Paulo Fleury - ILOS

A INDÚSTRIA DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL: CARACTERIZANDO OS PRINCIPAIS OPERADORES

Este trabalho teve como principal objetivo analisar as características do setor de operadores logísticos no Brasil. De forma a também obtermos uma avaliação comparativa do mercado brasileiro com o dos Estados Unidos – país mais desenvolvido no que diz respeito à logística -, os resultados também foram comparados com os de pesquisas semelhantes realizadas nos Estados Unidos, assim como com a literatura recomendada. A pesquisa constou de entrevistas realizadas com 8 empresas prestadoras de serviços logísticos que se encaixavam dentro do que foi considerado, pelo presente trabalho, como operador logístico. Parte dos resultados é coincidente com o que a literatura prega e com o que está ocorrendo nos Estados Unidos. Há, no entanto, algumas discrepâncias importantes, principalmente no que diz respeito aos problemas, como a complexidade dos impostos e a péssima infraestrutura dos modais no Brasil, e ao que está ocorrendo dentro do setor, como as melhorias apontadas nos sistemas de informação brasileiros.

INTRODUÇÃO

O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo muito rapidamente em todo o mundo e, por conseqüência, também no Brasil. São várias as evidências deste fenômeno. Boyson (1999) mostrou que, na indústria química norte americana, o número médio de atividades logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu de 1,5 para 5,5, no período entre 1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento do escopo de serviços logísticos terceirizados. Na mesma época, uma reportagem da revista Fortune indicava que 60% das 500 maiores empresas por ela listadas terceirizavam pelo menos uma das atividades que compõem seu processo logístico, uma evidência do nível de difusão da prática de terceirização logística. Em outra pesquisa envolvendo os mercados Europeu e Norte Americano, Sink (1997) mostrou que 78% dos gerentes europeus, e 46% dos americanos entrevistados afirmaram estar comprometidos com a terceirização de suas atividades logísticas, e que a tendência era a de aumentar o número de atividades terceirizadas.

O resultado de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria de prestadores de serviços logísticos, como bem mostram os levantamentos da Armstrong & Associates (1). Entre 1996 e 1998, a receita operacional dos 56 maiores prestadores de serviços logísticos norte  americanos aumentou de US$ 28,5 bilhões para US$ 39,6 bilhões, o que corresponde a uma taxa média de crescimento de cerca de 18% ao ano.

No Brasil, apesar do processo de terceirização das atividades logísticas ainda ser relativamente recente, e de não existirem estatísticas confiáveis, o potencial de mercado parece ser elevado. Estudo do Banco Mundial estima que somente os gastos com transportes no país sejam equivalentes a 10% do PIB, o que corresponderia a cerca de US$ 60 bilhões. Os grande prestadores de serviços logísticos internacionais parecem ter percebido este potencial. A partir de 1997 empresas como Ryder, Penske Logistics – em joint venture com a Cotia Trading, Mc Lane (do grupo Wall Mart) -, Mark VII, Emery Worldwide, Hellmann Logistics, Danzas e Mosolf passaram a desembarcar no país, se juntando a um crescente número de empresas brasileiras, como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules e Delta, que já vinham tendo crescimento substancial neste mercado.

Embora bastante recente, a indústria de Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) vem evoluindo rapidamente no  Brasil. Uma das conseqüências desta evolução, tem sido o surgimento de vários formatos de atuação, que tem levado a uma dificuldade de categorização dos prestadores de serviços logísticos. Pouco também se conhece sobre as principais barreiras e oportunidades para atuação destas empresas no Brasil.

As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSL estão mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo logístico.

Devido ao aumento da importância e complexidade das terceirizações logísticas, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento destas atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos, tem examinado o setor sob perspectiva das empresas contratantes. Em geral, estes estudos englobam os passos necessários à terceirização destas atividades, as situações em que se deve terceirizar e o que pode se esperar dela.

A literatura que trata dos problemas e características dos prestadores de serviços logísticos, no entanto, é razoavelmente escassa. Questões como pré-requisitos necessários para ser considerado um prestador de serviços logísticos integrados (os chamados operadores logísticos), os diferentes formatos existentes, perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são muito pouco discutidas.(Berglund, 1999). Este trabalho busca contribuir para um maior entendimento desta indústria, e sua situação no Brasil, a partir de estudo de 8 casos, selecionados dentre os maiores e mais conhecidos prestadores de serviços logísticos integrados, com operação no Brasil.

DIFERENTES DENOMINAÇÕES E FORMATOS DOS PSL

São várias as denominações encontradas na literatura internacional para as empresas prestadoras de serviços logísticos. Aqui serão destacadas algumas destas denominações e seus significados mais comuns.

Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos comumente usados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. A nível internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais utilizada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação “operador logístico”.

Segundo Gardner (1994), o termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”. Apesar do termo 3PL significar, para um grande número de autores, nada mais do que uma empresa que provê qualquer tipo de serviço logístico para terceiros, alguns associam este nome somente a empresas capacitadas a executar um conjunto mais amplo de serviços logísticos.

