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Álcool se recupera de queda nas vendas

As vendas de gasolina perderam vigor, e o álcool recuperou mercado no terceiro trimestre, aponta a ANP (Agência Nacional do Petróleo).

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Transporte de cargas e a encruzilhada do Brasil para o futuro

Todos são unânimes em dizer que o Brasil precisa investir em ferrovias, hidrovias e cabotagem para tornar a sua matriz de transporte de cargas mais eficiente. Não há dúvidas, principalmente para o transporte de grandes volumes a longas distâncias, o que traria redução de custos para as indústrias nacionais e ainda diminuiria a emissão de gases poluentes na atmosfera.

Na matriz de transportes apresentada pelo ILOS recentemente no nosso Fórum Internacional de Supply Chain, o Brasil conta, atualmente, com apenas 21% da produção passando pelas ferrovias nacionais, enquanto o transporte aquaviário movimenta em torno de 13% das cargas. Em contrapartida, na China, mais de 50% da produção é escoada pelo modal aquaviário e, nos Estados Unidos, 30% das cargas passam pela ferrovia. Ou seja, muito trabalho, e investimento, ainda precisa ser realizado no Brasil para melhorar a competitividade dos nossos produtos no mercado internacional.

matriz de transporte de cargas - 2016 - blog Fórum ILOS

Figura 1 – Matriz de transporte de cargas do Brasil, em 2016

Fonte: ILOS

O que os mais afoitos acabam esquecendo é que tão importante quanto investir nos modais alternativos é investir também em rodovias. Ainda que não devam escoar mais de 60% da produção nacional como acontece atualmente, as rodovias são parte fundamental da malha logística de qualquer país, pois ampliam a sua capilaridade e permitem que os produtos cheguem às portas das casas e das empresas.

Entretanto, no Brasil, a infraestrutura dessa parte fundamental da malha logística continua também bastante precária, principalmente quando nos comparamos com outras potências econômicas. Enquanto o Brasil possui quase 25 km de rodovias pavimentadas por 1.000 km2 de área territorial, os Estados Unidos possuem 438 km e a China, 360 km.

Além da baixa densidade, o Brasil sofre também com a má qualidade dessa malha rodoviária asfaltada. Em pesquisa apresentada no início de novembro, a Confederação Nacional dos Transportes (CNT) trouxe que 28,2% das rodovias nacionais são ruins ou péssimas e 33,6% são apenas regulares, considerando-se questões como pavimento, sinalização e geometria das vias.

Ou seja, atualmente, mais de 60% da produção nacional é escoada, em grande parte, por rodovias inadequadas, condição que já havia sido sinalizada pela própria CNT em outro estudo recente sobre transporte de cargas. Em consequência, as empresas veem seus custos crescerem ainda mais com o aumento da manutenção da frota, maior gasto com combustível, redução da produtividade dos veículos, além das perdas ocasionadas por acidentes.

Não à toa, o Brasil ocupa a posição 103 no quesito qualidade da infraestrutura rodoviária, no ranking organizado pelo Fórum Econômico Mundial, que reúne 137 países analisados. Na pesquisa, o Brasil recebeu nota 3,1, em uma escala que varia entre 1 (estrutura extremamente subdesenvolvida) e 7 (estrutura extensa e eficiente), enquanto o Chile lidera na América do Sul, com nota 5,2 (24ª posição no ranking geral). A matriz inadequada e a má qualidade das rodovias brasileiras também explicam, em parte, a má colocação do Brasil no ranking de Comércio Internacional organizado pelo Banco Mundial e comentado por mim no último post.

Para sair dessa encruzilhada que afeta o seu futuro, o Brasil não deve apenas investir em infraestrutura de transportes, mas sim, investir em transportes de forma planejada e objetiva, analisando as necessidades do País como um todo e não de um modal específico. O transporte deve ser pensado de forma integrada para garantir que os seus usuários usufruam de todos os benefícios que cada modal pode gerar.

