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De empresa automobilística para empresa de mobilidade: a Toyota entra na corrida pelo lançamento de veículos autônomos com o e-Palette

No começo do mês de janeiro, o presidente da Toyota, Akio Toyoda, anunciou na CES 2018 – Consumer Electronics Show, maior feira mundial do setor, o conceito do e-Palette: um veículo elétrico e autônomo que pode ser utilizado para o transporte de passageiros, realização de entregas ou até mesmo como ponto de venda móvel, como uma espécie de “loja sobre rodas”. A empresa sugeriu ainda que o veículo poderia ser configurado para funcionar como um hotel móvel, ou como uma estação de trabalho (para que o tempo gasto pelas pessoas no trânsito possa ser aproveitado de forma produtiva), ou ainda como uma clínica médica móvel.

Vídeo 1 – Divulgação do e-Palette no CES 2018

 

No evento, a empresa anunciou também a “e-Palette Alliance”, parceria com a gigante Amazon, com as empresas de ehailing Uber e Didi Chuxing (empresa chinesa agora dona da 99 no Brasil), com a Mazda e Pizza Hut para colaboração no desenvolvimento do veículo. Durante a apresentação, foram enfatizados os termos “mobility service” e “mobility commerce”. Daí, não restam dúvidas sobre o porquê do envolvimento da Uber e da Amazon.

Figura 1 – Conceito de e-Palette Toyota para a Pizza Hut

 

Para a Pizza Hut, o objetivo é não ficar para trás em relação a concorrência. Em 2017, a empresa introduziu nos Estados Unidos novas opções de delivery, incluindo a possibilidade de realizar pedidos através de dispositivos como a Alexa, e fornecendo a possibilidade de receber atualizações em tempo real do status do pedido através do aplicativo, site ou mensagens de texto. Das três maiores cadeias de fast-food de pizza norte-americanas, a Pizza Hut é hoje a que está mais para trás no quesito delivery. A empresa vislumbra que os e-Palettes façam parte da estratégia de delivery no futuro, podendo ser adaptados inclusive em cozinhas móveis.

Figura 2 – Delivery de pizza por veículo autônomo em episódio de Black Mirror

 

Se você como eu acompanha a série Black Mirror, com certeza pensou em uma cena específica da nova temporada ao bater o olho no e-Palette com a logomarca do Pizza Hut. A série de ficção científica/thriller de Charlie Brooker explora em cada episódio as consequências de possíveis novas tecnologias em um futuro alternativo, muitas vezes um futuro que nos parece bem distante. Porém, apesar do e-Palette ainda não passar de um conceito, a intenção é que já em 2020 os veículos sejam testados nas Olimpíadas e Paraolimpíadas de Tóquio.

O anúncio feito pela Toyota reflete a intenção de evolução de uma empresa que fabrica carros para uma empresa que fornece soluções de mobilidade, de forma a transformar a disrupção trazida por novas tecnologias em ganhos ao invés de ser derrubada por elas. Porém, a Toyota dificilmente será a única. Nos últimos dois anos, a maioria das montadoras têm começado a adaptar seus modelos de negócio para se tornarem fornecedoras de serviços de mobilidade em um futuro próximo, e esse movimento é visto claramente pela associação dos fabricantes com empresas de tecnologia e start-ups, como mapeado por Magda Collado.

Com veículos autônomos, o quanto seria possível reduzir os custos de transporte? Será que reduções no custo da entrega poderiam levar a redes logísticas menos descentralizadas? Ou pressões por nível de serviço impediriam essa centralização? Veículos como os e-Palettes da Toyota criariam um novo canal de venda? Como esse novo canal impactaria a estratégia de distribuição das empresas?

Apesar de ainda faltarem alguns anos e muitas barreiras a serem superadas até que veículos autônomos façam parte do nosso cotidiano, é impossível não parar para refletir sobre os possíveis impactos no supply chain.

