ruptura dos produtos.

Na sequência do sucesso do piloto, a VICS (Voluntary Inter-industry Commerce Standards) se envolveu no programa e ajudou em sua evolução. Em 1998 foi publicado um modelo de nove passos para a implementação do programa pelo comitê CPFR da VICS, composto por empresas ligadas ao varejo, empresas manufatureiras, fornecedores de serviços e empresas ligadas ao e-marketplace.

Apesar da VICS estar focada na cadeia de bens de consumo e varejo, o modelo básico de CPFR pode ser adotado por indústrias de outros setores, podendo ser aplicável tanto à relação entre indústria e seus fornecedores, quanto à de indústrias com os canais de distribuição e varejo.

Os nove passos apresentados pelo modelo da VICS de 1998 são:

  1. Desenvolvimento de acordos na linha de frente
  2. Criação de planos de negócios conjuntos
  3. Criação de planos de vendas
  4. Identificação de exceções nos planos de vendas
  5. Solução das exceções identificadas nos planos de vendas
  6. Criação de plano de compras
  7. Identificação de exceções nos planos de compras
  8. Solução das exceções identificadas nos planos de compras
  9. Geração de pedido de compras

Segundo o modelo da VICS, o primeiro passo para a implantação do CPFR deve ser o desenvolvimento de acordos na linha de frente e de um plano de negócios conjunto. Após esta etapa, planos de vendas e de pedidos para o horizonte de planejamento definido deverão ser elaborados em consenso pelos parceiros periodicamente, assim como ações promocionais e informações de mercado deverão ser compartilhadas.

Na sequência do desenvolvimento de cada plano, as exceções deverão ser identificadas e tratadas. São consideradas exceções todas as revisões do plano de vendas ou de pedidos que ultrapassem um certo patamar pré-acordado. Elas deverão ser tratadas dentro do processo e deverão ter seus impactos avaliados pelos processos de planejamentos internos de cada colaborador.

Um eficiente gerenciamento de exceções é crucial para que se possa escalar o processo para um grande número de SKUs e pontos de estoque. Diferentemente das iniciativas colaborativas anteriores, o CPFR requer colaboração de ambos os participantes para resolver estas exceções. Softwares que auxiliam na detecção e tratamento das exceções também são grandes aliados nesta etapa do processo.

Após os acordos iniciais, os planos compartilhados de vendas e de pedidos, os tratamentos de exceções e as trocas de informações estratégicas, o passo conclusivo do processo é a geração de pedidos de reposição, garantindo a conexão do planejamento à execução.

Em 2004, a VICS lançou uma versão revisada do modelo de 1998. A nova versão é mais abrangente que a anterior, englobando 4 diferentes macro etapas: Strategy & Planning, Demand & Supply Management, Execution, e Analysis. Estas etapas englobam no total 8 tarefas colaborativas e ainda alternativas de papéis no processo e alternativas para cenários comuns no CPFR. O novo modelo é mais simples de ser entendido e mais facilmente executável. Por ser mais adaptável que a versão anterior, este responde melhor às necessidades das diferentes empresas que desejam implementar o processo.

As principais atividades que devem ser realizadas em cada macro etapa do processo estão listadas abaixo:

1. Strategy and Planning: Estabelecimento de acordos para o relacionamento colaborativo.

– Definição dos objetivos da parceria e papéis.
– Seleção dos membros da equipe e atribuição de funções e responsabilidades.
– Determinação do mix de produtos que participarão do processo.
– Identificação de eventos que possam afetar a demanda e o suprimento, como: promoções, mudanças na política de estoques, abertura e fechamento de lojas, lançamento e descontinuação de produtos.

2. Demand and Supply Management: Projeções da demanda do consumidor e pedidos ao longo do horizonte de planejamento.

– Previsão da demanda do consumidor para o horizonte de planejamento definido.
– Criação de planos de pedidos futuros com base na previsão de vendas realizada, políticas de estoque e informações de eventos previstos.
– Revisões dos planos feitos nos ciclos anteriores.
– Tratamento de exceções dos planos de vendas e compras.

3. Execution: Transformação dos planos de pedidos em pedidos reais e atendimento destes.

– Geração de pedidos.
– Transações de vendas e pagamentos.
– Produção, expedição, distribuição e estocagem de produtos.

4. Analysis: Avaliação de desempenho por meio de indicadores visando a melhoria contínua dos resultados.

– Geração de indicadores para avaliar o processo.

Outro ponto muito importante e também abordado pelo novo modelo da VICS é o alinhamento com os processos internos de planejamento. Sem alinhamento interno previamente desenvolvido com enfoque colaborativo, o esforço de colaboração externa deverá ser maior e os benefícios alcançados serão limitados. Sendo assim, é crucial que os processos de planejamento interno sejam robustos e que as diferentes áreas trabalhem de maneira integrada. Empresas que possuem um bom processo de planejamento integrado de operações e vendas (S&OP), apresentam maiores chances de sucesso com o CPFR.  

 

Desafios e Benefícios

Os benefícios do CPFR emanam principalmente da diminuição das incertezas na cadeia, que são amplificadas quanto mais a montante caminhamos pelo que ficou conhecido como “efeito chicote”. Esta amplificação da variabilidade da demanda percebida por cada elo é causada principalmente pela flutuação de preços, consolidação de lotes de compra, lógicas de pedido e, finalmente, pelo acúmulo de erros de previsão em cada processo de planejamento interno. Isto faz com que a cadeia como um todo carregue mais estoque, e sofra mais com problemas como rupturas de estoque, backorders, write-offs, transportes emergenciais, e longos ciclos de ressuprimento.

São abundantes os estudos que listam e quantificam estes benefícios. Incluímos na tabela anexa os resultados de uma pesquisa feita pela AMR research, separados por elo da cadeia. Além dos ganhos relativos ao faturamento, destacamos o significativo impacto na redução dos níveis de estoque, geralmente usado como principal defesa contra a incerteza. Com o elevado custo de capital que enfrentamos no Brasil, esta redução pode trazer ganhos significativos através da diminuição do ciclo cash-to-cash.