Nos anos 80, a tendência à integração das atividades logísticas – duas ou mais atividades executadas de forma coordenada – foi ficando mais freqüente, levando alguns autores a associar a expressão 3PL às empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada. Berglund (1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através de contrato, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Segundo ele, o contrato de um 3PL com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e também deve prever atividades de gerenciamento, análise e projeto. Ressalta, ainda, a possibilidade de adição de atividades como administração de estoques, da informação – como o acompanhamento e rastreamento de pedidos – e oferta de atividades que agreguem valor como uma 2a embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Já para Lieb (1996), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os serviços ligados ao processo logístico, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade específica deste processo. Apesar de concordar com a definição acima, Sink (1997), acredita que todas as atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica Berglund (1999), os 3PLs, para se denominarem como tal, devem oferecer, no mínimo, dois tipos de serviços. Imporante lembrar que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados pelos 3PLs. Lieb (1996), por exemplo, identificou 13 diferentes tipos de serviços como sendo os mais comumente executados pelos 3PLs: gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete; seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação; retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalação de produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de estoque.

No Brasil, recente estudo sobre PSLs, realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística, e publicado na Tecnologística (fevereiro/1999) define operador logístico como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.” Esta definição é bastante semelhante àquela utilizada para os 3PLs, excetuando-se o fato de que esta última menciona a integração das atividades como elemento presente no seu conceito.

Verifica-se portanto, que diferentes autores utilizam diferentes critérios para caracterizar os 3PLs. Alguns são mais rigorosos, exigindo que para que seja classificado como 3PL, um prestador de serviços logísticos deveria realizar um amplo conjunto de atividades, de forma integrada, ter capacidade de projeto, operação e gerenciamento, e possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros são menos rigorosos e consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, deve ser considerado um 3PL.

AS DIFERENTES ORIGENS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS

Uma análise histórica dos 3PLs indica que são várias as origens destas empresas. Basta examinar alguns dos mais conhecidos operadores internacionais: a Exel Logistics teve origem na atividade de armazenagem, a Cartepillar Logistics como departamento de logística da Caterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como  empresa de entrega expressa (Gardner, 1994).

O amplo movimento de terceirização, patrocinado pelas empresas industriais e comerciais a partir da década de 80, a crescente importância do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de suprimento, conjugado com a maior disponibilidade de tecnologia de informações para aplicações logísticas, contribuíram fortemente para o crescimento da indústria de 3PLs. O aumento da complexidade da cadeia de suprimentos fez com que fossem cada vez mais necessários investimentos em logística, uma área que, muitas vezes, não fazia parte do core business das empresas. Nestes casos, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se, portanto, amplas oportunidades para prestadores de serviços logísticos, resultando no surgimento de um grande número de operadores

O crescimento do número de 3PLs e as inúmeras possibilidades de atuação, resultaram numa segmentação da indústria. Pesquisa realizada por Sink (1996) com representantes de diversos setores industriais norte-americanos permitiu a identificação de diversas dimensões de segmentação dos provedores de serviços logísticos. De uma maneira geral, os 3PLs podem ser segmentados com base em pelo menos cinco dimensões básicas: serviços oferecidos, escopo geográfico de atuação, tipos de indústrias que atendem, infraestrutura disponível (propriedade dos ativos), atividade de origem.

Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem ser classificados em dois grandes grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde às empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de se adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como processamento de pedido, reparo e controle de estoque. A competência básica deste grupo é a excelência operacional. No segundo caso, a empresa é capaz de prover uma solução logística completa, uma vez que abrange uma grande gama de serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também neste caso, é possível oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas empresas de consultoria ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes específicos.

Berglund (1999) verificou que existem diferença significativas entre os dois grupos, em algumas dimensões de desempenho, conforme tabela a seguir:
A grande diferença de desempenho entre os dois grupos de empresas contribui para o entendimento dos motivos de crescimento dos 3PLs integrados. Esta comparação também ressalta o que representa uma das características de grande parte dos 3PLs integrados: o alto grau de subcontratação. Para Berglund (1999), esta característica é resultado do foco deste segmento no aspecto conceptual, como a análise da cadeia de suprimentos e o conhecimento de conceitos logísticos inovadores (como cross-docking e merge-in-transit) para a elaboração e gerenciamento de projetos.

 2001_08.1_imagem 01

 

No que se refere ao escopo geográfico, percebe-se claramente uma tendência dos principais provedores a ampliarem o espaço de atuação como forma de conseguir maior uso para seus ativos e de evitar a perda de contas domésticas de clientes com atuação internacional (Lieb, 1997).