 

Referências:

Automotive Logistics – How autonomous vehicles will impact on the supply chain. https://automotivelogistics.media/opinion/autonomous-vehicles-will-impact-supply-chain

Bloomberg – Toyota Signs Amazon, Pizza Hut as Driverless-Delivery Partners. https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-01-08/toyota-taps-amazon-to-join-driverless-delivery-vehicle-alliance

Business Insider – Toyota and Pizza Hut are teaming up to make self-driving cars that could deliver pizza. http://www.businessinsider.com/toyota-pizza-hut-team-up-for-self-driving-pizza-delivery-2018-1

Fortune – Toyota Working With Amazon, Uber, and Pizza Hut to Develop Self-Driving Shuttle. http://fortune.com/2018/01/08/toyota-amazon-uber-pizza-hut-self-driving-shuttle/

Magda Collado – Alliances Between Automakers, Tech Companies and Mobility Start-ups, An Update. https://mcollado.kumu.io/the-race-towards-smart-mobilityv

 

Redes sociais para o Supply Chain Management?

Segundo dados do site We Are Social, 37% da população mundial é usuária ativa das principais redes sociais. No Brasil, os usuários passam, em média, 3h43 por dia online nas redes, compartilhando informações, conhecimentos e interesses, dentre outros. Isto é, gerando uma imensa quantidade de dados (ver Figura 1). Algumas das principais redes sociais são Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter, WhatsApp e Youtube, mas blogs colaborativos e redes sociais corporativas, por exemplo, também são redes sociais.

Presented by Coupofy

Figura 1 – Media Social em tempo real

Fonte: Coupofy

 

As empresas também estão, cada vez mais, utilizando as redes sociais, principalmente para se comunicar com os clientes e como ferramenta de marketing. Mas que outros usos podemos dar a essas valiosas ferramentas? Como o Supply Chain Management pode se beneficiar com as redes sociais?

Para começar, as redes sociais são um excelente meio de comunicação, tanto dentro como fora da empresa. Uma mensagem pode avisar ao cliente que o seu pedido está a caminho, evitando possíveis desencontros. Além disso, podemos confirmar o sucesso da operação ou reportar possíveis problemas em tempo real (ex.: quantidade errada de um produto), ganhando tempo de resposta.

As redes sociais incentivam a integração e a colaboração, tanto entre funcionários ou áreas funcionais como entre empresas, sendo um ótimo meio por onde trocar ideias para solucionar problemas ou aprimorar processos. Existem no Brasil, por exemplo, plataformas que conectam profissionais da área de transportes com o intuito de compartilhar informações, conhecimentos e melhores práticas. Outras plataformas ajudam os comerciantes a encontrar transportadores previamente cadastrados para realizar as suas entregas.

Gerar conhecimento a partir das informações advindas das redes sociais pode trazer importantes vantagens para o Supply Chain Management. Entender melhor as necessidades, desejos e tendências de consumo dos clientes, com base no monitoramento constante das redes, possibilita a elaboração de melhores estratégias de forma mais ágil. Desenvolver novas soluções ajustadas às demandas crescentes, verificar a aceitação de um produto antes do seu lançamento e ajustar os planos de estoque segundo o feedback dos clientes são só algumas das vantagens.

Cruzando informações de históricos de vendas, pesquisas, etc. (dados estruturados) com as informações provenientes das redes sociais (dados não estruturados), é possível realizar análises preditivas para antecipar, por exemplo, qual será a demanda de determinado produto ou até conhecer quais serão as novas exigências do mercado, informações muito valiosas na constante busca pelo aperfeiçoamento das operações.

Sem dúvidas as possibilidades são vastas, e em próximos posts poderemos seguir desenvolvendo algumas das ideias citadas ou pensar em novas alternativas. Por enquanto ficam duas perguntas: Como a sua empresa esta utilizando as redes sociais? E os seus concorrentes? Pode ter chegado a hora de “curtir” mais as redes.