Referências

Fórum Econômico Mundial – The Global Competitiveness Report – 2017/2018

Pesquisa CNT de Rodovias – 2017

Comércio internacional do Brasil atrás em ranking de negócios

O Banco Mundial lançou essa semana a edição 2018 da pesquisa Doing Business, que avalia o ambiente de negócios nos diversos países. Nele os países são avaliados em diferentes tópicos e, para nós, envolvidos com logística, o mais importante deles é o tópico de Comércio Internacional. Apesar da pequena melhora na pontuação em Comércio Internacional, o Brasil ocupa a posição de 139 no ranking que reúne 190 países.

comércio internacional - portos de Santos - blog ILOS

Figura 1 – Imagem do porto de Santos

Fonte: Divulgação

Mesmo no cenário da América Latina, a situação brasileira não é das melhores. Apesar de ser uma das maiores economias da região, o País está abaixo da média latino-americana na facilidade das trocas comerciais. A América Latina é liderada pelo México, o qual ocupa a 63ª posição do ranking de Comércio Internacional, seguido pelo Chile, na 68ª colocação.

Na análise da facilidade nas trocas comerciais, o Banco Mundial avalia tanto a burocracia no processo de importação e exportação quanto os custos envolvidos nessas transações. Assim, são analisados o tempo de desembaraço dos produtos, o tempo de deslocamento da carga em território nacional entre o ponto de armazenagem e o ponto de exportação/importação, o número de documentos necessários e os custos envolvidos em todos os processos.

Em comparação às economias desenvolvidas, o tempo de levantamento dos documentos de importação no Brasil ainda é muito alto, cerca de dois dias, comparado com boa parte dos países da Europa, onde se leva poucas horas para resolver o problema. Os custos no Brasil também são muito elevados, sendo necessários quase US$ 1 mil para o desembaraço de um contêiner importado no País desde a sua chegada no porto, incluindo os trâmites nas diversas agências envolvidas, contra menos de US$200 nos Estados Unidos, por exemplo.

Logicamente, a posição do Brasil continua preocupante. E o cenário fica ainda mais sombrio diante das notícias recentes de queda nos investimentos públicos ao menor patamar em 15 anos. Carente de infraestrutura de transportes, o Brasil vê obras sendo paradas por falta de recursos públicos e também privados, com empresas devolvendo concessões por dificuldade em realizar os investimentos previstos, seja por conta da crise financeira, seja por estarem envolvidas em escândalos de corrupção.

No meio das nuvens negras, porém, existe algum raio de sol, mesmo que visto de longe. A digitalização da documentação de importação e exportação e a criação de um canal único de envio para as empresas já levaram a redução na burocracia, com as empresas fazendo apenas um envio e enviando os documentos para todas as agências envolvidas no processo. Entretanto, como se pode ver, isso ainda é pouco para o que precisamos fazer para melhorar o processo de exportação e importação no Brasil.

Sugerindo a compra para o cliente com um portfólio extenso

Quantas vezes você já entrou em uma loja, física ou online, procurando comprar um presente ou algo para si e, mesmo diante de centenas ou milhares de produtos, não viu nada interessante e saiu decepcionado? Ou então, por falta de tempo, comprou um produto que não era bem o que procurava e depois ficou arrependido? Algumas vezes, isso acontece porque as lojas de fato não têm o que você estava querendo. Em outros casos, porém, elas simplesmente não souberam o que te oferecer.

Como já sabemos, companhias do mundo todo optaram por diversificar seus portfólios e oferecer mais opções para atrair consumidores que antes não compravam seus produtos, ou para aumentar o tíquete médio de seus públicos habituais. O grande problema é que, muitas vezes, a gigantesca oferta de produtos pode causar confusões no consumidor, fazendo com que ele desista da compra, principalmente no meio virtual, onde é possível visitar dezenas de lojas diferentes com poucos cliques.

gestão de portfólio - blog ILOS

Figura 1 – Tantas opções, tantos produtos… o que escolher?