Quanto aos desafios, podemos dividi-los nas três categorias clássicas de Pessoas, Processos e Tecnologias. Na frente de Pessoas, o principal desafio é o cultural. Deficiências conceituais quanto ao processo são facilmente resolvidas com treinamento e consultoria, entretanto o real convencimento de todos os envolvidos do caráter ganha-ganha do CPFR não é uma tarefa simples. A relação natural de confronto entre varejo e indústria torna o salto para uma mentalidade de planejamento colaborativo o maior desafio para o sucesso destes projetos. Estudos de casos de sucesso em indústrias similares e pequenos pilotos ajudam no processo de convencimento, e a mensuração constante dos resultados após implantação ajuda a mitigar o risco de uma recaída.

Em Processos, destacamos o respeito ao cronograma como um fator chave de sucesso. Por envolver diversas equipes, afetar significativamente outros processos internos (como o S&OP, por exemplo), e ter de lidar com um volume considerável de dados, é virtualmente impossível rodar um processo de CPFR sem ater-se a um cronograma rigoroso. Parâmetros de exceção devem ser regulados de forma que a média de exceções geradas possa ser tratada no tempo disponível para o processo, informações deve ser compartilhadas no tempo e formato certos, e reuniões devem seguir uma pauta bem definida para garantir o bom uso do tempo dos envolvidos. Métodos de cálculo de pedido a partir dos planos de vendas (como o atingimento de um estoque meta ao final do mês, por exemplo) devem ter seus parâmetros bem definidos e acordados entre as partes, de forma a requerer o mínimo de intervenção humana. Além do cronograma, podemos ressaltar também a importância da definição de responsabilidades entre as equipes de planejamento envolvidas. Pontos focais devem ser estabelecidos para evitar falhas de comunicação, e processos satélite devem garantir que informações relevantes de áreas relevantes da companhia (como ações de marketing, lançamentos e mudanças de preço) fluam para o planejamento.

Já na categoria de Tecnologia, a dificuldade principal é a coleta e qualificação dos dados utilizados no processo. O CPFR é acima de tudo um processo de tomada de decisão conjunta, e decisões confiáveis precisam ser baseadas em dados confiáveis. Ultrapassada a barreira cultural de conseguir acesso a informações como vendas e estoques, o desafio que segue é o da coleta destas informações, que se encontram em diferentes empresas, e em diferentes sistemas. Adiciona-se a isso a necessidade de consistência com os cadastros (como os códigos de produto), padronização de unidades, padronização de layouts de arquivos de troca, e alinhamento de conceitos (por exemplo, a definição de estoque disponível para venda), entre outros. Soluções na nuvem facilitam a conexão com os diversos elos da cadeia, e tornam a colaboração sobre uma mesma base de dados mais simples. Sistemas também auxiliam na geração automática de exceções, na detecção de dados fora do comum, e no gerenciamento do fluxo de trabalho.

 

Aplicabilidade

É comum escutarmos casos de cadeias que não obtiveram sucesso com a implantação do CPFR. Tal situação ocorre principalmente por três motivos: pelo processo ser bastante trabalhoso, pelas previsões do varejo não serem boas o suficiente e por falta de integração com outros sistemas das empresas, como ERP e APS.

Apesar de casos de insucesso existirem, eles não devem ser generalizados. O processo é capaz de entregar o que promete e diversos casos de sucesso podem servir como prova disso. A primeira questão que deve ser levada em consideração é se as empresas que desejam iniciar o processo apresentam as características necessárias para conseguir se beneficiar desta empreitada.

Mas afinal, quais são as características que uma cadeia deve apresentar para ter maiores chances de sucesso com o CPFR? Segundo Lora Cecere, em seu artigo de 2010, os critérios são:

  1. Alta volatilidade da demanda: Quanto maior o benefício com a antecipação do conhecimento de variações na demanda, maior será o valor gerado pelo CPFR. Empresas cujos produtos têm ciclo de vida curtos, padrões sazonais, forte dependência climática, e que pertençam a categorias competitivas, como, por exemplo, o seguimento de alimentos e objetos da moda. Cadeias que possuem demanda estável e fácil de prever não terão tantos ganhos e possivelmente o investimento não será justificado.
  2. Parcerias fortes: A utilização do CPFR está fortemente ligada à gestão do relacionamento da cadeia de suprimentos. É necessário maturidade e envolvimento dos parceiros para que o processo apresente bons resultados. Os dados precisam ser confiáveis, acessíveis e significativos para os objetivos de ambas as partes. Os parceiros devem apresentar habilidades de planejamento e engajamento pela precisão das previsões.
  3. Preparo tecnológico: As empresas que participam do CPFR precisam estar preparadas tecnologicamente para a colaboração. Sem ferramentas que ajudem na sincronização de informações, integração dos planos de vendas e pedidos e no tratamento das exceções dos planos, será muito custoso avançar no processo.
  4. Presença significativa no canal: O volume de vendas para os parceiros e/ou dos itens escolhidos para participarem do CPFR deve ser significativo, representando pelo menos 10% das vendas no canal. Quanto mais representativo, maiores serão os potenciais benefícios.
  5. Ligação direta com a reposição: o processo de planejamento não podem viver estanques. É necessário garantir que a execução esteja conectada, e que a realidade reflita o mais fielmente possível o que foi acordado, salvo exceções.

Em alguns casos, empresas possuem as características apresentadas acima, porém não estão maduras o suficiente para iniciar um processo como o CPFR e obter valor dele. Sendo assim, após a conclusão de que a sua empresa pode tirar proveito do processo, duas perguntas devem ser respondidas:

  1. A sua empresa valoriza a cooperação e comunicação entre departamentos e entre parceiros comerciais?
  2. A sua empresa adotou outras boas práticas da indústria, como EDI, padronização da identificação de produtos (EAN), ECR, VMI, S&OP etc.?