 

Referências

<https://wearesocial.com/special-reports/digital-in-2017-global-overview>

<http://www.coupofy.com/social-media-in-realtime/>

O’leary, D. E., THE USE OF SOCIAL MEDIA IN THE SUPPLY CHAIN: SURVEY AND EXTENSIONS. Intell. Sys. Acc. Fin. Mgmt., 18: 121–144, 2011. doi:10.1002/isaf.327

Social Media for the Supply Chain. Leaders in Supply Chain UK – The Chartered Institute of Logistics and Transport, autumn 2015. <https://ciltuk.org.uk/LinkClick.aspx?fileticket=sN_RwSsoYhQ=&portalid=0>

<https://blog.jda.com/the-impact-of-social-media-on-the-supply-chain-is-there-one/>

<http://www.elemica.com/general-supply-chain/social-media-for-b2b-collaboration/>

 

Mudanças estratégicas no supply chain da Nike

As exigências crescentes por novos produtos, customização, qualidade e alto nível de serviço tem desafiado grandes empresas ao redor do mundo. Para atender seus clientes, a Nike tem investido em parcerias estratégicas e inovação ao longo da sua cadeia de suprimentos.

A complexidade e o tamanho da logística da Nike já foi tema aqui em nosso blog, em um post do Alexandre Lobo. Para se ter uma ideia da dimensão de suas operações, a Nike irá enviar 1,3 bilhões de produtos em 2018, através de 566 fábricas e 75 centros de distribuição, para 30 mil pontos de venda em 190 países. Uma empresa com tais dimensões necessita constantemente de inovações para se manter na liderança de seu mercado, e é o que se observa em diversas áreas da empresa.

Como é de se esperar, a Nike investe muito em automação e robótica em suas plantas fabris. Não somente a velocidade para a fabricação de seus produtos é importante, como também a escalabilidade que permite que tais inovações sejam aplicáveis para múltiplos SKUs e em diferentes locais. Um exemplo é o processo de fabricação do solado dos pares de tênis que, através da inovação, reduziu o tempo de produção de 50 minutos para 2,5 minutos, o que diminuiu em 75% o consumo de energia, 50% dos custos de ferramentas e 60% dos custos de mão-de-obra.

Além disso, a Nike tem feito parcerias com empresas específicas, como a fabricante Flex para produção dentro dos Estados Unidos. Através somente desta parceria estratégica, a Nike irá entregar mais de 3 milhões de pares no país em 2018 e com expectativa de dezenas de milhões em 2023, com mais de 25% deste volume sendo vendido diretamente para o consumidor. Com esta parceria, a Nike conseguiu reduzir seu lead time entre produção e entrega do produto de 60 dias para somente 10. Apesar do benefício em lead time que a proximidade oferece, trazer a produção das tradicionais fábricas asiáticas para solo americano tem seu custo. Para reduzir o custo de mão-de-obra, por exemplo, a Flex utiliza automação em larga escala.

Esta parceria também permite um go-to-market mais ágil, como o que ocorreu com o modelo Nike Flyknit. Com a fabricante parceira Flex, este modelo chegou ao mercado 12 semanas antes do que o mesmo modelo chegou com um fabricante tradicional. Além disso, o Flyknit pode ser totalmente customizado no site da empresa e entregue na casa do cliente em menos de 10 dias.

Figura 1 – Modelo de calçado Nike Flyknit

Fonte: Divulgação

 

Não somente a criação de parcerias é um objetivo da Nike como também a redução no número de varejos em sua cadeia de suprimentos. Foco maior em parceiros estratégicos e nas vendas online trariam mudanças drásticas no setor. Além disso, a Nike pretende trazer maior visibilidade de seus estoques, porém não para o varejo, e sim para o consumidor. Ou seja, o cliente poderia visualizar se o calçado que ele busca tem ou não em estoque na loja de sua preferência.

Inovação, parcerias e colaboração na cadeia de suprimentos tem permitido à Nike se manter no topo. A configuração de sua nova estratégia de operações permite o atendimento deste mercado cada vez mais exigente.

Para conhecer melhor as operações da empresa, o ILOS organiza anualmente a Missão Internacional de Logística na Europa, cujo roteiro incorpora a visita ao Mega CD da Nike que atende todo o continente europeu, localizado na Bélgica.