Fonte: Netshoes, Submarino, Americanas.com, Saraiva

Conhecendo esse problema, lojas e prestadores de serviços têm procurado direcionar parte de seu portfólio para cada cliente, a fim de proporcionar uma melhor experiência de compra, elaborando sistemas de recomendação de produtos com base no perfil do comprador. Um dos exemplos mais emblemáticos é o da gigante do streaming Netflix, que enxerga o seu sistema de recomendação como um pilar importante para a satisfação do usuário.

A companhia tem o desafio de oferecer uma grande variedade de títulos a seus assinantes, mas cada conteúdo oferecido tem um custo de manutenção do licenciamento (pense nisso como um custo de estoque). Portanto, adicionar mais e mais filmes e séries para agradar a todas as pessoas simplesmente pelo alto volume pode ser prejudicial à lucratividade do negócio. É mais vantajoso direcionar de forma eficiente um portfólio mais enxuto. A empresa ainda mede o desempenho de seu sistema de recomendação através de indicadores que medem a aceitação das sugestões (chamado take rate) e o número de títulos relevantes em função do total disponível (o Effective Catalog Size). Seu antigo vice-presidente de inovações publicou um artigo em 2016, no qual descreve melhor o sistema altamente personalizado, seus indicadores e algoritmos, e como ele ajuda a Netflix a economizar mais de US$ 1 bilhão por ano, através da redução da necessidade de investimentos para conseguir novos clientes.

gestão de portfólio - Netflix - blog ILOS

Figura 2 – Exemplo de interface personalizada do Netflix

Fonte: Netflix

O exemplo da Netflix pode muito bem propor reflexões para enxergar o que sua empresa está fazendo para potencializar a venda de todo seu portfólio, e gerar mais valor aos clientes, com sugestões de produtos que aumentem sua satisfação. Assim como faz a gigante de streaming, um sistema de recomendação pode ser usado para diminuir a necessidade de ter inúmeros SKUs disponíveis ou mesmo para aumentar o giro dos seus produtos, reduzindo desperdícios e melhorando o atendimento e fidelização dos clientes.

Fica a nossa recomendação.

Referências

Carlos A. Gomez-Uribe and Neil Hunt. 2015. The Netflix recommender system: Algorithms, business value, and innovation. ACM Trans. Manage. Inf. Syst. 6, 4, Article 13 (December 2015), 19 pages.

https://medium.com/netflix-techblog/system-architectures-for-personalization-and-recommendation-e081aa94b5d8

Uma visão das diferenças entre operações logísticas na Europa e no Brasil

Recentemente participei da Missão Internacional de Logística Europa do ILOS, onde tive a experiência de conhecer referências em operações logísticas na Holanda e na Bélgica:

• Operações portuárias: Porto de Rotterdam, APL, Porto tri-modal de Tilburg e Porto de Antuérpia;
• Centros de Distribuição para atendimento do mercado europeu: Ricoh, UPS, DHL, Samsung, Nike Bélgica (Wings), Kuehne&Nagel, Flora Aalsmeer, Jungheinrich;
• Centros de distribuição para transporte aéreo de carga no aeroporto de Schiphol (Amsterdã): KLM e DB Schenker BU; e
• Instituições como: TKI Dinalog e ACN

flora alsmeer - operações logísticas - blog ILOS

Figura 1 – Centro de distribuição da Flora Alsmeer, na Holanda

Fonte: ILOS

As visitas nos permitiram compreender a forma de pensar dos gestores de logística na Europa e as diferenças em relação à forma como nós, brasileiros, atuamos.

Os europeus, e principalmente a Holanda por ser um país que depende de negociações comerciais, utilizam de forma bem orquestrada a multimodalidade da região. As programações das balsas, navios, ferrovias e transporte rodoviário são controladas para que não haja tempo morto e tempos de espera dos modais mais restritivos, o que chamam de “synchro-modality”.

A logística é peça chave para o desempenho da economia holandesa e, por isso, governo, empresas privadas e universidades andam de mãos dados para garantir que esta orquestra esteja toda no mesmo ritmo. Há claramente uma visão de parceria, de troca de conhecimento.