Se a resposta para as perguntas acima for “não”, o recomendado é dar um passo atrás antes de partir para o piloto e resolver questões relacionadas à cultura da empresa. Caso a resposta seja “sim” para as perguntas acima, siga em frente!

Na próxima parte deste artigo, entraremos mais a fundo nos passos necessários para a implantação.

 

QUAL É O GRAU DE DESENVOLVIMENTO DO SUPPLY CHAIN DE O&G NO BRASIL? FOCO EM LOGÍSTICA OFFSHORE

Por Marcus Vinicius Esperian D’Elia e Mayara Gabi Barrionuevo

A cadeia logística de apoio Offshore é responsável por garantir a disponibilidade de materiais nas unidades marítimas, sem danos, obedecendo aos prazos estipulados, com a devida documentação e com o melhor custo, para que o processo principal de exploração e produção de petróleo possa seguir sem interrupções.

Diante do cenário atual de aumento nas atividades de exploração e produção de petróleo, espera-se que haja um crescimento relevante na demanda por cargas Offshore. Assim, é essencial que a cadeia logística esteja estruturada de forma eficiente, para que um elevado nível de serviço possa ser oferecido às unidades marítimas com a utilização ótima dos ativos necessários nessa operação.

Para que esse objetivo seja atendido, analisou-se detalhadamente a cadeia logística de apoio Offshore, de modo a entender como os processos logísticos estão estruturados, e como ocorre a interface entre as empresas envolvidas. A análise abordou três aspectos distintos: processos, tecnologia e pessoas. Para cada um dos aspectos foram apontadas oportunidades de desenvolvimento na cadeia.

 

Introdução

Desde os anos 1990, verifica-se um rápido crescimento da demanda de materiais suprida pela cadeia de apoio Offshore. Em números, estima-se um crescimento de aproximadamente 35% (em toneladas), no período de 2010 a 2015, conforme exibido no gráfico (Figura 1). Foram consideradas as movimentações de carga geral, fluidos e granéis, diesel e água.

Como resultado, a rede de fornecedores que suporta esta operação se desenvolveu através do crescimento do mercado e sem uma visão de médio prazo. Muitas operações se iniciaram a partir de contratos de 3 a 5 anos, e se estruturaram sempre timidamente, dada a ausência de estudos de mercado que suportassem investimentos de médio e longo prazo. Atualmente, existem cerca de 700 empresas atuando neste mercado, considerando o fornecimento de materiais e serviços, e que possuem graus de desenvolvimento diferentes. Ou seja, não há uma uniformidade nas práticas de operação logística entre as empresas desta cadeia.

Figura 1 – Estimativa do crescimento da demanda de carga Offshore

Figura 1 – Estimativa do crescimento da demanda de carga Offshore
Fonte: ILOS

 

No ano de 2013, foi realizado pelo ILOS um estudo sobre a logística de apoio Offshore, a partir de sua atuação no mercado, de forma a identificar os pontos críticos desta cadeia, enfocando: processos, tecnologia e pessoas. A partir destas análises, que serão apresentadas no decorrer do artigo, consegue-se avaliar de maneira qualitativa o nível de maturidade da cadeia logística. Nos resultados do estudo foram indicadas as ações a serem aplicadas sobre esta cadeia para que os objetivos de performance fossem alcançados, nomeadamente: alto nível de serviço, redução de custos operacionais e alta ocupação dos ativos marítimos.

Para complementar o estudo realizado, pretende-se ainda posteriormente apresentar uma pesquisa com empresas atuantes na cadeia de apoio Offshore com objetivo de avaliar o seu grau de desenvolvimento, segundo os critérios:

  1. Gestão de transportes
  2. Gestão de estoques
  3. Gestão de armazenagem
  4. Gestão de compras e suprimentos
  5. Operadores Logísticos
  6. Tecnologia de Informação
  7. Organização Logística

Com esta pesquisa será possível quantificar o grau de desenvolvimento da cadeia de apoio Offshore em cada um dos critérios listados, e comparar os resultados obtidos com o estudo qualitativo apresentado neste artigo.

 

3- A Cadeia Logística Offshore

No estudo realizado pelo ILOS, definiu-se a cadeia de apoio Offshore de acordo com a seguinte estrutura: fornecedores (em mais de um nível), bases Offshore, terminais marítimos e unidades marítimas (unidades de produção ou exploração). O propósito da cadeia de apoio Offshore estudada é o abastecimento confiável e regular de materiais para as unidades marítimas.

Nesta estrutura definida, os fornecedores representam o fornecimento tanto de materiais quanto de serviços. As bases Offshore incluem bases de clientes e bases de fornecedores (“first tier”). Os terminais marítimos estudados são marcadamente exclusivos para carga Offshore, sem compartilhamento de berços com outros tipos de operações.

Figura 2 - Cadeia Logística de Apoio Offshore

Figura 2 – Cadeia Logística de Apoio Offshore

 

É esperado da cadeia logística Offshore que esta alcance um alto grau de performance, ou seja, exige-se a entrega da quantidade e variedade desejadas de produtos, no local correto, no prazo previsto, sem danos e corretamente documentados. Essa demanda por elevado nível de serviço é consequência dos impactos que falhas no processo logístico podem causar ao sistema, como, por exemplo, paradas de produção e atrasos em cronogramas de perfuração, elevando os custos das atividades críticas de exploração e produção.

Assim sendo, dois importantes conceitos devem estar presentes ao longo desta cadeia: integração e sincronismo.

  • A integração irá sustentar a eficiência na cadeia de suprimento, reduzindo os gaps entre os processos internos e melhorando as interfaces entre as empresas.
  • O sincronismo pode ser representado como a capacidade de manter a ordem e disciplina na cadeia de suprimento, permitindo o fluxo constante do material até seu destino.