Figura 2 – Visita ao Mega CD da Nike em Flanders, na Bélgica, realizada na Missão

Fonte: Acervo ILOS

 

Referências:

<http://www.scdigest.com/ONTARGET/17-11-01-1.PHP?cid=13235&ctype=content>

<http://investors.nike.com/investors/news-events-and-reports/events-and-presentations/event-details/2017/2017-NIKE-INC-INVESTOR-DAY/default.aspx>

As dificuldades da logística de produtos hospitalares

O setor farmacêutico é bastante regulado no Brasil. A ANVISA exige registro e licença para produtos e também processos produtivos, como tamanho de lote de produção, importações etc, que demoram mais de 1 ano para serem obtidos e precisam ser renovados periodicamente. O que é muito bom sob a ótica do consumidor, pois a agência realiza os controles ao seu alcance para garantir o menor risco de produtos fora de especificação. Por outro lado, muita regulação aumenta a necessidade de controle operacional e custos para a indústria, sendo uma barreira a novos entrantes.

O setor também sofre com a alta tributação em torno de 31%, frente à média mundial de 6,3%, e com a legislação brasileira atual que determina que os medicamentos só podem sofrer reajustes uma vez ao ano.

Dados os custos implícitos às características citadas, as indústrias fabricantes de produtos hospitalares precisam ser eficientes no transporte e na gestão de estoques para serem competitivas, fazendo com que a gestão Logística seja complexa. Ademais, há forte exigência de nível de serviço pelos principais clientes do setor: os hospitais. No Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) do Ministério da Saúde, em agosto deste ano, havia 6.806 hospitais no Brasil (especializados, gerais e hospitais dia), sendo 35% na Região Sudeste.

Um dos produtos mais comprados pelos hospitais são as soluções parenterais (as conhecidas “bolsas de soro”), produto volumoso e de baixo valor agregado. De acordo com a Associação Brasileira dos Produtores de Soluções Parenterais (ABRASP), em 2016, foram vendidas pelas empresas associadas (em torno de 15 fabricantes) mais de 1,1 bilhões de soluções parenterais, que podem conter apenas água para injeção ou outras soluções como cloreto de sódio, glicose, glicerina etc.

Os hospitais necessitam de “bolsas de soro” em alta quantidade, mas possuem área de estoque extremamente reduzida, pois todo espaço disponível nos hospitais é revertido prioritariamente para sua atividade fim, que são os leitos. Dessa forma, os fabricantes desse tipo de produto e afins necessitam ter um nível de estoque com alto grau de segurança, pois seus produtos são de caráter emergencial para seus clientes e possuem pouca diferenciação. Se houver ruptura de estoque, o concorrente ganha espaço. De acordo com o levantamento realizado pelo ILOS com grandes empresas do setor de Saúde, a cobertura de estoque das indústrias do setor de saúde, fabricantes de produtos correlatos (não medicamentos) está em média em 39 dias, chegando a 180 dias em alguns casos.

logística de produtos hospitalares - cobertura de estoque - blog ILOS

Figura 1 – Cobertura de estoque média nos fabricantes de produtos correlatos (não medicamentos)

Fonte: Panorama ILOS – Supply Chain do Setor de Saúde 2017

A exigência de serviço desses clientes é alta, com pedidos pequenos e curto prazo de entrega, o que faz com que os fabricantes também possuam uma complexidade na gestão do transporte. Dessa forma, é comum no setor observarmos a atuação de distribuidores, que formam um mix de produtos maior e se posicionam mais próximos no mercado consumidor. Eles são mais evidentes para produtos de menor dimensão, mais difíceis de compor carga em um caminhão.

Quando não há atuação de distribuidores, a alternativa mais vantajosa para a indústria em custo e capilaridade é o transporte através de transportadoras de grande abrangência nacional, pois possuem pontos de cross-docking e centros de distribuição avançados que permitem a consolidação dos pedidos em veículos maiores. Porém, para garantir alta disponibilidade do produto, o fabricante ainda fica refém de pontos avançados de estoque, próprios ou nas instalações das transportadoras.

A alta regulação do setor de saúde e as restrições de espaço para estoque nos hospitais fazem com que a melhor saída para as empresas que atuam neste segmento seja investir em uma boa gestão e controle de seus processos e logística, com o apoio de tecnologia. Além disso, é fundamental estar sempre próximo dos clientes, entendendo suas reais necessidades, e adaptando a operação para que não haja perda de vendas e nem custos desnecessários.