Percebemos que os gestores das empresas visitadas não se sentiam desconfortáveis em responder nossos questionamentos quanto a números e detalhes da operação. Não há aparente preocupação em compartilhar informação com a concorrência. Eles entendem que todos têm a ganhar quando trocam conhecimento.

Na visão do europeu, o governo é o responsável por prover a infraestrutura e a iniciativa privada é a gestora. Os terminais portuários, ferroviários e aquaviários são geridos por empresas privadas e eles entendem que dessa forma conseguem ser mais eficientes. Empresas e associações fazem a ponte entre o governo e as empresas.

A Dinalog, por exemplo, é uma empresa privada, sustentada majoritariamente por recursos públicos para ser o maestro de projetos, com o objetivo de desenvolver a infraestrutura necessária a atender de forma satisfatória a demanda da região. Já a ACN, a associação de empresas holandesas de transporte de carga aérea, desenvolve a indústria através de projetos de tecnologia e educação envolvendo as empresas que operam no aeroporto de Schiphol e parceiros regionais.

Em minha visão, o principal diferencial da operação deles em relação às práticas brasileiras está na informação. Mesmo quando não são utilizados sistemas avançados e automatizados, a informação sobre o processo é registrada e controlada. Relatórios são gerados e os dados são tratados para garantir a melhoria contínua da operação e para que não haja desperdício.

Uma característica da operação de centros de distribuição e de “transit point”s e “cross docking”s que também me chamou atenção, tanto na Holanda quanto na Bélgica, é a ocupação dos armazéns. Eles são construídos para uma demanda futura de médio a longo prazo. Com a ocupação distante da máxima, o manuseio e endereçamento dos produtos são mais fáceis e implicam em menos falhas. Em locais onde o terreno é mais bem posicionado e, consequentemente, mais caro há investimento forte em tecnologia de armazenagem vertical e de endereçamento e picking/sorting de produtos.

Sob a ótica de tecnologia, cito algumas observações que mais me impressionaram:

• Armazém com transelevadores de mais de 40m de altura;
• Operações de picking que utilizam os óculos do Google para reduzir a quantidade de movimentos do operador e índice de erros;
• Controle de estoque de clientes pela Ricoh para agilizar a operação de distribuição;
• Sistema desenvolvido pela Dinalog para composição de carga em veículos ociosos entre empresas holandesas de diversos setores;
• Desenvolvimento de novas tecnologias para redução de custo e de tempo de operação, como a máquina que corta as caixas utilizadas para distribuição dos produtos pela Samsung, etc.

porto roterdã - operações logísticas - blog ILOS

Figura 2 – Porto de Rotterdam, na Holanda

Fonte: Porto de Rotterdam

Porém, a cereja do bolo é a operação portuária de Rotterdam: diversos terminais operados por empresas diferentes de forma sincronizada, inclusive com a operação de outros portos como Tilburg, com alto investimento em tecnologia.

Tivemos a oportunidade de visitar um terminal 100% automatizado. Os operadores estão a quilômetros de distância e monitoram a operação por câmeras apenas para atuação em caso de alguma pane inesperada. A partir do momento em que o navio é atracado e o primeiro contêiner é posicionado, todo o carregamento restante é executado por robôs, incluindo a coleta de contêineres da área de armazenagem e suas alocações dentro do navio por portaineres. Dessa forma, o processo é estável sem variabilidade por tempo ou produtividade, diferencial para a “synchro-modality” que mencionei no início do post.

Sem dúvidas a experiência de conhecer o funcionamento de empresas e operadores europeus foi bastante enriquecedora. Poderia fazer mais alguns posts com minhas observações, comentando sobre a sustentabilidade e como a cultura europeia influencia a operação, por exemplo, mas não conseguiria ainda assim transmitir o sentimento de estar em contato com a realidade do continente pessoalmente.

Quem trabalha com logística e tiver oportunidade, vale muito a pena conhecer ao vivo as operações europeias.