Os dois conceitos devem ser aplicados simultaneamente na cadeia de apoio Offshore. A necessidade da integração pode ser claramente observada na gestão do fluxo de informação que atravessa a cadeia, originário nas unidades marítimas seguindo até os fornecedores de materiais e serviços. Caso este fluxo se dê ordenadamente, os pedidos de materiais dispararão os processos logísticos ao longo da cadeia, sincronizando os agentes presentes, de modo a movimentar os materiais até as unidades marítimas (clientes) no prazo solicitado.

 

Análise da Cadeia Logística Offshore

Para avaliar a maturidade da cadeia logística de apoio Offshore no atendimento ao nível de serviço exigido, estudou-se o desempenho logístico a partir de três principais componentes: processos, tecnologia e pessoas.

Processos

Para uma análise estruturada dos processos logísticos envolvidos na cadeia, o ILOS utilizou a metodologia proposta por Paulo Mendes Jr em seu livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability”, de 2011. A partir de um framework base estabelecido, foi possível identificar quais os processos logísticos esperados na cadeia de apoio Offshore. Posteriormente, seria possível fazer uma comparação entre os processos logísticos esperados, e o modo como a cadeia está estruturada e funciona atualmente, de maneira a identificar os gaps logísticos.

Segundo Mendes (2011), várias empresas têm implementado ferramentas e processos de previsão para melhorar o desempenho do planejamento da demanda. Porém, estas iniciativas não foram suficientes para eliminar os problemas de falta de estoque ou melhorar a performance da cadeia de suprimentos. Isto é justificado por uma incompatibilidade entre oferta e demanda, baixa acurácia na previsão de demanda, alta variabilidade na demanda, entre outros fatores. Com esta baixa precisão da previsão de demanda e/ou sua alta variabilidade, as empresas geralmente têm de aumentar seus níveis de estoque de segurança ou transbordar produtos de um armazém para outro, de modo a manter o nível de serviço exigido. Entretanto, estas práticas afetam diretamente a eficiência operacional e aumentam os custos da cadeia de suprimentos.

Para lidar melhor com a gestão de demanda, Mendes (2011) aponta que muitas empresas estão tentando se mover de uma estratégia de cadeia “Empurrada” (onde se produz e distribui com base apenas na previsão), para um sistema “Puxado” (o qual se baseia na demanda real do cliente), a fim de melhorar o equilíbrio entre disponibilidade de oferta e demanda do cliente, proporcionando o nível de serviço ao cliente esperado, enquanto alcança a eficiência da cadeia de suprimentos necessária.

A estratégia da cadeia de suprimentos “Empurrada” é geralmente sugerida para produtos com pequena incerteza da demanda, pois a previsão irá proporcionar um bom direcionamento sobre o que produzir e manter em estoque, e também para produtos com grande importância em economias de escala na redução de custos. Já a estratégia da cadeia de suprimentos “Puxada” é geralmente sugerida para produtos com elevada incerteza da demanda e com baixa importância em economias de escala, o que indica que a agregação não reduz custo e, portanto, a empresa estaria disposta a gerenciar a cadeia de suprimentos com base na demanda real.

Por último, a estratégia da cadeia de suprimentos “Híbrida” (Empurrada-Puxada) é geralmente sugerida para os produtos em que a incerteza da demanda é alta, enquanto as economias de escala são importantes para reduzir os custos de produção e/ou de entrega. É importante nesta abordagem definir onde localizar a fronteira Empurrada-Puxada na cadeia de abastecimento. Harrison (2003) apud Mendes (2011) afirma que a estratégia “Empurrada” é aplicada na parte da cadeia de suprimento onde a incerteza da demanda é relativamente pequena, e, assim, a gestão desta parte com base nas previsões de longo prazo é apropriada. Por outro lado, a estratégia “Puxada” é aplicada à porção da cadeia de suprimento em que a incerteza é alta, e, por conseguinte, é importante gerir esta parte com base na demanda real.

Mendes (2011) afirma que as cadeias de suprimentos devem ser capazes de responder de forma dinâmica à informação. Como é possível transmitir as informações de demanda com velocidade por toda a cadeia de suprimento, os clientes e fornecedores deverão estar mais equipados para colaborar no sentido de fornecer respostas adequadas em tempo real. A Demand Driven Supply Chain é uma cadeia de suprimentos altamente dinâmica, na qual todos os participantes estão interessados em responder às informações de demanda dos consumidores e ir ao encontro à demanda em tempo real.

Figura 3 – Framework baseado no livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability”

Figura 3 – Framework baseado no livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability”

 

Dado este cenário, Mendes (2011) identifica e descreve os três componentes práticos para avaliação do Demand Driven Supply Chain (DDSC): a Gestão de Demanda, a Gestão de Suprimentos e Operações, e a Gestão do Ciclo de Vida do Produto. E, com base nestes componentes, desenvolve um framework de avaliação estruturada e integrada, o qual pode ser utilizado pelas empresas para avaliação dos status da cadeia de suprimentos atuais e desejados, tendo em consideração os conceitos de Demand Driven Supply Chain.

Com base nestes conceitos apresentados, fez-se uma análise sobre os principais tipos de produtos envolvidos na cadeia de apoio logístico Offshore, de modo a ser possível identificar as características particulares de cada uma destas cadeias. O objetivo era classificar qual a estratégia de cadeia de suprimento indicada para cada categoria de produto individualmente.

Para isto, categorizou-se o lead time (tempo total do fluxo do material desde o fornecedor até chegar ao cliente), a variabilidade da demanda, e a relevância da economia de escala de determinado produto dentro de sua cadeia de suprimento. A partir destas rotulações, classificou-se a cadeia de suprimento de cada tipo de produto como “Puxada”, “Empurrada” ou “Híbrida”, considerando a estratégia mais adequada a cada cadeia. Para as cadeias classificadas como “Híbrida”, determinou-se também onde estaria localizada a fronteira “Empurrada-Puxada”.