Referências:

Panorama ILOS – Supply Chain do Setor de Saúde 2017
Abrasp
Datasus
Volta a valer lei que permite apenas um reajuste por ano no preço de remédios
Setor de equipamentos crescerá com rastreabilidade de remédios
Ainda a carga tributária

Acompanhando a performance do processo de entrega

Do ponto de vista do cliente, a entrega de um produto é percebida como uma última etapa da compra e muitas vezes ele não tem a dimensão da complexidade que esse processo tem. No caso de qualquer atraso ou dificuldade, o cliente acaba culpando o transporte pelo problema, quando, na verdade, o gargalo pode estar em qualquer uma das muitas atividades que compõem o processo de entrega ou distribuição.

Do ponto de vista do fornecedor, a entrega de um produto é um processo complexo composto por uma série de atividades que precisam estar muito bem encadeadas para que o nível de serviço seja cumprido ao menor custo. Alguns dos subprocessos que compõem a entrega e distribuição de produtos são: (1) recebimento e validação (conferência de crédito) da ordem de compra; (2) faturamento; (3) reserva de estoque e previsão de data de entrega; (4) consolidação de pedidos; (5) composição de carga; (6) roteirização; (7) seleção de transportadora; (8) picking; (9) embalagem; (10) geração de documentos; (11) carregamento do veículo; (12) transporte; (13) recebimento e conferência do produto pelo cliente.

Processo de entrega-distribuição - blog ILOS

Figura 1 – Etapas do processo de entrega/distribuição

Fonte: ILOS

Para garantir a performance desse processo, é preciso medir e acompanhar indicadores de desempenho, além de atuar na correção de problemas que possam acontecer em qualquer uma destas atividade. O modelo SCOR apresenta uma boa referência de indicadores de desempenho do processo de entrega e distribuição de produtos. De acordo com o modelo, estes indicadores podem ser divididos em 5 atributos de desempenho logístico: confiabilidade, velocidade, flexibilidade, custos e eficiência. Estes atributos estão descritos com mais detalhes no meu post de fevereiro/2017.

Sob o ponto de vista de confiabilidade da entrega, o indicador mais completo é o perfect order fulfillment ou OTIF (on time in full) que visa medir o percentual de entregas perfeitas, ou seja, pedido completo, em perfeito estado, com a documentação completa e no prazo combinado.

Sobre a velocidade, podemos acompanhar dois indicadores. O primeiro, mais abrangente, é o tempo de ciclo do atendimento do pedido, que considera o tempo total necessário desde o tempo de fornecimento, passando pela produção até o tempo de entrega do produto. O segundo indicador é restrito ao tempo de entrega, que é a soma dos tempos de todas as etapas do processo de entrega descritos acima. Para identificar o gargalo do processo de entrega, é preciso acompanhar os tempos de cada etapa individualmente e depois atuar nos subprocessos com pior desempenho.

Considerando a flexibilidade, podemos medir a capacidade da empresa de aceitar alterações nos pedidos, com inclusão de produtos ou mudança na quantidade pedida. Assim como os indicadores de confiabilidade e velocidade, a flexibilidade também é um atributo que foca no nível de serviço oferecido ao cliente.

Sob o ponto de vista interno, a empresa deve acompanhar indicadores de custos e eficiência. O custo total da entrega é a soma de todos os custos envolvidos no atendimento do pedido, como custo de pessoas, sistemas, ativos, estoque, transporte e impostos. Assim como os indicadores de tempo, é importante que os indicadores de custos sejam acompanhados individualmente para viabilizar a identificação de oportunidades.

Por último, o atributo de eficiência da entrega contempla indicadores de produtividade e utilização de ativos como retorno do ativo, retorno do capital de giro, dias de estoque, ocupação dos veículos, etc. Buscar melhorar os indicadores de eficiência também contribui para a redução de custos.

O processo de entrega envolve uma série de atividades de diversas naturezas. Por isso, acompanhar o desempenho da entrega significa acompanhar um grande número de indicadores para que nenhuma etapa do processo seja negligenciada. Além disso, é importante que todos os atributos de desempenho (confiabilidade, velocidade, flexibilidade, custos e eficiência) sejam considerados para que tanto os interesses dos clientes quanto da empresa sejam atendidos, mantendo o nível de serviço ao menor custo possível.