Referências:

Missão Internacional de Logística Europa

Omnichannel ganha novo avanço com o Google

A venda multicanal, ou omnichannel, está ganhando um reforço de peso para levar mais opções ao consumidor brasileiro. Segundo reportagem desta semana do Valor Econômico (somente para assinantes), o Google está fechando parceria com empresas varejistas brasileiras para que os seus usuários saibam quais lojas possuem determinado produto em estoque e, em certo casos, possam, inclusive, reservar o produto para pegá-lo na loja no mesmo dia.

A ideia é simples: interessado em um produto, o consumidor pesquisa no Google, que fornece em seus resultados o nível de estoque da mercadoria procurada, dando preferência às lojas mais próximas do usuário. Pilotos do projeto já aconteceram em outros países, e o Brasil é o próximo da lista da empresa norte-americana, que já tem como parceiros Leroy Merlin, Magazine Luiza e as livrarias Saraiva e Cultura.

A intenção do Google é clara: atrair ainda mais os consumidores para o seu buscador e garanti-lo como uma parte fundamental no processo de compra. Embora o Google tenha mais de 90% do market share mundial de buscadores, gigantes como a Amazon têm sido a preferência direta de muitos consumidores quando o assunto é compras, principalmente em grandes mercados, como os Estados Unidos.

Para as empresas varejistas, a quebra de um paradigma, a exposição do seu nível de estoque para outras empresas, traz vantagens claras e outras subliminares. Sem maiores investimentos, elas conseguem acessar uma parcela cada vez maior de consumidores interessados em adquirir um produto a qualquer momento e tê-lo em mãos na hora e no lugar que lhe convier.

Essa é a vantagem clara para as empresas. A outra, menos explícita, e difícil de ser provada, é que, possivelmente, essas empresas terão uma forcinha extra nos resultados do buscador. Deixando de lado teorias da conspiração e pensando apenas friamente: o Google diz que busca oferecer o melhor para o seu usuário. O que é melhor: mostrar nas primeiras posições o link de um determinado produto na loja na qual o consumidor tem certeza que será atendido ou em uma loja qualquer na qual esse item pode estar fora de estoque?

Entretanto, para aproveitar as vantagens, as empresas vão precisar fazer o seu dever de casa, garantindo a precisão das informações. Atividades como planejamento da demanda e gestão dos estoques deverão receber atenção redobrada, para evitar o risco da ruptura de estoque ou, pior, de um cliente chegar na loja com a certeza de ter o produto e se decepcionar com a falta dele. Afinal, pior do que perder a venda é, além de perdê-la, deixar insatisfeito um possível cliente.

Logística Reversa em Hospitais: o caso do Hospital Moinhos de Vento

No mês de setembro ocorreu o XXIII Fórum Internacional de Supply Chain em São Paulo, reunindo os principais especialistas e empresas do setor. Ao longo dos três dias, ocorreram palestras, workshops e cases sobre os mais variados temas, desde empreendedorismo com as start-ups mais inovadoras do mercado até a execução de estratégias omnichannel com líderes de suas indústrias.

Uma das palestras que mais chamou a atenção foi sobre o setor de saúde, mais especificamente sobre a logística reversa em hospitais. Ela foi apresentada pelo Hospital Moinhos de Vento, que fica em Porto Alegre e é um dos principais hospitais privados do país. Em um setor que movimentou, em 2014, R$ 496 bilhões, representa 10% do consumo de energia do país e gerou mais de 10 mil toneladas de resíduos em 2015, o HMV promoveu algumas iniciativas inovadoras para reciclagem e reaproveitamento dos resíduos hospitalares.

Quando se fala em responsabilidade social e ambiental corporativa, o primeiro ponto que devemos ter atenção é o chamado Triple Bottom Line, que aponta os três pilares que as empresas devem sempre buscar: i) o social, entendendo que a sociedade, seja ela representada pela população do entorno da empresa, clientes ou funcionários, devem ser respeitados; ii) o ambiental, dado que os recursos naturais não são infinitos e são fundamentais para as operações das empresas; e iii) econômico, pois as empresas e projetos devem fundamentalmente gerar lucros. Tendo em vista estas três prerrogativas, é sempre um desafio buscar iniciativas que tenham objetivos ambientais e sociais, mas que também sejam viáveis economicamente.