Figura 4 – Materiais pertencentes à cadeia logística Offshore

Figura 4 – Materiais pertencentes à cadeia logística Offshore

 

Uma vez definida a estratégia que a logística de cada segmento de produto deveria aplicar em sua cadeia de suprimento, é possível espelhar esta estratégia nos processos de Gestão de Demanda, Gestão da Operação e Suprimento, e Gestão de Ciclo de Vida do Produto, de modo a apontar quais são os níveis dos processos logísticos esperados, a partir do framework de Mendes (2011).

Em paralelo, o ILOS analisou a cadeia de apoio Offshore, verificando os processos logísticos existentes, e identificou a estratégia atual adotada para todos os segmentos de produtos.

Como resultado desta análise comparativa entre os processos logísticos esperados e a operação Offshore no Brasil atualmente, foram identificados os gaps a serem superados na cadeia logística Offshore.

Com relação ao Gerenciamento da Demanda, identificou-se a necessidade do desenvolvimento de processos que pudessem atuar sobre a gestão de pedidos para cadeias “Puxadas” e “Híbridas”. Estes processos devem garantir o fluxo de ordens entre as diversas etapas (ou agentes) da cadeia de apoio Offshore, buscando a integração e facilitando o sincronismo. No estudo realizado, observou-se a dificuldade das empresas em manterem o pleno controle do fluxo de pedidos e a adequada gestão dos níveis de serviço. Exemplos típicos são o fluxo de consumíveis e o fluxo de materiais de manutenção, que não possuem demanda constante.

De maneira complementar, no caso de cadeias híbridas, a presença de processos bem definidos com técnicas tradicionais para previsão de demanda de materiais, como no caso de fluidos, diesel e químicos, permitiria o atingimento de níveis de serviço mais altos e a adequação dos estoques na cadeia. Verifica-se nos estudos realizados a tentativa de simplificação da previsão de demanda, que impede o atingimento dos níveis de serviço desejados. O foco na implementação de processos de previsão de demanda é um segundo ponto a ser tratado no Gerenciamento de Demanda.

O segundo componente do Demand Driven Supply Chain é a Gestão de Ciclo de Vida de Produto, que trata a respeito do portfólio de produtos da empresa. Ao se estudar a realidade da cadeia de apoio Offshore, julgou-se mais conveniente adaptar a análise da Gestão de Ciclo de Vida do Produto para uma análise da Gestão de SKUs na Cadeia (Stock Keeping Unit), de modo a avaliar como é gerido o portfolio de materiais que circula na cadeia.

Assim, neste segundo critério de análise, foram avaliados os processos associados à Gestão de SKUs pelos agentes presentes na cadeia. É comum nos casos estudados, a falta de padronização dos materiais presentes na cadeia. Além disso, a falta de atualização das informações associadas a cada SKU e a “duplicidade” de registros nos cadastros das empresas também são dificuldades constantes. A solução destes pontos passa por disciplinas de projeto (padronização) e processos bem definidos para criação e manutenção de cadastros de SKUs. Estes processos necessariamente devem envolver a participação de áreas afins como Compras ou Engenharia em cada empresa.

Também dentro da visão de Gestão de SKU’s, a aplicação de políticas de estoque com procedimentos claros e periódicos de revisão de parâmetros de planejamento é uma necessidade para os materiais presentes na cadeia Offshore, afetando as cadeias “Puxadas” e “Híbridas”. Este ponto é muito impactado pelas questões de cadastro de materiais apontadas, ou seja, excesso de SKU’s a serem analisados na política de estoque e a não consolidação de demandas, dadas as duplicidades de registro. O principal indício verificado nos casos estudados foi a presença de grande quantidade de estoque com baixo giro, assim como obsoletos, nas empresas fornecedoras.

Figura 5 – Gaps nos processos logísticos da cadeia logística Offshore

Figura 5 – Gaps nos processos logísticos da cadeia logística Offshore

 

Considerando como terceiro critério de análise a Gestão de Suprimentos e Operações da cadeia Offshore, três aspectos são marcadamente menos desenvolvidos em relação a outros na cadeia: Procurement, Armazenagem e Transportes.

No caso de Procurement, a gestão de fornecedores é o ponto central da análise. A existência de políticas claras aplicadas na avaliação e desenvolvimento contínuo dos fornecedores permitiria não somente o aumento do número de participantes na cadeia, mas principalmente o aprimoramento da qualidade dos materiais e serviços ofertados. Na situação atual, o distanciamento na relação entre cliente/fornecedor é o fator determinante para que os ciclos de desenvolvimento se tornem longos.

Um segundo aspecto analisado foi o padrão de armazenagem utilizado na cadeia, considerando tanto a padronização dos processos de recebimento, armazenagem e expedição, quanto de atividades complementares como inventário e conservação. Dado o baixo giro de parte dos materiais estocáveis nesta cadeia, a presença de fortes procedimentos de armazenagem é essencial para a garantia de níveis de serviço e a redução de perdas, principalmente no que diz respeito à conservação de materiais. No caso de materiais não estocáveis, a aplicação de boas práticas como realização de cross-docking poderia ser ampliada.

No aspecto de transporte, os processos de programação e controle de frota ainda são pouco aplicados pelos participantes da cadeia, o que pode significar oportunidades de ganhos de produtividade na movimentação de materiais. Entretanto, o fato de o transporte terrestre na cadeia se caracterizar por movimentações ponto a ponto, pode dificultar a justificativa do investimento em infraestrutura para a aplicação dos procedimentos normalmente utilizados na gestão de frota em outras cadeias, como roteirização e rastreamento da frota.

 

Tecnologia

O foco das análises da tecnologia utilizada na cadeia Offshore foram os sistemas ou softwares que deveriam ser difundidos entre as empresas de maneira a suportar e incrementar sua performance. Antes da especificação dos sistemas, seria importante apresentar o conceito de Process Driven Technology.