A política de segmentação por tipos de clientes é uma outra tendência identificada pelo mesmo autor. Uma primeira dimensão de segmentação por cliente é seu tipo de indústria, visando uma maior especialização setorial e customização. Exemplos típicos de indústrias prioritárias para segmentação são a automotiva, alta tecnologia (informática, telecomunicações), alimentos e papel. Percebe-se também, tanto nos EUA como na Europa, uma tendência à segmentação com base no tamanho do cliente. Nos EUA, este tipo de segmentação está bem definido, de forma que os grandes provedores atendem, quase que exclusivamente, às grandes contas. Embora os pequenos clientes estejam, cada vez  mais, terceirizando suas atividades logísticas, o fazem para especialistas como transportadores ou armazenadores. Verifica-se, contudo, que na Europa alguns grandes provedores já são responsáveis pela logística de empresas de menor porte, e que este pode vir a se tornar um bom nicho de mercado para os grandes provedores.

Segundo Africk (1994), o mais geral de todos os tipos de segmentação é aquele que divide os operadores em baseados ou não em ativos – o que Sink(1996) chamou de propriedade dos ativos. Um outro tipo de operador identificado por Africk (1994) são os híbridos, isto é, aqueles que possuem ativos próprios mas também se utilizam da subcontratação de ativos de terceiros. Segundo ele, estas empresas são, em geral, um grupo onde as “empresas-filhas” possuem os recursos humanos qualificados e os sistemas de informação, e as “empresas-mães” os ativos físicos. Nesta situação, encaixam-se empresas como a Ryder e a Exel, por exemplo. Ainda quanto à propriedade dos ativos, segundo Africk (1994), os contratos com provedores baseados em ativos podem ser estruturados com base em capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender a determinado volume e níveis de serviço especificados pela contratante, mas utilizará os ativos para diversos clientes. Já no segundo caso, o provedor disponibiliza seus ativos para um único cliente, aumentando, assim, a garantia de cumprimento ou superação das especificações.(Afrik, 1994)
Muller (1993), chama atenção para o fato de que não há, em princípio, um tipo de operador melhor do que o outro; o que há são tipos de operadores mais adequados às necessidades de empresas específicas.
.

PROBLEMAS E OPORTUNIDADES PARA OS PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Um dos principais entraves ao crescimento dos provedores de serviços logísticos é o receio dos potenciais clientes em perder o controle de sua logística e, consequentemente, do nível de serviço prestado. No entanto, Kao (1993) ressalta que estas inseguranças, ou mesmo as com relação aos danos aos produtos, podem ser superadas com o estabelecimento de padrões de desempenho que levem estes pontos em consideração.

Segundo Lieb (1998), há uma série de outros problemas enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de venda dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, o custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação (apesar de estar em processo de barateamento, ainda é um das maiores fontes custos do setor) e, concordando com Laarhoven (1994), as intensas pressões por redução de preços.

Os custos incorridos na preparação e negociação de propostas e no desenvolvimento de soluções customizadas, principalmente naquelas planejadas antecipadamente aos grandes bids, acaba resultando em gastos da ordem de milhões de dólares, segundo CEOs de empresas do setor.(Lieb, 1998)

A questão do recrutamento e seleção de pessoal qualificado torna-se crítica pela necessidade de rápida contratação para a execução de um contrato recém fechado. Um CEO descreveu a situação para Lieb (1998): “Estas pessoas não estão simplesmente sentadas perto dos nossos escritórios esperando que bids sejam ganhos. Quando ganhamos um, temos que adicionar pessoal rapidamente, e isto é um problema.” (p.75). Uma solução utilizada para contornar o problema é a contratação de pessoal da empresa cliente que, em geral, enxuga seu quadro ao terceirizar. Outras práticas, segundo Lieb (1998), são: a contratação de recém-formados ou de funcionários de empresas concorrentes. Uma conseqüência destas dificuldades é que, em um ano, os presidentes de nove dentre as vinte e cinco maiores provedores de serviços logísticos mudaram de emprego. Em uma indústria onde os contratos de parcerias tendem a ficar cada vez mais longos, isto pode ser uma fonte de problema.

A questão do treinamento é vista por Lieb (1998) como outra grande geradora de problemas. Segundo ele, devido à necessidade de rápida entrada em operação, não sobra muito tempo para que o funcionário receba um treinamento adequado. Sendo assim, apesar de ainda nem estar familiarizado com a organização do provedor, ele já passa a trabalhar com o cliente. Esta política de contratação gera problemas de comunicação, coordenação e integração.

Independente da indústria escolhida, Lieb (1998) chama atenção para as transformações ocorridas em relação aos sistemas de informação, que estão deixando de ser fatores de diferenciação, para se transformar em um pré-requisito ou necessidade básica. Mesmo as empresas que não pretendem ser líderes nesta área, têm investido maciçamente em tecnologia de informação. Como forma de minimizar o impacto desta tendência nos custos dos operadores, diversas destas empresas têm realizado parcerias com empresas TI (Tecnologia de Informação). Exemplo disto, é a parceria da Ryder com a IBM e com a Andersen Consulting.

Considerando a variedade de denominações e definições a respeito dos 3PLs, e a necessidade de defini-las claramente, tomou-se a decisão de adotar a denominação operadores logísticos, amplamente utilizada no Brasil, para caracterizar os prestadores de serviços logísticos integrados, ou seja, os Integradores, segundo Berglund (1999). Para fins deste estudo, operadores logísticos são os provedores de serviços logísticos capacitados a realizar, no mínimo, a execução e o gerenciamento, de forma integrada, da armazenagem, do transporte, assim como o controle de estoques.

