ASPECTOS ECONÔMICOS E TECNOLÓGICOS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTO E SUAS IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

As cadeias de suprimento são normalmente definidas como o conjunto de empresas que transacionam produtos, informações e recursos financeiros entre si ao longo do tempo. Apesar de teoricamente começarem no fornecedor inicial (mais próximo a terra) e terminarem no varejo (mais próximo ao consumidor final), as cadeias de suprimento têm seu gerenciamento limitado, na esmagadora maioria das vezes, ao elo fornecedor-cliente, e numa menor parte das vezes, ao elo fornecedor de nível 2-fornecedor de nível 1-cliente.

Esta limitação seria conseqüência da enorme complexidade envolvida no alinhamento dos interesses e da agenda de prioridades de cada empresa na cadeia. Quatro aspectos econômicos e tecnológicos caracterizariam as diferentes empresas de uma cadeia de suprimentos. Estes aspectos econômicos e tecnológicos influenciariam, na maior parte das vezes, a definição da agenda de prioridades de cada empresa. A saber:

  • A estrutura de custos fixos e variáveis das operações que compõem cada empresa.
  • O tempo de resposta das operações que compõem cada empresa.
  • Os custos adicionados acumulados ao final de empresa.
  • A margem de contribuição obtida por cada empresa da cadeia ao negociar com a empresa seguinte.
  1. ESTRUTURA DE CUSTOS E TEMPO DE RESPOSTA DAS OPERAÇÕES

Empresas posicionadas mais próximas a terra possuiriam operações caracterizadas por uma maior proporção de custos fixos comparativamente aos custos variáveis. Suas operações de produção e de distribuição são predominantemente de fluxo contínuo e notadamente intensivas em capital. Por outro lado, empresas posicionadas mais próximas ao consumidor final tendem a possuir operações caracterizadas por uma maior proporção de custos variáveis comparativamente aos custos fixos. Seus processos de produção e de distribuição são predominantemente de fluxo discreto e com menor intensidade de capital.

Geralmente a estrutura de custos das operações reflete seu grau de flexibilidade com relação à velocidade, ao volume e à variedade. Por exemplo, operações com maior proporção de custos fixos são menos flexíveis, apresentando maiores tempos de resposta e limitações tecnológicas às variações de volume e variedade. É o caso de siderurgias, refinarias e destilarias, bem como de empresas extrativas e do agronegócio. Já operações com maior proporção de custos variáveis são mais flexíveis, com menores tempos de resposta e menores limitações tecnológicas às variações de volume e variedade. Que tal comparar as operações de envase e de embalagem de um fabricante de cervejas com sua operação de produção? Ou indo além, qual o tempo de resposta médio da reposição dos estoques nas gôndolas de um grande varejista?

Uma maior proporção de custos fixos estaria associada a políticas que privilegiam maiores tamanhos de lote de produção, de compras e de distribuição, já que os tempos de resposta são longos e a flexibilidade de volume e de variedade é pequena. Operar com maiores tamanhos de lote é também um meio freqüentemente utilizado para diluir os custos fixos por uma maior base de rateio. Felizmente, estas situações tendem a se concentrar em produtos de baixo custo adicionado.

  1. CUSTOS ADICIONADOS

Os custos adicionados acumulados ao final de cada empresa, quando analisados da terra ao consumidor final, cresceriam sistematicamente na forma de um “degrau”. Os custos adicionados indicam que os custos de oportunidade associado à manutenção de estoques tendem a serem maiores em empresas posicionadas próximas ao consumidor final, e menores em empresas posicionadas próximas a terra. Maiores custos de oportunidade de manter estoques normalmente implicam numa maior necessidade de capital de giro por parte das empresas. Esta necessidade poderia ser suprida com a redução nos prazos de recebimento de clientes e a dilatação nos prazos de pagamento para fornecedores, ou com outras medidas que implicassem na redução no ciclo de caixa.

Menores custos adicionados e uma maior proporção de custos fixos levariam à necessidade de gerar continuamente economias de escala nas operações de produção e de distribuição. Se não houver a diluição dos custos fixos por uma base maior de produtos, como repassa-los para produtos de baixo custo adicionado, conseqüentemente, baixo preço de venda? Por outro lado, maiores custos adicionados (conseqüentemente maiores preços) e uma maior proporção de custos variáveis são estímulos ao redesenho das operações pela busca contínua de velocidade e flexibilidade de volume e de variedade. Se o custo de oportunidade de manutenção dos estoques é elevado, será possível reduzir estes custos através de operações mais ágeis?