O Process Driven Technology trata do desenvolvimento de soluções flexíveis para atender às necessidades do processo a partir de uma implementação delimitada, com padrões para sistemas e comunicação em uma cadeia de suprimentos específica. Como o próprio título sugere, a tecnologia de suporte se baseia totalmente no processo (e não o oposto, como geralmente ocorre, onde o processo se ajusta à tecnologia existente), de maneira a não existirem funcionalidades extras subutilizadas, e de maneira a não comprometer etapas do processo sem suporte tecnológico. Além disso, este sistema deve possuir a padronização necessária para se integrar com outros softwares transacionais.

Figura 6 – Process Driven Technology

Figura 6 – Process Driven Technology

 

Dada as particularidades da cadeia de apoio Offshore, os sistemas de gerenciamento logístico existentes no mercado tendem a possuir limitações para cobrir o escopo de atividades da cadeia, requerendo um elevado tempo de customização. Desta forma, a implementação destes softwares poderá ser custosa e longa e, em alguns casos, a velocidade de modificação dos processos existentes poderá ser muitas vezes superior à velocidade de adaptação dos softwares, tornando sua aplicação na operação limitada ou incompleta. O conceito de Process Driven Technology busca eliminar estas dificuldades e garantir agilidade na implementação.

Figura 7 – Aplicação do Process Driven Technology

Figura 7 – Aplicação do Process Driven Technology

 

Aprofundando-se na análise da tecnologia presente na cadeia de apoio Offshore, é possível separar a necessidade de sistemas em duas grandes categorias. A primeira, trata das tecnologias atuantes dentro da empresa, consideradas intra-organizacionais. Estas estão relacionadas aos gaps de processos descritos no tópico anterior, como sistemas que dão suporte à Gestão de Demanda, à Gestão de SKU’s e à Gestão de Suprimentos e Operações. Estes sistemas não estão completamente difundidos hoje na cadeia, fazendo com que os processos muitas vezes sejam executados manualmente, ficando suscetíveis a falhas e reduzindo a performance do processo.

Já a segunda categoria, trata das tecnologias atuantes em mais de uma empresa, permitindo a integração da informação, de modo a melhorar a gestão da cadeia logística a partir da comunicação entre seus agentes (operadoras, fornecedores de materiais e serviços, transportadoras, entre outros). Estes sistemas tem o objetivo de garantir a comunicação, dado que evitam perdas na transmissão da mensagem, determinam a frequência esperada da informação e padronizam os dados transmitidos. Além disso, estabelece-se a prioridade na comunicação, pois existirá um procedimento específico para verificação e tratamento desta informação. Por último, é válido ressaltar que as mensagens contidas nos sistemas são criptografadas, garantindo uma maior segurança da informação.

 

Pessoas

Além de todo o investimento sugerido na melhoria dos processos logísticos e no suporte tecnológico, é necessário que os colaboradores envolvidos no processo adquiram um novo conjunto de habilidades e de conhecimento sobre as atividades que irão desenvolver. Em muitos casos as melhorias propostas não são de uso comum nas empresas, criando um gap de conhecimento técnico-operacional.

Por outro lado, a disseminação entre as pessoas do conceito de Supply Chain Management servirá como base para as melhorias propostas de fato serem implementadas e mantidas. O Supply Chain Management propõe a colaboração entre as empresas para melhorar a eficiência operacional. Neste caso, as operações na cadeia logística exigem processos gerenciais que atravessem as áreas funcionais e conectem as empresas para além das fronteiras organizacionais.

A expectativa é que o domínio sobre os processos e a tecnologia na operação logística associado ao conceito de Supply Chain Management permita que as pessoas se desenvolvam adequadamente para atuar na cadeia de apoio Offshore de alta performance. Deve-se proporcionar a qualificação completa, de modo a prepará-las para execução de suas tarefas, bem como para lidar com a integração no processo decisório da cadeia logística.

 

Conclusão

A relevância que a logística de apoio Offshore vem tomando no segmento de Petróleo & Gás é cada vez maior, por conta da demanda por elevados níveis de performance nas atividades de suporte à operação pelas empresas de exploração e produção de petróleo. Como se exige a entrega do material solicitado dentro dos padrões de qualidade, no prazo estipulado, no destino correto e com a documentação adequada, é importante se ter uma cadeia logística com um alto grau de maturidade, capaz de responder às solicitações de materiais e serviços.

Assim, a análise do grau de desenvolvimento da cadeia logística de apoio Offshore nos mostrou possíveis oportunidades de melhoria nos três critérios avaliados. São eles: processos, tecnologia e pessoas.

Em processos, percebem-se gaps em processos logísticos associados à gestão de demanda, gestão de sku’s e gestão de operações e suprimento. Já em tecnologia, avaliou-se a falta de sistemas de suporte aos processos mencionados, bem como sistemas que auxiliem na integração e sincronismo da cadeia, de modo a facilitar a comunicação entre as empresas e, consequentemente, o processo decisório.  Por último, verificou-se a necessidade de qualificar os recursos humanos atuantes na operação Offshore em conceitos de Supply Chain Management, assim como técnico-operacionais, de modo a internalizar a importância de cada atividade no processo logístico, e a capacitar os colaboradores a lidar com a integração da cadeia logística.

Portanto, o mercado de exploração e produção de petróleo tem oferecido muitas oportunidades para os fornecedores de materiais e serviços do segmento, colocando-os diante do desafio do desenvolvimento da cadeia logística para atender o crescimento da demanda com o elevado grau de performance esperado.

 

Referências Bibliográficas

  • Mendes Jr., P., Demand driven supply chain: A structured and practical roadmap to increase profitability; Berlim. Springer, 2011.
  • Yusuf ,Y.Y., et al. , A relational study of supply chain agility , competitiveness and business performance in the oil and gas industry. International Journal of Production Economics, 2012.
  • Harrison, Terry P., et al., The practice of supply chain management: where theory and application converge. Boston, Kluwer Academic Pub,
  • Mohammadi, M.; Mukhtar, M. Service Process Modeling for Demand-driven Supply ChainBased on SOA. Malaysia, International Journal of Digital Content Technology and its Applications, 2012

 

 

PLANEJAMENTO NO SUPPLY CHAIN – UM COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS DO BRASIL, ALEMANHA E ESTADOS UNIDOS

Por Maria Fernanda Hijjar, João Succar e Alexandre Lobo.

