ANÁLISE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA E S&OP EM EMPRESAS BRASILEIRAS – PARTE 1

A abertura de mercado e a estabilização econômica produziram profundas transformações no mercado consumidor brasileiro nas duas últimas décadas e, consequentemente, trouxeram novos desafios para o planejamento da demanda das empresas. A proliferação de produtos e o aumento da concorrência advindos dessas mudanças fi zeram com que a complexidade do processo de atendimento da demanda aumentasse muito em nosso país, exigindo a utilização de mecanismos mais sofisticados para a previsão de vendas, planejamento de estoques, programação da produção e organização das atividades de suprimentos e distribuição.

Para avaliar o grau de maturidade do processo de planejamento da demanda em grandes empresas no Brasil, a equipe de Inteligência de Mercado do ILOS conduziu uma pesquisa entre março e maio de 2009 com 94 empresas, dentre as mil maiores listadas no ranking de faturamento da Revista Exame, buscando entender os métodos de previsão de vendas utilizados, a organização do processo, as áreas envolvidas, os principais indicadores e as ferramentas de apoio à decisão. Além disso, aproveitamos para avaliar o uso de S&OP (sigla em inglês para Sales and Operations Planning, ou Planejamento Integrado de Vendas e Operações), seus desafi os e principais benefícios.

Deste modo, neste primeiro artigo daremos foco nas análises descritivas do processo de planejamento da demanda das empresas, destacando os principais resultados encontrados. Na sequência, outro artigo abordará o processo de S&OP, desenhando um mapa de sua utilização nas grandes empresas brasileiras.

Considerações sobre a coleta de dados e amostra Em grande parte das pesquisas, as maiores dificuldades residem na estruturação do questionário, convencimento dos potenciais respondentes a participarem do estudo e análise dos dados. Nesta pesquisa sobre o planejamento da demanda, no entanto, deparamo-nos com uma dificuldade adicional: identificar o profissional da empresa mais apto a responder o questionário.

Quando fazemos uma investigação sobre transportes, o gerente de transportes é, em geral, a pessoa mais indicada para responder. Se a pesquisa for sobre custos logísticos, o gerente executivo ou diretor de Logística são os mais indicados. Nesta, entretanto, grande parte das empresas contatadas não soube direcionar o questionário internamente, o que resultou num esforço adicional de nossa equipe para compreender o processo de planejamento das empresas investigadas.

Grande parte desta dificuldade não é resultado exclusivamente do caráter multidisciplinar do planejamento, que envolve várias áreas funcionais, mas também do fato de muitas empresas terem o processo pouco estruturado, sem responsáveis claros. A consequência disso é que várias áreas cuidam de forma independente de uma parte do processo de planejamento, o que muitas vezes acarreta problemas de atendimento da demanda pelo desbalanceamento dos recursos.

No final de três meses, foram realizadas 94 entrevistas com grandes empresas de mais de 20 setores. O Gráfico 1 apresenta a distribuição das empresas pelos diferentes setores da economia analisados, destacando os segmentos com mais de três respostas.

“Cada regional tem um setor de informação de vendas e em cada setor uma pessoa fica responsável por planejar a demanda.” Estas afirmações refletem, em parte, os indicadores comerciais que levam à crença de que quanto maior o volume de vendas, melhor o resultado financeiro da empresa. Esta hipótese, no entanto, só é válida em uma empresa sem restrições de atendimento ou com capacidade ociosa.

Quando existem restrições de recursos de suprimento, produção ou distribuição, o atendimento de volumes adicionais de vendas pode significar custos adicionais que destroem valor e reduzem o resultado final da empresa.

Este viés comercial do processo de planejamento da demanda foi ratificado pela pergunta sobre quais áreas funcionais participam do processo de planejamento da demanda, cujas respostas estão apresentadas no Gráfico 2.

Se por um lado este gráfico confirma a multidisciplinaridade do processo de planejamento da demanda, por outro indica que as áreas comercial e de marketing são ainda as principais responsáveis por essa atividade nas empresas.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Antes de entrar na análise das respostas da pesquisa, é fundamental lembrar que o planejamento da demanda é o processo de alinhamento entre a demanda do mercado e as capacidades de suprimento, produção e distribuição da empresa em um determinado período de tempo, o que explica a multidisciplinaridade do processo e a necessidade de envolvimento de várias áreas funcionais. Em outras palavras, significa dizer que é um processo muito mais amplo do que simplesmente fazer uma previsão estatística com base no histórico de vendas.

No entanto, alguns comentários dos entrevistados sugeriram uma visão mais comercial do processo, na qual a empresa deve tentar se ajustar à demanda do mercado sem quantificar os custos envolvidos para isso. Seguem abaixo alguns destes depoimentos:

“A empresa se ajusta de acordo com a demanda externa de pedidos, ou seja, sem pedidos não há fluxo. Sua visibilidade se baseia em uma observação do mercado sem quantificar os cenários.”