  1. MARGENS DE CONTRIBUIÇÃO

Contrariamente aos outros aspectos, não é possível afirmar que as margens de contribuição cresçam ou decresçam sistematicamente na medida que uma determinada empresa está posicionada mais próxima da terra ou do consumidor final. Por exemplo, é senso comum que as margens no varejo são reduzidíssimas, assim como em alguns segmentos do agronegócio (plantadores de laranja, fornecedores de leite etc). Os fatores que permitem margens de contribuição maiores ou menores já foram exaustivamente estudados. Os principais estão relacionados à intensidade da concorrência, ao poder de barganha dos clientes e dos fornecedores e ao grau de diferenciação dos produtos. Margens de contribuição maiores levam as empresas a uma menor parcimônia na gestão dos estoques. Afinal, o quanto se deixaria de ganhar se não houver estoques do produto?

A figura 1 a seguir resume os principais aspectos econômicos e tecnológicos discutidos nas quatro seções anteriores. Conforme indicado pelas setas em vermelho, a flexibilidade de resposta, os custos variáveis e o grau de customização tendem a aumentar da terra/fornecedores para os varejistas/consumidores. Por outro lado, tendem a diminuir os custos fixos, os tempos de resposta e os tamanhos de lote.

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  1. IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

O entendimento de como estes quatro aspectos estão relacionados pode permitir que uma empresa defina, com maior clareza, sua agenda de prioridades para o gerenciamento de cadeias de suprimento. Diversas iniciativas gerenciais emergem ano após ano nesta direção: CRP (Continuous Replenishment Program), ECR (Efficient Consumer Response), VMI (Vendor Managed Inventory), CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment), consignação, B2C (Business-to-Consumer), postergação etc. Como identificar qual iniciativa é a mais aderente aos aspectos econômicos e tecnológicos de um dado segmento ou elo da cadeia de suprimentos? Em qual segmento ou elo da cadeia é mais comum se implementar uma determinada iniciativa gerencial?

A resposta a esta questão não é trivial. Talvez sejam necessários mais alguns anos de observação de casos empresariais para que seja possível relacionar perfeitamente todas estas iniciativas gerenciais a diferentes níveis dos aspectos econômicos e tecnológicos das cadeias de suprimento. No entanto, já é possível enumerar algumas relações entre estes aspectos e iniciativas gerenciais. Por exemplo:

  • O ECR e o CRP tendem a se concentrar no elo entre os fabricantes de bens de consumo não-duráveis e os varejistas. A chave para a implementação bem sucedida destes programas é uma maior flexibilidade com relação à velocidade de entrega, ao volume e à variedade por parte dos fabricantes. Sua principal motivação é a redução no custo de oportunidade de manter estoques, benefício que tende a se concentrar cada vez mais no varejo em função de seu crescente poder de barganha. O CPFR deve ser entendido neste contexto, ao incorporar a elaboração de previsões de venda em conjunto.
  • O VMI tende a se verificar quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de planejar melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques ou por que operações de produção e de distribuição intensivas em custos fixos. A chave do VMI é o controle do fluxo de produtos pela cadeia como meio de serem atingidos os objetivos do planejamento do fornecedor: minimizar os custos de ser flexível para produtos de alto custo adicionado ou controlar os custos unitários de produção e de distribuição de produtos de baixo custo adicionado.
  • A consignação pode ocorrer no VMI, permitindo que sejam atingidos os objetivos descritos no item anterior ou em casos onde o poder de barganha do cliente é muito maior que o do fornecedor. Neste caso, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tende a ser minimizada quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas.
  • O B2C está relacionado à abertura de canais de distribuição diretos entre os fabricantes e os consumidores finais. Até hoje esta decisão tem se mostrado ineficiente economicamente para produtos de baixo custo adicionado e para operações com longos tempos de reposta. A escala mínima economicamente viável para produzir e distribuir sob estas circunstâncias tem que ser elevada.
  • A postergação é uma iniciativa mais adotada por fabricantes de produtos modulares que os comercializam por grupos de clientes com diferentes expectativas com relação a prazos de entrega, modelos e tamanhos de lote. O projeto do produto, por ser modular, e a demanda, por ser heterogênea, permite que se explorem simultaneamente economias de escala e de escopo na produção. As economias de escala são associadas à produção de uma grande quantidade de módulos. As economias de escopo advém da produção de uma grande diversidade de combinações destes módulos. Prazos de entrega longos e tempos de resposta curtos também desempenham um papel chave na postergação.
  1. CONCLUSÕES

Este artigo explorou os principais aspectos econômicos e tecnológicos que podem caracterizar uma empresa na cadeia de suprimentos. Estes aspectos podem, sob certas circunstâncias, determinar a agenda de prioridades da empresa e direcionar para a adoção de iniciativas gerenciais específicas como o ECR, o CRP, o VMI, a consignação e a postergação.

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