Figura 1 – Triple Bottom Line

Fonte: ILOS

 

O HMV conseguiu, em seu projeto de criação de uma Central de Transformação de Resíduos, atender ao Triple Bottom Line através da criação de processos de coleta, triagem, tratamento, armazenamento e geração de valor, que investiu R$ 1,5 milhão e tem capacidade de tratar 2 mil toneladas de resíduos por ano.

O processo de descarte, que antigamente era majoritariamente direcionado para aterros sanitários, hoje é diferenciado para cada tipo de resíduo. Os papéis, por exemplo, que são usados em abundância em hospitais, estão sendo coletados nas diversas áreas administrativas, para depois serem levados a um parceiro, que os transforma em papel higiênico para serem utilizados nas próprias áreas administrativas do hospital. Materiais plásticos, como polipropileno e pet, são triturados e acondicionados para depois serem transformados em vassouras e sacos plásticos, também com auxílio de parceiros. Os restos de alimentos se transformam em adubos usados na horta do próprio hospital, criando um ciclo fechado de reaproveitamento. Por fim, os resíduos mais críticos, chamados de grupo A ou infectantes: primeiro são esterilizados, em seguida triturados e processados para geração de células de energia, que são posteriormente utilizadas na geração de gás para o aquecimento da água do hospital.

Além dos benefícios ambientais e sociais advindos do direcionamento e processamento dos resíduos, o hospital já economizou mais de R$ 300 mil em seis meses. Dado os investimentos, os gestores do hospital informaram que o payback deste projeto é de menos de um ano, o que aponta para a viabilidade econômica da iniciativa.

A criação de um método que agregasse valor aos resíduos hospitalares configura uma interessante inovação no setor de saúde, que poderia ser replicado em outros players do setor. Para mais informações sobre logística reversa, indico o post da Gisela sobre o custo ambiental e a Política Nacional de Resíduos Sólidos, e também os Panoramas da coleção ILOS: Logística Reversa e Logística Verde.

 

Referências:

Apresentação Hospital Moinhos de Vento no XXIII Fórum Internacional de Supply Chain

Indicadores: as cinco dimensões do diagnóstico operacional

Frequentemente, no dia-a-dia das companhias, em conversas, reuniões e demais encontros, refletimos sobre a performance das operações empresariais desempenhadas. Assuntos como: o atingimento do orçamento, o cumprimento de prazos na entrega dos pedidos, o rendimento de um determinado ativo ou o lançamento de um novo produto costumam estar muito presentes. Nestas conversas, temos como hábito utilizar parâmetros pré-estabelecidos, como metas, padrões e referências, gerando os famosos indicadores de desempenho (Key Performance Indicators), instrumentos fundamentais de diagnóstico, controle e direcionamento de melhoria das empresas para o alcance e manutenção da vantagem competitiva (PORTER, 1985).

O fato é que, para as empresas, não basta uma definição clara de objetivos para atingir o sucesso. Apesar de esta ser uma condição necessária, não é, nem de longe, suficiente. De nada adianta um plano bem elaborado, se não houver uma condução coerente no dia-a-dia das operações, e o monitoramento de indicadores cumpre um papel fundamental neste sentido.

Mas nem tudo é tão simples como parece, visto que as atividades que as empresas desempenham são bastante diversas. Assim, as referências para avaliação de desempenho também têm essências diferentes. Perceba: “As mercadorias produzidas estão dentro das especificações? ”, “As entregas para os clientes estão sendo feitas no prazo”, “O rendimento produtivo da máquina está adequado? ”, “As equipes comerciais estão atingindo o alvo?”.