METODOLOGIA

Este trabalho teve como objetivo principal responder à seguinte pergunta geral de pesquisa: Como se caracteriza a indústria de operadores logísticos no Brasil?

Com o fim de operacionalização da pesquisa, a pergunta geral foi dividida em quatro perguntas secundárias, apresentadas a seguir:

  • Quais as características gerais das empresas pesquisadas?
  • Quais os serviços oferecidos e sua relação com os requisitos atuais do mercado?
  • Qual a infraestrutura existente nas empresas ?
  • Quais as barreiras e oportunidades para o desenvolvimento da indústria no país?

Para responder a estas perguntas foram entrevistados, pessoalmente, executivos pertencentes a 8 diferentes empresas, selecionadas a partir de uma amostra de conveniência, envolvendo os maiores e mais conhecidos operadores logísticos no Brasil. Um questionário de pesquisa semi estruturado, baseado na revisão da literatura internacional, foi desenvolvido e utilizado durante as entrevistas. As entrevistas tiveram uma duração média de 3,5 horas, variando entre 2 e 5 horas.

Considerando o método utilizado, os resultados desta pesquisa não podem ser generalizados para a indústria como um todo, permitindo no entanto levantar hipóteses que poderão ser testadas numa pesquisa mais ampla, cuja amostra seja representativa da indústria como um todo.

ANALISE DOS DADOS COLETADOS

Características gerais das empresas

As empresas analisadas nesta pesquisa têm uma experiência relativamente pequena como operadores logísticos no Brasil. O tempo médio de operação no país é de cinco anos, sendo que a mais antiga está no mercado há 13 anos, e as duas mais novas a apenas 2 anos. Tal fato era de se esperar, dado que o fenômeno dos operadores logísticos é relativamente recente no Brasil. Verifica-se, no entanto, que, na sua grande maioria, estas empresas já possuíam larga experiência como prestadoras de serviços logísticos especializados, ou mesmo como operadores em seus países de origem. Das 8  organizações pesquisadas, 4 se originaram de empresas de armazenagem, 3 de empresas de transporte, e uma de empresa de entrega rápida (courier).  Quanto ao país de origem, 5 são  empresas tipicamente nacionais, e 3 tiveram sua origem no exterior.

O faturamento médio das empresas foi de R$ 30 milhões em 1999, mas existem diferenças significativas entre as mesmas. A maior delas obteve um faturamento de R$ 120 milhões, enquanto a menor faturou apenas R$ 1,0 milhão no mesmo ano. Estes dados, no entanto, merecem reparos, pois enquanto algumas empresas possuem uma divisão de “operador logístico” independente, com contabilidade separada da empresa de origem, outras combinam as novas atividades com as atividades antigas de prestador de serviços logísticos especializados. Apenas como exemplo, vale destacar que uma das empresas pesquisadas, que no ano de 1999 faturou apenas R$ 1,0  milhão como operador logístico no país, é uma das maiores empresas de courier do mundo, com forte atuação no Brasil, sendo que o faturamento de R$ 1 milhão não inclui as atividades de courier.  Por outro lado, uma outra empresa que teve o maior faturamento dentre todas as 8 pesquisadas, no valor de R$ 120 milhões, tem uma parte substancial de sua receita proveniente das operações de
transporte rodoviário de veículos.

Examinando a origem das empresas, pode-se concluir que, com uma única exceção, todas os operadores examinados devem sua origem a empresas de transportes e armazenagem.

Sob o ponto de vista do escopo geográfico, todas as empresas pesquisadas afirmam ter uma atuação de âmbito nacional, sendo que 4 se vêem atuando globalmente. Esta atuação global, se deve ao fato de que 3 empresas são subsidiária de grandes empresas internacionais, sendo uma única de origem nacional.

Serviços ofertados e clientes atendidos

A primeira característica que chama atenção em relação aos serviços é a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas, sem exceção, oferecem um mínimo de 8 diferentes tipos de serviços, ou seja, transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, disponibilização de recursos dedicados, logística integrada, gestão de informações logísticas, controle e pagamento de fretes, e documentação (ex. emissão de notas fiscais). Além disso,  verifica-se que 6 das 8 empresas oferecem 21 diferentes tipos de serviços. Apesar desta ampla variedade, os serviços de transporte ferroviário e marítimo tem ofertas muito restritas. Apenas 2 empresas oferecem serviços de transporte ferroviário e 3 oferecem serviços de transporte marítimo. Isto parece refletir a distorção da matriz de transportes brasileira, totalmente dominada pelo modal rodoviário.

Também chama atenção a pequena oferta de serviços de consultoria voltados para o projeto de soluções logísticas para clientes potenciais. Apenas 2 empresas oferecem este tipo de serviço. Isto significa uma oportunidade ainda pouco explorada no Brasil.