O ILOS, com o apoio de diversos parceiros nacionais e internacionais[i], promoveu uma pesquisa com empresas brasileiras, alemãs e norte-americanas, buscando mapear o grau de desenvolvimento das companhias atuantes nesses países no que diz respeito ao planejamento no supply chain. Foram três principais aspectos abordados no estudo: o Gerenciamento da Demanda, o Gerenciamento de Suprimentos e Operações e, por fim, o Gerenciamento do Ciclo de Vida dos Produtos.

Figura 1 - Planejamento no Supply Chain

Figura 1 – Planejamento no Supply Chain
Fonte: ILOS; Baseado no livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability” – Paulo Mendes

 

Gerenciamento da Demanda

Gerenciar a demanda significa entender, administrar e influenciar a demanda dos clientes, balanceando suas necessidades com a capacidade de atendimento da empresa.

O Gerenciamento da Demanda traz impactos relevantes no planejamento de marketing e comercial, no suprimento de produtos e matérias-primas, na programação e controle da produção e nas operações logísticas das empresas. Assim, esse processo deve reunir profissionais de diversas áreas da organização, de forma a garantir envolvimento de todos os que traçam as estratégias de negócio, dos que definem as capacidades de manufatura e dos que lidam com os consumidores, suas necessidades e comportamentos.

De forma bastante simples e direta, um bom Gerenciamento da Demanda necessariamente começa com a definição de uma equipe com responsabilidades objetivas e claras. Relegar o planejamento da demanda a um grupo difuso e sem direcionamento, certamente inviabilizará o processo antes mesmo de seu início.

Nesse quesito, a maior parte das empresas, tanto no Brasil, quanto na Alemanha e nos Estados Unidos, apresenta desempenho satisfatório. No Brasil, 82% das companhias contam com uma equipe de planejamento da demanda com responsabilidades definidas. A presença de profissionais de diversas áreas nessas equipes é um fator facilitador do fluxo de informações, ajudando a aumentar o comprometimento e alinhamento das decisões. Comparando com outros países, entretanto, observa-se que parte das empresas brasileiras ainda precisam se desenvolver: na Alemanha e nos Estados Unidos, 95% e 94% das companhias, respectivamente, possuem equipe de planejamento da demanda estabelecida, percentual mais alto do que no Brasil.

Outro ponto importante em se tratando de planejamento da demanda diz respeito ao adequado balanceamento entre a capacidade de oferta da empresa e a demanda do mercado. Este é o objetivo primordial do processo de Sales and Operations Planning (S&OP). Nesse caso, empresas alemãs e brasileiras apresentam patamares semelhantes, com pouco menos de 80% tendo um processo formal de S&OP. Embora a qualidade e a abrangência do processo de S&OP possa variar bastante de empresa para empresa, observar que três quartos das empresas brasileiras já têm algum processo formal indica um amadurecimento das companhias no que diz respeito ao planejamento do supply chain.

Além da participação de várias áreas da própria empresa, é importante para o bom Gerenciamento da Demanda a quebra de fronteiras entre diferentes organizações, de forma que o planejamento possa contar com a participação de diferentes empresas de diversos elos da cadeia logística. A colaboração entre clientes e fornecedores pode maximizar os benefícios para ambos.

Nesse contexto, duas das iniciativas mais conhecidas de colaboração são o Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) e o Vendor Managed Inventory (VMI). Nesses dois casos, a discrepância entre as empresas brasileiras e as alemãs e americanas fica mais evidente, com apenas 40% das empresas nacionais tendo CPFR ou VMI com algum cliente ou fornecedor. Chama a atenção também que quase todas as empresas americanas adotam o CPFR, ainda que em níveis diferentes, e que quase 90% das empresas alemãs adotam o VMI. Esse resultado evidencia que, quando se trata de romper a fronteira da própria empresa, as companhias brasileiras ainda têm mais dificuldade do que seus pares internacionais. Sem dúvida, em mercados mais maduros e com grau maior de governança, tende a ser mais fácil estabelecer parcerias entre empresas – um desafio ainda grande no contexto brasileiro.

Figura 2 - Gerenciamento da Demanda

Figura 2 – Gerenciamento da Demanda
Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Gerenciamento de Suprimentos e Operações

Um bom processo de planejamento do supply chain deve garantir que as empresas contem com os insumos necessários para a fabricação de seus produtos, permitindo que sejam capazes de produzir e distribuir suas mercadorias. O Gerenciamento de Suprimentos e Operações abrange essas ações necessárias para que o produto final chegue às mãos do cliente. Dentre as atividades essenciais para que isto aconteça estão: Suprimentos, Produção, Logística e Serviço ao Cliente, que devem ser apoiadas pelos gestores das organizações.

Assim como no planejamento de demanda, estabelecer formalmente uma área responsável pelas atividades de Suprimentos é essencial para se conseguir elaborar um planejamento efetivo dessa atividade. Dada sua complexidade – muito além de uma simples aquisição de insumos – ter uma equipe que se dedique a isso de forma estruturada pode gerar benefícios bastante relevantes. Nesse quesito, as empresas brasileiras apresentam desempenho excelente, com quase a totalidade tendo definida uma área de compras. O mesmo acontece nas empresas alemãs e norte-americanas.

No que tange o planejamento da Produção, tem se discutido muito a questão de produção empurrada versus produção puxada, incluindo os prós e contras de cada opção. No limite, uma produção totalmente puxada pela demanda, que responde inteiramente e exclusivamente ao que é efetivamente demandado pelo cliente, dispensa atividades relacionadas à previsão de vendas e reduz a zero a necessidade de estoques de produtos finais. Muitas empresas tentam se aproximar ao máximo do modelo puxado, classificando e separando os produtos que podem ser feitos contra-pedido daqueles que ainda precisam ser manufaturados contra estoque. Essa discussão e classificação estão na agenda das empresas alemãs e norte-americanas, entretanto, ela não é uma classificação importante para a maioria das empresas brasileiras.