 

Referências:

Os 5 atributos de desempenho do Supply Chain

Scor model – uma breve introdução

Apics – Scor model

Você já realizou algum curso online?

No ano passado (2016) escrevi aqui um post sobre cursos online, indicando o percentual de executivos de logística e supply que já havia realizado algum tipo de treinamento pela internet.

O ILOS refez essa pesquisa em 2017 e as tendências se confirmaram: 65% dos profissionais desta área já haviam realizado algum tipo de curso online em 2017, maior percentual histórico registrado desde 2014, quando apenas 28% dos profissionais havia experimentado esse tipo de treinamento na web.

blog ILOS - pesquisa curso online logística

Figura 1: Pesquisa com executivos de logística e supply

Fonte: ILOS 2017

A tecnologia está definitivamente inserida na área de educação, e as escolas, do ensino básico ao superior, precisarão realmente rever sua forma de ensino. Provavelmente os cursos presenciais sempre existirão, mas os recursos desenvolvidos para o treinamento à distância deverão ser incorporados.

Já estamos vivendo a nova era da educação. E isso se demonstra também nos temas dos cursos mais procurados. Assuntos atuais como o Omnichannel entraram na lista dos cursos de maior interesse pelos executivos de logística brasileiros, disputando espaço com temas clássicos como Custos Logísticos e Transportes. Isso implica em um grande desafio tanto para os profissionais de logística, quanto para os profissionais de educação, que devem estar a frente do conhecimento e serem capazes de trabalhar novos temas, com poucas referências bibliográficas e poucos exemplos consolidados, ao mesmo tempo em que precisam utilizar uma nova plataforma de aprendizado, aproveitando-se de todos os recursos tecnológicos disponíveis.

O gráfico a seguir mostra os cursos que os executivos de logística e supply mais pretendem realizar nos próximos anos.

blog ILOS - curso online

Figura 2: Cursos mais procurados entre os executivos de logística e supply

Fonte: ILOS 2017

O ILOS oferece uma série deles, online e/ou presencial. Para aqueles que tiverem interesse, sugiro os links a seguir para mais informações.

REFERÊNCIAS:

Cursos ILOS
Artigo: Cursos Online e a Nova Era da Educação

Álcool se recupera de queda nas vendas

As vendas de gasolina perderam vigor, e o álcool recuperou mercado no terceiro trimestre, aponta a ANP (Agência Nacional do Petróleo).

Leia mais

Transporte de cargas e a encruzilhada do Brasil para o futuro

Todos são unânimes em dizer que o Brasil precisa investir em ferrovias, hidrovias e cabotagem para tornar a sua matriz de transporte de cargas mais eficiente. Não há dúvidas, principalmente para o transporte de grandes volumes a longas distâncias, o que traria redução de custos para as indústrias nacionais e ainda diminuiria a emissão de gases poluentes na atmosfera.

Na matriz de transportes apresentada pelo ILOS recentemente no nosso Fórum Internacional de Supply Chain, o Brasil conta, atualmente, com apenas 21% da produção passando pelas ferrovias nacionais, enquanto o transporte aquaviário movimenta em torno de 13% das cargas. Em contrapartida, na China, mais de 50% da produção é escoada pelo modal aquaviário e, nos Estados Unidos, 30% das cargas passam pela ferrovia. Ou seja, muito trabalho, e investimento, ainda precisa ser realizado no Brasil para melhorar a competitividade dos nossos produtos no mercado internacional.

matriz de transporte de cargas - 2016 - blog Fórum ILOS

Figura 1 – Matriz de transporte de cargas do Brasil, em 2016

Fonte: ILOS

O que os mais afoitos acabam esquecendo é que tão importante quanto investir nos modais alternativos é investir também em rodovias. Ainda que não devam escoar mais de 60% da produção nacional como acontece atualmente, as rodovias são parte fundamental da malha logística de qualquer país, pois ampliam a sua capilaridade e permitem que os produtos cheguem às portas das casas e das empresas.

Entretanto, no Brasil, a infraestrutura dessa parte fundamental da malha logística continua também bastante precária, principalmente quando nos comparamos com outras potências econômicas. Enquanto o Brasil possui quase 25 km de rodovias pavimentadas por 1.000 km2 de área territorial, os Estados Unidos possuem 438 km e a China, 360 km.