Usando como base a definição de operador logístico proposta anteriormente, ou seja, empresas com capacidade de executar e gerenciar, de forma integrada, pelo menos os serviços de transporte, armazenagem e controle de estoques, pode-se afirmar que, com uma única exceção, todas as 8 empresas se classificam como operadores logísticos.

Embora o número de serviços ofertados seja grande, a receita total das empresas é fortemente concentrada em um número limitado deles. Dentre os serviços com maior participação destacam-se o transporte e a armazenagem, citados por 7 dos 8 operadores como sendo os mais importantes em termos de contribuição para a receita. O terceiro serviço mais importante, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, foi citado por apenas 3 operadores.

Este amplo conjunto de serviços é oferecido a um número limitado de clientes. Em média, os operadores pesquisados trabalham com cerca de 32 clientes, sendo que este número varia de um mínimo de 6 a um máximo de 70. Interessante notar que os dois operadores com menor número de clientes, ou seja, 6 e 8 clientes, respectivamente, são filiais de grandes operadores internacionais. Além de trabalharem com um número restrito de clientes, os operadores executam contratos de porte relativamente limitado. Apenas uma dentre as 8 empresas analisadas possui contrato superior a R$ 10 milhões. Isto parece ser um indicador de que os clientes estão contratando apenas partes limitadas do processo logístico com um determinado operador, ao invés de entregar toda ou grande parte da operação a um operador integrado.

Mesmo nestas condições, verifica-se que o processo de negociação para o fechamento de um determinado contrato é razoavelmente longo, levando em média 5 meses, mas podendo variar entre 3 e 6 meses. Perguntados sobre a existência de algum critério de seletividade na decisão de fechar um contrato com um determinado cliente, 7 dos 8 operadores indicaram a sua capacitação em atender as necessidades do cliente como principal critério restritivo. Apenas uma empresa indicou o valor do contrato como sendo um fator restritivo para aceitação de um novo cliente. Uma outra informação interessante a respeito da política de seleção de clientes diz respeito à tendência à especialização em certas indústrias. Cinco dentre as 8 empresas afirmaram não ter uma política de especialização, enquanto as 3 restantes citaram as indústrias automotiva, eletro-eletrônica, computadores, bens de consumo, e química como focos da especialização. Estas quatro indústrias são, juntamente com os setores bancário, gráfico, fotográfico e atacadista, as que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos como um todo.

Quando perguntados se haveria diferenças no tipo de serviço demandado de acordo com a região geográfica, seis dos oito respondentes afirmaram que as exigências eram as mesmas, independente da região. Este resultado é influenciado pelo fato de que a grande maioria dos clientes das empresas pesquisadas possuem sede em São Paulo, fazendo com que suas exigências sejam estendidas para as demais regiões em que operam. Este fato indica uma clara miopia a respeito do valor de uma política de segmentação dos serviços. O mesmo resultado ocorreu na tentativa de correlação da indústria do cliente com o tipo de serviço prestado. A grande maioria disse não haver nenhum tipo de relação e os que afirmaram haver, só conseguiram relacionar serviços diferenciados para algumas poucas indústrias. Um exemplo marcante da pouca atenção à questão da segmentação do serviço ocorre com o comércio eletrônico. Seis das oito empresas entrevistadas atendem clientes de e-commerce. No entanto, os serviços oferecidos a este canal são os mesmos daqueles proporcionados ao canal tradicional. Isto talvez se deva ao fato de que a participação deste segmento no faturamento total dos operadores ainda seja muito pequena, variando entre 2% e 4%.

Infraestrutura disponível nos operadores

Todas as empresas entrevistadas possuem ou, no mínimo, operam frotas e / ou armazéns dedicados às suas operações. Todas também oferecerem recursos dedicados aos seus clientes, se necessário. No que diz respeito aos armazéns dos operadores, verifica-se uma forte concentração na região Sudeste, que abriga 44 armazéns, ou seja, cerca de 68% do total. Grande parte deles se encontra localizado no estado de São Paulo, que sozinho abriga 35 armazéns, ou seja, 54% do total. Isto corresponde a uma média de 4,4 armazéns por operador.  A região Nordeste, com 13 armazéns, vem em segundo lugar. Quanto aos operadores, todos, sem exceção, possuem pelo menos 1 armazém na região Sudeste. Com relação às demais regiões, três operadores possuem armazém na região Nordeste, dois possuem na região Sul, um na região Centro Oeste, e um na região Norte.

Cinco das oito empresas entrevistadas possuem frota própria. A quantidade de veículos, no entanto, varia muito, de um mínimo de 7 veículos, a um máximo de 2.540. Mesmo possuindo ativos próprios, as empresas pesquisadas fazem uso intensivo da subcontratação de terceiros. Todas, sem exceção, terceirizam alguma parte de suas atividades. São várias as atividades terceirizadas, sendo que o transporte rodoviário, o transporte aéreo e as operações de courier, são total ou parcialmente terceirizados por todos os 8 operadores entrevistados. Outras atividades terceirizadas são o desenvolvimento de softwares, transporte marítimo, armazenagem, aplicações de Internet, transporte ferroviário, aplicações de EDI. O transporte rodoviário, além de ser um dos poucos que todas as empresas pesquisadas, pelo menos em parte, terceirizam, é o que possui, invariavelmente, o maior número de terceiros homologados. Este número varia de 15 a 200.