Um bom Gerenciamento de Suprimentos e Operações deve garantir a eficiência das atividades logísticas. Essa gestão envolve atividades de armazenagem (de matérias-primas, produtos semi-acabados e acabados), que no Brasil correspondem a aproximadamente 20% dos custos logísticos totais. Um processo eficiente de armazenagem deve garantir eficiência em custos e ser orientada para o atendimento dos níveis de serviço ao cliente estabelecidos.

De fato, existe entre a maioria dos executivos de logística no Brasil uma preocupação com a eficiência da armazenagem de suas empresas, sendo que a grande maioria deles considera ter um bom desempenho na sua armazenagem, com baixo nível de acidentes e custos reduzidos. Entretanto, ainda existe 17% das grandes empresas do País que não direcionam sua armazenagem para prestação de um bom serviço ao cliente. Em comparação com a Alemanha e os Estados Unidos, o Brasil está pior posicionado neste quesito.

Isto pode ser explicado porque um terço das empresas brasileiras nem mesmo possui uma política de Serviço ao Cliente formalizada, ficando muito distante das práticas adotadas nas empresas da Alemanha e dos Estados Unidos. Nesses países, é muito comum a formalização do Customer Service: na Alemanha 93% das empresas possui política formalizada de Serviço ao Cliente, nos Estados Unidos 87%, e no Brasil apenas 41%.

Figura 3 - Gerenciamento de Suprimentos e Operações

Figura 3 – Gerenciamento de Suprimentos e Operações
Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto

O aumento da competição, o dinamismo do mercado consumidor e o aprimoramento das tecnologias produtivas faz com que o lançamento de novos produtos se torne cada vez mais frequente. A proliferação do número de SKUs no portfolio das empresas e o encurtamento do ciclo de vida da maior parte dos produtos fazem com que a complexidade nas cadeias de suprimentos aumente consideravelmente. Este cenário aumenta a importância da gestão de novos lançamentos e descontinuidade de mercadorias, decisões que se tornam cruciais para as organizações planejarem o seu Supply Chain.

O Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto envolve o planejamento e controle dos produtos presentes no portfolio da empresa, incluindo a gestão desde sua concepção, produção e lançamento, passando por sua manutenção no mercado e chegando ao descarte e retirada de linha.

Os resultados da pesquisa realizada mostram que o Brasil ainda possui um longo caminho a percorrer no que diz respeito à gestão de produtos. A comparação entre os países, entretanto, nos faz concluir que mesmo a Alemanha e os Estados Unidos, embora estejam mais evoluídos do que o Brasil, também possuem muito a desenvolver para melhor gerenciar o ciclo de vida dos produtos.

No processo de desenvolvimento de novos produtos, um dos primeiros passos é a previsão de vendas. Ela é importante por dar suporte à tomada de decisão e ao planejamento do processo de produção, como compra de materiais, programação da produção, definição de canais de venda, dentre outras atividades.

No Brasil, cerca de metade das empresas (54%) apenas coloca uma meta de vendas para os novos produtos, fazendo uma previsão muito simplificada para projetar as vendas desses lançamentos. Já nas empresas mais avançadas (46%) a previsão é feita com métodos mais elaborados, ou então estas empresas adotam um sistema ágil de resposta rápida à demanda, conseguindo ser flexíveis o suficiente para responderem ao aumento e vendas conforme o mercado for solicitando. Na Alemanha, as empresa que adotam esses métodos mais avançados somam 58%, e nos Estados Unidos 65%.

Outro ponto que vale ser mencionado é o processo de otimização do portfólio de produtos das companhias. Nesta atividade, as empresas menos desenvolvidas não planejam a retirada de produtos no mercado, apenas os lançamentos. A descontinuidade de produtos é essencial para que a empresa possa dar foco no seu portfólio, aumentando resultados financeiros e equilibrando a complexidade do supply chain.

Figura 4 - Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto

Figura 4 – Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Conclusões

Um bom Planejamento do Supply Chain envolve uma série de ações a ser realizada pelas empresas. Dentre elas estão ações que envolvem o Gerenciamento da Demanda, de Suprimentos, de Operações e do Ciclo de Vida dos Produtos.

Os resultados das entrevistas realizadas nos diferentes países mostra que as empresas atuantes no Brasil ainda possuem um caminho a percorrer para aprimorarem o planejamento de seu supply chain. A pesquisa indica que na Alemanha e nos Estados Unidos existe um maior percentual de empresas que adotam práticas avançadas de gestão do supply chain.

Dentre as maiores discrepâncias entre o Brasil e os demais países analisados estão a adoção de CPFR e VMI, a gestão de produtos de forma puxada e empurrada, além da existência de políticas formalizadas de customer service.

 

Referências Bibliográficas

  • Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability. Paulo Mendes, 2011. Ed. Springer.
  • Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015 – www.ilos.com.br/panoramas

 

[i] Pesquisa coordenada pelo ILOS, com apoio da Revista Tecnologística, do CSCMP, da Universidade do Arkansas, da BVL e da Universidade Técnica de Berlin.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HIJJAR, M. F.; SUCCAR, J; LOBO, A. Planejamento no supply chain: Um comparativo entre empresas do Brasil, Alemanha e Estados Unidos. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 237, p. 78-82, ago. 2015.

Maria Fernanda Hijjar, M.Sc. COPPE/UFRJ,  é Sócia Executiva responsável pela área de Inteligência de mercado do ILOS – Especialistas em Logística e Supply Chain.

João Succar é Economista com Mestrado em Administração com ênfase em Operações, Tecnologia e Logística pela COPPEAD/UFRJ.

Alexandre Lobo é Engenheiro e Consultor de Inteligência de Mercado do ILOS – Especialistas em Logística e Supply Chain.