É possível notar que as respostas destas perguntas (indicadores) têm como base parâmetros de naturezas muito díspares. Enquanto a especificação do produto e o prazo de entrega estão relacionadas às expectativas e determinações dos clientes, o rendimento da máquina está relacionado aos parâmetros nominais do fornecedor e o desafio para as equipes de vendas relacionado ao desejo de faturamento da empresa (dada uma rentabilidade esperada dos acionistas).

Foi com o objetivo de sistematizar estas diferentes naturezas que COSTA e JARDIM (2010) propuseram um modelo de cinco dimensões para agruparmos os desafios de diagnóstico operacional: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade e efetividade.

indicadores - ILOS

Figura 1 – As cinco dimensões do diagnóstico operacional

Fonte: ILOS

 

EFICÁCIA

O conceito de eficácia é referente ao atingimento dos resultados em relação às METAS do negócio, que nada mais são do que uma interpretação quantificada das oportunidades disponíveis. Sendo, portanto, definidas pelos usuários dos recursos. Indicadores de eficácia expressam a relação entre o realizado e a meta como, por exemplo, volume vendido/meta de vendas.

 

EFICIÊNCIA

O conceito de eficiência é referente aos esforços operacionais em relação ao PADRÃO pré-estabelecido, parâmetros inerentes ao processo, avaliando a racionalidade e o uso parcimonioso dos recursos existentes e, portanto, providos pelo fabricante do recurso. Indicadores de eficiência expressam a relação entre o esforço realizado e o esforço padrão esperado como, por exemplo, volume produzido/capacidade nominal.

 

QUALIDADE

O conceito de qualidade é referente à SATISFAÇÃO dos stakeholders, ou seja, ao atendimento das necessidades e desejos destes, medindo-se, portanto, a conformidade com especificações e expectativas. Indicadores de qualidade expressam a relação entre o que atendeu às especificações frente ao todo como, por exemplo, produtos conformes/produtos produzidos.

 

PRODUTIVIDADE

O conceito de produtividade é referente à relação CUSTO-BENEFÍCIO entre os resultados alcançados e os esforços correlatos para alcança-los. Mede-se o quanto das oportunidades virtualmente ilimitadas no mercado foram capturadas dadas as limitações dos recursos disponíveis. Indicadores de produtividade expressam a relação de resultados e esforços como, por exemplo, custo total/produtos entregues.

 

EFETIVIDADE

O conceito de efetividade é referente à MISSÃO de um sistema, avaliando o cumprimento ou não da razão de ser para a qual este foi criado, se está sendo provido um valor sustentável aos stakeholders para garantir a longevidade do empreendimento. Indicadores de efetividade, para empresas com fins lucrativos, expressam a capacidade da empresa de manter o retorno sobre investimento adequado como, por exemplo, rentabilidade apurada/rentabilidade desejada.

 

CONCLUSÃO

É importante notar que indicadores de desempenho não são neutros, pois funcionam como incentivos, são capazes de induzir comportamento. E isso pode acontecer tanto para o bem quanto para o mal. Indicadores distorcidos podem gerar um sistema de incentivos ruim, enquanto bons indicadores podem aprimorar a performance de um dado sistema, mesmo sem haver necessidade de qualquer investimento (COSTA & JARDIM, 2010).

Por fim, Indicadores de desempenho são decisivos como incentivos ao comportamento e podem ser os responsáveis pelo sucesso ou o fracasso de empresas. Afinal, a adaptação do famoso ditado popular não poderia ser mais verdadeira: “Diga-me como me medes e eu te direi como me comporto”.

 

Referências

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M.: As cinco dimensões do diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.

HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S.: Operations, strategy, and technology – pursuing the competitive edge. Hoboken: Wiley & Sons, 2004.

PORTER, M. E.: Competitive Strategy. The Free Press, New York, 1980.

PORTER, M. E.: Competitive Advantage. The Free Press, New York, 1985.

SLACK, N. and LEWIS, M.: Operations strategy, Harlow: Pearson Education, 2004.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.: Administração da produção. 2. ed. 3. tiragem São Paulo: Atlas, 2002.

WOMACK, J., & JONES, D. T.: Lean Solutions, Free Press, New York, 2005.