As respostas referentes ao uso de tecnologia de informação sugerem uma alta taxa de utilização de WMS na armazenagem, apesar da adoção do código de barras ainda não ser tão alto (está presente em somente 5 das 8 empresas pesquisadas). O acompanhamento de pedidos pela Internet já está sendo oferecido aos clientes, tanto de e-commerce, quanto do canal tradicional por 6 das 8 empresas analisadas. As respostas ao uso do EDI indicam que, apesar do crescimento do uso da Internet, este sistema ainda está sendo bastante utilizado. Cinco das empresas pesquisadas o possuem. Sistemas que dão suporte à frota parecem ainda não estar sendo adotado em larga escala. Somente 3 (três) empresas possuem GPS e/ou roteirizador.

O número médio de funcionários é de 716, variando significativamente entre as empresas, de um mínimo de 250 a um máximo de 3.700. Sob o ponto de vista de nível de escolaridade, 8,00% possuem o 1o grau completo, 57,2% o 2o grau completo, 17,5% possuem curso superior completo, e 1,13% possuem pós-graduação.

Sete dos oito entrevistados afirmam que os profissionais de nível gerencial são recrutados dentro do próprio setor. Apenas 1 (uma) empresa afirmou recrutar nas Universidades, e também 1 (uma) afirmou recrutar junto a empresas de consultoria. Em pesquisa realizada por Lieb (1999) com 25 operadores logísticos norte-americanos, os entrevistados afirmaram recrutar 25% do pessoal de universidades e outros 25% do próprio setor.

Embora 17,5% da mão-de-obra possua pelo menos o superior completo, há um sentimento de deficiência na qualificação de pessoal, principalmente no que diz respeito ao nível técnico e gerencial. Tal sentimento talvez esteja associado à deficiência de formação e conhecimento em logística. Mais de 70% dos funcionários (este número variou de 50% a 90% entre as empresas) possuem formação em administração ou economia. Em terceiro lugar vem a engenharia com uma média de 10.5%, e cuja variação está entre 10% e 12%.

A existência de programas de treinamento não é uma regra geral nos operadores entrevistados, um fenômeno preocupante devido à pouca idade da indústria e às limitações de pessoal qualificado que ela enfrenta. No entanto, os que não possuem um programa de treinamento afirmaram financiar cursos eventuais, procurando sempre satisfazer as necessidades do empregado.

Barreiras e oportunidades para desenvolvimento da indústria

A pressão por melhoria de performance foi considerado o fator que maior impacto tem causado no setor. No entanto, a pressão para redução de preços está muito próxima ao primeiro lugar, indicando que ambos são considerados igualmente importantes Esta situação coloca os operadores sobre forte pressão; reduzir custos e melhorar nível de serviço simultaneamente. A tendência ao aumento no número de serviços terceirizados, combinada com o crescimento do e-commerce, indicam um provável crescimento do mercado e uma maior valorização dos operadores.

Dentre as barreiras mencionadas, o alto valor e complexidade dos impostos, assim como as más condições da infraestrutura do país são as maiores preocupações das empresas entrevistadas. Sete das oito empresas citaram estes dois aspectos como barreiras ao desenvolvimento do setor no país. A deficiência de capacitação da mão-de-obra foi mencionada por 5 dos 8 entrevistados e representa uma dificuldade em atender aos níveis crescentes de exigência dos clientes. Metade das empresas pesquisadas mencionaram a falta de entendimento das diferenças entre operadores e transportadores, por parte dos clientes, como um dos problemas do setor. Esta confusão certamente contribui para o aumento da pressão por redução de preços. O pouco conhecimento de logística por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda, foram duas outras barreiras citadas pelos operadores.

A melhoria da competência em TI é percebida como sendo a principal oportunidade para a melhoria de desempenho por parte dos operadores. Esta percepção está condizente com os investimentos em sistemas observados em quase todas as empresas. Parece ser uma resposta óbvia às maiores exigências de serviço e redução de custos. Ela permite expandir os serviços em certas situações, reduzir custos e melhorar serviços. O estabelecimento de alianças confirma a tendência já mencionada no referencial bibliográfico e  parece ser uma conseqüência natural à pressão por aumento do número de serviços e aumento da demanda por serviços do setor.

O estabelecimento de parceria lidera como estratégia de crescimento das empresas entrevistadas, confirmando pesquisa apresentada no referencial teórico. Parece ser esta mais uma conseqüência da pressão por aumento do número e nível de serviço, em conjunto com a necessidade de redução de custos, que acaba por inibir o investimento em ativos.

A taxa de crescimento esperada das empresas é bastante elevada, variando de 0% a 100% para o próximo ano. Mais da metade dos executivos que responderam à pergunta acham que crescerão em torno de 20%. Ao serem perguntados sobre as oportunidades do mercado, sete dentre os oito entrevistados mencionaram o e-commerce. O gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) foi citado por duas empresas.