“O departamento de Marketing pega os dados de mercado, avalia o tamanho e passa para a área de Vendas.”

 

Para verificar se as empresas que utilizam técnicas estatísticas sofisticadas de previsão de vendas conseguem obter melhores resultados, calculamos e comparamos a média do erro percentual absoluto (MAPE1) das empresas que utilizam modelos mais e menos complexos. A conclusão, apresentada no Gráfico 4, mostra que o erro da previsão de vendas chega a ser 32% menor nas empresas que utilizam modelos mais sofisticados.

Assim, parece ainda existir espaço para o uso mais intensivo de técnicas estatísticas para melhorar o desempenho da previsão de vendas, o que pode significar redução de custos de reprogramação e atendimento do cliente.

PREVISÃO DE VENDAS

Em geral, a primeira etapa do processo de alinhamento da demanda com as capacidades internas consiste na realização de uma previsão das vendas futuras, que pode ser feita com base em modelos estatísticos e/ ou no conhecimento tácito dos planejadores. Muitas vezes, sobretudo em empresas com uma orientação mais comercial, a atividade de previsão de vendas acaba se confundindo com o próprio processo de planejamento da demanda, uma vez que o número previsto serve apenas como um balizamento e as áreas de capacidade devem se adaptar aos pedidos conforme estes são colocados pelas áreas de vendas.

Assim, em um ambiente cada vez mais complexo e com o direcionamento comercial de parte das empresas, esperava-se encontrar o uso de ferramentas e modelos estatísticos sofisticados para a realização da previsão de vendas.

No entanto, o que se verificou, como pode ser observado no Gráfico 3, é que cerca de 80% das empresas utilizam apenas a experiência do planejador ou modelos quantitativos simples, como médias históricas, para realizar a previsão de vendas.

 

INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho utilizados para mensurar o processo de planejamento da demanda confirmam o viés comercial e a pouca estruturação da previsão de vendas, como descrito anteriormente.

O Gráfico 5 apresenta o percentual de utilização dos principais indicadores listados pelas empresas.

Pode-se perceber que os indicadores de volume de vendas e nível de estoques, medidas tipicamente comerciais e associadas ao market-share e disponibilidade, são os mais amplamente utilizados pelas empresas, com 90% e 85% de adoção respectivamente. Depois, utilizados por cerca da metade das empresas entrevistadas, aparecem indicadores financeiros, como o Ebitda construção e farmacêutico, mais da metade das empresas pesquisadas já utiliza indicadores de precisão em seus processos de planejamento da demanda.
Além disso, foi possível calcular a média do erro nos setores de bebidas (14,2%), farmacêutico/ higiene/cosméticos (23,3%) e alimentos (21%), onde se obteve um número significativo de respostas.

CONCLUSÃO

Nesta primeira parte das análises da pesquisa foram apresentados alguns resultados descritivos do processo de planejamento da demanda nas empresas brasileiras.

As informações colhidas indicam que, apesar do aumento da complexidade do mercado brasileiro, com e de processo. Por fim, com menos de 33% de adoção pelas empresas, aparecem os indicadores de acurácia da previsão de vendas, como MAPE, MPE e assertividade, e de nível de serviço logístico, como OTIF e percentual de rupturas.

Realizando uma análise setorial, percebemos que os segmentos com maior complexidade de planejamento, principalmente aqueles com grande número de produtos e competição intensa, utilizam com mais frequência indicadores para medir o nível de assertividade de seu planejamento.

O Gráfico 6 apresenta o percentual de empresas por setor que utilizam o MAPE, MPE ou outro indicador de acurácia/assertividade.

Nos setores de bebidas, autopeças, material de a diversificação de produtos e acirramento da competição, muitas empresas ainda utilizam os mesmos mecanismos de planejamento do passado, ou seja, as mudanças do mercado não foram acompanhadas no mesmo ritmo pela busca de novas soluções e mecanismos de planejamento.

Outro ponto importante a ser destacado é que, apesar de confirmada a multidisciplinaridade deste importante processo, ainda existe uma orientação comercial muito forte no mercado quando se fala em planejamento da demanda, isto é, as áreas Comercial e de Marketing são as principais envolvidas nesta atividade, o que muitas vezes resulta em problemas de atendimento pelo não alinhamento com os planos de suprimento, produção e distribuição. Assim, o planejamento da demanda começa ser visto como uma oportunidade para integrar as diferentes áreas funcionais, mas ainda existe um longo caminho pela frente.

Esse ponto será foco do próximo artigo, que apresentará os resultados da pesquisa sobre as iniciativas de S&OP nas empresas brasileiras.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Wanke, P.; Julianelli, L.. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro.

ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain. Pesquisa: Análise do Processo de Planejamento da Demanda e S&OP em Empresas Brasileiras, 2009.