Além da baixa densidade, o Brasil sofre também com a má qualidade dessa malha rodoviária asfaltada. Em pesquisa apresentada no início de novembro, a Confederação Nacional dos Transportes (CNT) trouxe que 28,2% das rodovias nacionais são ruins ou péssimas e 33,6% são apenas regulares, considerando-se questões como pavimento, sinalização e geometria das vias.

Ou seja, atualmente, mais de 60% da produção nacional é escoada, em grande parte, por rodovias inadequadas, condição que já havia sido sinalizada pela própria CNT em outro estudo recente sobre transporte de cargas. Em consequência, as empresas veem seus custos crescerem ainda mais com o aumento da manutenção da frota, maior gasto com combustível, redução da produtividade dos veículos, além das perdas ocasionadas por acidentes.

Não à toa, o Brasil ocupa a posição 103 no quesito qualidade da infraestrutura rodoviária, no ranking organizado pelo Fórum Econômico Mundial, que reúne 137 países analisados. Na pesquisa, o Brasil recebeu nota 3,1, em uma escala que varia entre 1 (estrutura extremamente subdesenvolvida) e 7 (estrutura extensa e eficiente), enquanto o Chile lidera na América do Sul, com nota 5,2 (24ª posição no ranking geral). A matriz inadequada e a má qualidade das rodovias brasileiras também explicam, em parte, a má colocação do Brasil no ranking de Comércio Internacional organizado pelo Banco Mundial e comentado por mim no último post.

Para sair dessa encruzilhada que afeta o seu futuro, o Brasil não deve apenas investir em infraestrutura de transportes, mas sim, investir em transportes de forma planejada e objetiva, analisando as necessidades do País como um todo e não de um modal específico. O transporte deve ser pensado de forma integrada para garantir que os seus usuários usufruam de todos os benefícios que cada modal pode gerar.

Referências

Fórum Econômico Mundial – The Global Competitiveness Report – 2017/2018

Pesquisa CNT de Rodovias – 2017

Comércio internacional do Brasil atrás em ranking de negócios

O Banco Mundial lançou essa semana a edição 2018 da pesquisa Doing Business, que avalia o ambiente de negócios nos diversos países. Nele os países são avaliados em diferentes tópicos e, para nós, envolvidos com logística, o mais importante deles é o tópico de Comércio Internacional. Apesar da pequena melhora na pontuação em Comércio Internacional, o Brasil ocupa a posição de 139 no ranking que reúne 190 países.

comércio internacional - portos de Santos - blog ILOS

Figura 1 – Imagem do porto de Santos

Fonte: Divulgação

Mesmo no cenário da América Latina, a situação brasileira não é das melhores. Apesar de ser uma das maiores economias da região, o País está abaixo da média latino-americana na facilidade das trocas comerciais. A América Latina é liderada pelo México, o qual ocupa a 63ª posição do ranking de Comércio Internacional, seguido pelo Chile, na 68ª colocação.

Na análise da facilidade nas trocas comerciais, o Banco Mundial avalia tanto a burocracia no processo de importação e exportação quanto os custos envolvidos nessas transações. Assim, são analisados o tempo de desembaraço dos produtos, o tempo de deslocamento da carga em território nacional entre o ponto de armazenagem e o ponto de exportação/importação, o número de documentos necessários e os custos envolvidos em todos os processos.

Em comparação às economias desenvolvidas, o tempo de levantamento dos documentos de importação no Brasil ainda é muito alto, cerca de dois dias, comparado com boa parte dos países da Europa, onde se leva poucas horas para resolver o problema. Os custos no Brasil também são muito elevados, sendo necessários quase US$ 1 mil para o desembaraço de um contêiner importado no País desde a sua chegada no porto, incluindo os trâmites nas diversas agências envolvidas, contra menos de US$200 nos Estados Unidos, por exemplo.