CONCLUSÃO

A análise dos resultados nos permite levantar uma série de hipóteses sobre as características do mercado de prestadores de serviços logísticos no Brasil.

  1. Existe uma grande discrepância entre o porte dos operadores logísticos no Brasil e nos Estados Unidos.
    Comparando a receita média dos operadores logísticos entrevistados com aqueles pesquisados por Lieb (1999) constata-se uma grande diferença. Enquanto os operadores brasileiros alcançaram um faturamento médio de R$ 57,6 milhões em 1999, no caso dos EUA este valor alcançou US$ 610 milhões em 1998.
  2. Existe uma forte concentração dos operadores logísticos na região Sudeste do país
    O estudo identificou uma forte concentração de armazéns dos operadores na região Sudeste, e mais especificamente no estado de São Paulo, onde todas as empresas entrevistadas possuem pelo menos um armazém. Esta forte concentração parece estar resultando em problemas de distribuição nas regiões mais distantes, e por esta razão diversas empresas estão procurando expandir seus armazéns para outras regiões.
  3. O transporte e a armazenagem, atividades que deram origem à maioria dos operadores, continuam sendo os serviços que mais contribuem para o faturamento dos operadores.
    O transporte e a armazenagem, tanto no Brasil, como nos Estados Unidos, são os serviços que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos. Apesar deste resultado sugerir uma grande importância para estes dois tipos de serviços, executivos norte-americanos afirmam que os serviços mais lucrativos são os de maior valor agregado como por exemplo o gerenciamento da cadeia de suprimento. Além disso, são os serviços de maior valor agregado que melhor diferenciam os operadores logísticos dos prestadores de serviços especializados, como os transportadores e as empresas de armazenagem.
  4. Os atuais operadores logísticos brasileiros parecem sofrer de miopia no que diz respeito às necessidades de diferenciação dos serviços por região e por indústria.
    A pesquisa sobre o perfil da demanda indicou que a maioria dos entrevistados não percebem variações regionais no tipo de serviço demandado pelos clientes. Como grande parte dos clientes tem sua sede e a maior parte das instalações em São Paulo, os tipos de serviços prestados são os mesmos para a maioria das filiais espalhadas pelo país. Segundo os entrevistados é impossível traçar um perfil por região ou mesmo indústria do cliente. As variações de serviço, quando ocorrem, são caso a caso.
  5. No processo de contratação de operadores logísticos o nível de serviço funciona como qualificador e o preço como classificador.
    Quando perguntados sobre a variável que mais influenciava a escolha de um dado operador logístico por parte dos clientes, sete dos oito entrevistados apontaram o preço. De acordo com eles, o aumento das exigências em termos de desempenho fez com que o serviço se tornasse um fator qualificador, ficando o preço como variável decisiva para identificação do operador a ser selecionado.
  6. Os serviços prestados para os clientes de e-commerce não se diferenciam daqueles prestados para os demais clientes.
    O baixo volume de negócios de e-commerce parece não estimular os investimentos em estruturas específicas para este novo canal. Todos os entrevistados afirmaram não haver diferenciação na prestação de serviços para o e-commerce. O que vem ocorrendo é uma melhoria operacional para toda a empresa, com o objetivo de acelerar os processos e melhorar os níveis de serviço.
  7. O mercado de operadores logísticos brasileiros é dominado por operadores híbridos, ou seja, operadores que possuem ativos, mas utilizam-se fortemente da subcontratação de terceiros.
    Todos os operadores entrevistados operavam algum ativo próprio, seja armazéns ou veículos. A pequena experiência e capacitação no desenvolvimento de projetos logísticos torna quase inviável a sobrevivência de operadores baseados unicamente em gestão. Por outro lado, a propriedade e operação de ativos não impede que haja um alto grau de subcontratação, conforme constatado por Berglund (1999) e confirmado por esta pesquisa. Sem exceção, todas as 8 empresas entrevistadas, se utilizam de terceiros, sendo os transportes rodoviário e aéreo aqueles com maior grau de terceirização. Segundo os entrevistados, a tendência é na direção de aumentar a subcontratação, uma vez que as estratégias de crescimento são fortemente baseadas em alianças com terceiros.
  8. O aumento da competência em Tecnologia de Informação é percebida como a maior oportunidade para melhorar os serviços e reduzir os custos.
    Enquanto os operadores norte-americanos não consideram a TI como um fator de grande oportunidade, no Brasil os entrevistados a classificam como  a de maior importância para o aperfeiçoamento do setor. Muito provavelmente, a adoção de TI tenha sido muito importante para os operadores norte-americanos há alguns anos atrás. Foi constatado um alto índice de utilização de sistemas como WMS, EDI e gerenciamento de pedidos pela Internet. As respostas referentes a utilização roteirizadores, sistemas ERP, e GIS sugerem uma baixa utilização destes sistemas.
  9. Os operadores brasileiros parecem não dar atenção suficiente ao recrutamento e treinamento da mão de obra, principalmente de nível gerencial, apesar de considerarem a qualidade da mão de obra uma das principais barreiras para o desenvolvimento do setor.
    A qualidade da mão de obra no setor, problema reconhecido pela maioria dos entrevistados, é agravada pelo processo de recrutamento e pelo pequeno investimento em treinamento por parte dos operadores. A grande maioria das empresas recrutam seus profissionais no próprio setor, recorrendo muito pouco a universidades e empresas de consultoria, como é o caso nos EUA. Somente 3 das 8 empresas entrevistadas possuem programas de formais de treinamento para seus funcionários. Nos Estados Unidos, a maioria dos operadores possui programas formais de treinamento.
  10. A necessidade de reduzir custos e melhorar o desempenho é um dos principais desafios a serem vencidos pelos operadores logísticos.
    Tanto na pesquisa realizada por Lieb (1999) nos Estados Unidos, quanto nesta pesquisa verificou-se a existência de fortes pressões por parte dos clientes para redução de preço e melhoria dos serviços, simultaneamente
  11. Estrutura tributária e deficiências de infraestrutura do país, são as maiores barreiras para o desenvolvimento dos operadores logísticos no país.
    Os dois maiores problemas para os operadores logísticos brasileiros continuam sendo a complexidade e o custo dos impostos, e a infraestrutura de transporte e armazenagem. Estas não são preocupações nos EUA. Lá, as maiores preocupações dizem respeito aos custos de desenvolvimento e implementação de novos sistemas de informação, baixa lucratividade e dificuldades em recrutar e reter mão de obra qualificada. A falta de discernimento dos clientes entre um operador logístico e um transportador, assim como o pouco conhecimento de logística pelos clientes são fontes de constantes problemas na negociação de contratos.
  12. O e-commerce, assim como a oferta de serviços integrados são vistos como as maiores oportunidades para os operadores logísticos no futuro
    Sete dos oito operadores entrevistados percebem o e-commerce  como uma das mais promissoras oportunidades para o crescimento dos operadores logísticos. Este mesmo resultado foi obtido por Lieb (1999), que verificou ser o e-commerce a maior oportunidade para o crescimento, segundo a visão dos operadores norte-americanos. No entanto, existe um consenso de que o volume atual no Brasil ainda não justifica grandes investimentos, principalmente no que diz respeito à tecnologias de armazenagem e separação. A oferta de serviços de logística integrada, principalmente para dar suporte à gestão de cadeias de suprimento é a segunda maior oportunidade segundo a visão dos entrevistados.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

BIBLIOGRAFIA

AFRICK, J. M; CALKINS, C.S. Does Asset Ownership Mean Better Service? Transportation & Distribution, Maio, p. 46-61. 1994.

BERGLUND, Magnus et al. Third-Party Logistics: Is There a Future? The International Journal of Logistics Management, v.10, n.1, p. 59-70. 1999.

BOYSON, Sandor et al. Managing Effective Third-Party Logistics Relationships: What Does It Take? Journal of Business Logistics, vol.20, n.1, p.23-35. 1999.

GARDNER, R. William; JOHNSON, C. Lee. Third-party Logistics in The Logistics Handbook, 954p. 1994.

KAO, Kant, YOUNG, Richard R., NOVICK, Judith A. Third Party Services in the Logistics of Global Firms. Logistics and Transportation Review, vol.29, n.4, p. 363-370. 1993.

LAARHOVEN, Peter Van; GRAHAM, Sharman. Logistics Alliances:The European Experience. The McKinsey Quartely, n. 1, p. 39-49, 1994. Disponível na INTERNET viahttp://mckinseyquartely.com/manuoper/loal94.asp. Arquivo consultado em 2000.

LIEB, Robert C., RANDALL, Hugh L. A Comparison of the User of Third-Party Logistics Services by Large American Manufactures, 1991, 1994 e 1995. Journal of Business Logistics, vol.17, n.1, p.55-62. 1996.
________; __________. 1997 Ceo Perspectives On The Current Status And Future Prospects Of The Third Party Logistics Industry In The US. Disponível na INTERNET viahttp://w.cba.neu.edu/~rlieb. Arquivo consultado em 2000.
________; __________. 1999 Ceo Perspectives On The Current Status And Future Prospects Of The Third Party Logistics Industry In The US. Disponível na INTERNET viahttp://w.cba.neu.edu/~rlieb. Arquivo consultado em 2000.

________. What’s the Future for Third-party Logistics? Supply Chain Management Review, v.2, n.1, p.71-79. 1998.

MULLER, E. J. More Top Guns of Third-Party Logistics. Distribution. Março, p.44-45. 1993.

NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

SINK, Harry L., LANGLEY, John C. e GIBSON, Brian J. Buyer   Observations of the US Third-Party Logistics Market. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol.26, n.3, p. 38-46. 1996.

_________, LANGLEY, C. John. A Managerial Framework for the Acquisition of Third-Party Logistics Services. Journal of Business Logistics, vol.18, n.2, p. 163-189. 1997.