Logicamente, a posição do Brasil continua preocupante. E o cenário fica ainda mais sombrio diante das notícias recentes de queda nos investimentos públicos ao menor patamar em 15 anos. Carente de infraestrutura de transportes, o Brasil vê obras sendo paradas por falta de recursos públicos e também privados, com empresas devolvendo concessões por dificuldade em realizar os investimentos previstos, seja por conta da crise financeira, seja por estarem envolvidas em escândalos de corrupção.

No meio das nuvens negras, porém, existe algum raio de sol, mesmo que visto de longe. A digitalização da documentação de importação e exportação e a criação de um canal único de envio para as empresas já levaram a redução na burocracia, com as empresas fazendo apenas um envio e enviando os documentos para todas as agências envolvidas no processo. Entretanto, como se pode ver, isso ainda é pouco para o que precisamos fazer para melhorar o processo de exportação e importação no Brasil.

Sugerindo a compra para o cliente com um portfólio extenso

Quantas vezes você já entrou em uma loja, física ou online, procurando comprar um presente ou algo para si e, mesmo diante de centenas ou milhares de produtos, não viu nada interessante e saiu decepcionado? Ou então, por falta de tempo, comprou um produto que não era bem o que procurava e depois ficou arrependido? Algumas vezes, isso acontece porque as lojas de fato não têm o que você estava querendo. Em outros casos, porém, elas simplesmente não souberam o que te oferecer.

Como já sabemos, companhias do mundo todo optaram por diversificar seus portfólios e oferecer mais opções para atrair consumidores que antes não compravam seus produtos, ou para aumentar o tíquete médio de seus públicos habituais. O grande problema é que, muitas vezes, a gigantesca oferta de produtos pode causar confusões no consumidor, fazendo com que ele desista da compra, principalmente no meio virtual, onde é possível visitar dezenas de lojas diferentes com poucos cliques.

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Figura 1 – Tantas opções, tantos produtos… o que escolher?

Fonte: Netshoes, Submarino, Americanas.com, Saraiva

Conhecendo esse problema, lojas e prestadores de serviços têm procurado direcionar parte de seu portfólio para cada cliente, a fim de proporcionar uma melhor experiência de compra, elaborando sistemas de recomendação de produtos com base no perfil do comprador. Um dos exemplos mais emblemáticos é o da gigante do streaming Netflix, que enxerga o seu sistema de recomendação como um pilar importante para a satisfação do usuário.

A companhia tem o desafio de oferecer uma grande variedade de títulos a seus assinantes, mas cada conteúdo oferecido tem um custo de manutenção do licenciamento (pense nisso como um custo de estoque). Portanto, adicionar mais e mais filmes e séries para agradar a todas as pessoas simplesmente pelo alto volume pode ser prejudicial à lucratividade do negócio. É mais vantajoso direcionar de forma eficiente um portfólio mais enxuto. A empresa ainda mede o desempenho de seu sistema de recomendação através de indicadores que medem a aceitação das sugestões (chamado take rate) e o número de títulos relevantes em função do total disponível (o Effective Catalog Size). Seu antigo vice-presidente de inovações publicou um artigo em 2016, no qual descreve melhor o sistema altamente personalizado, seus indicadores e algoritmos, e como ele ajuda a Netflix a economizar mais de US$ 1 bilhão por ano, através da redução da necessidade de investimentos para conseguir novos clientes.

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Figura 2 – Exemplo de interface personalizada do Netflix

Fonte: Netflix

O exemplo da Netflix pode muito bem propor reflexões para enxergar o que sua empresa está fazendo para potencializar a venda de todo seu portfólio, e gerar mais valor aos clientes, com sugestões de produtos que aumentem sua satisfação. Assim como faz a gigante de streaming, um sistema de recomendação pode ser usado para diminuir a necessidade de ter inúmeros SKUs disponíveis ou mesmo para aumentar o giro dos seus produtos, reduzindo desperdícios e melhorando o atendimento e fidelização dos clientes.

Fica a nossa recomendação.

Referências

Carlos A. Gomez-Uribe and Neil Hunt. 2015. The Netflix recommender system: Algorithms, business value, and innovation. ACM Trans. Manage. Inf. Syst. 6, 4, Article 13 (December 2015), 19 pages.

https://medium.com/netflix-techblog/system-architectures-for-personalization-and-recommendation-e081aa94b5d8