Correios apresentam desafios logísticos do e-commerce

O segundo dia do Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística teve os Correios encerrando a programação apresentando os desafios logísticos que vêm enfrentando nas operações de e-commerce. Gerente regional de clientes de atacado, Marcelo Matos, junto com o analista de logística Ezio Costa, explicou a nova política comercial da empresa, com reorganização de portfólio e um maior foco nas necessidades do cliente. Dentre as novidades, está o serviço Correios Log +, voltado para pequenas contas e que promete redução de até 47% nos custos previstos anteriormente.

A programação desta quarta-feira começou com os consultores belgas, Pascal Janssens e Lionel Van Reet, da PWC, apresentando as vantagens da região de Flanders no acesso ao mercado europeu. Localizada a 500 km de 60% do mercado consumidor do continente, Flanders promete ainda vantagens fiscais e estabilidade legal para quem pretende expandir as suas operações no exterior. Por fim, Janssens e Van Reet trouxeram cinco cenários para explicar as diversas opções que as empresas brasileiras podem aproveitar para iniciar sua caminhada na Bélgica.

logística internacional - blog ilos

Dentre as diversas palestras da programação, o dia contou ainda com a participação da professora da Universidade Técnica de Berlim, Juliana Campos, que explicou os benefícios das parcerias como estratégia para diferenciação e competitividade dos negócios. Juliana falou da relação estreita que existe na Alemanha entre universidades e indústrias e ressaltou que o mundo está na era do compartilhamento de recursos e de co-criação de soluções. Por fim, ela ainda apresentou o resultado do seu projeto junto à universidade alemã para diagnosticar as práticas atuais de sustentabilidade no supply chain de empresas brasileiras e alemãs e identificar oportunidades para possíveis colaborações entre empresas nos dois países.

O Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística acontece de 19 a 21 de setembro, no hotel Tivoli Mofarrej, na capital paulista. O evento conta com o patrocínio de Sequoia Soluções Logísticas, Manhattan Associates e Correios Log, além de Souza Cruz, Llamasoft, FedEx, AT Kearney, Flanders Investment Trade, Schafer, Mafra, Plannera, JDA, TruckPad, Delage e Knapp.

Custos logísticos e inovação no primeiro dia do Fórum 2017

Pela primeira vez em São Paulo, o Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística trouxe como questões principais os custos logísticos no Brasil e a inovação no setor. Professor da Ohio State University, Walter Zinn abriu a programação deste primeiro dia com a palestra Novas Tecnologias em Logística e Supply Chain. Em sua apresentação, Zinn tratou de internet das coisas e de todas as coisas, falou de omnichannel e ainda comentou algumas ações que prometem afetar profundamente o supply chain, como o crescimento das impressoras 3D, que já podem fazer até peça para automóveis Mercedes, reduzindo a necessidade de estoques de produtos C.

Na sequência, o sócio-diretor do ILOS, Mauricio Lima trouxe os números de 2016 para os custos logísticos no Brasil. No estudo elaborado pelo ILOS, os custos logísticos em 2016 representaram 12% do Produto Interno Bruto do Brasil (PIB), com uma certa redução em transportes e um pequeno crescimento nos custos da gestão dos estoques. Segundo o sócio-diretor do ILOS, a demanda por transporte já dá sinais de recuperação após três meses seguidos de crescimento, embora a expectativa é de que 2017 repita 2016, com crescimento previsto apenas para 2018.

custos logísticos - Fórum ILOS

A tarde desta terça-feira foi aberta com o painel Mudanças na Logística e no Supply Chain. O bate-papo começou com Adriano Pitoli, da Tendências Consultoria trazendo uma mensagem otimista para os executivos do setor. Para Adriano, o fundo do poço da crise econômica já passou e agora o País está na retomada da economia, com retorno ao patamar de 2014 apenas em 2021. O Painel contou ainda com Diclei Rimorini, da Via Varejo comentando as ações da sua empresa para a integração do supply Chain físico com o on-line. Rimorini destacou ainda que um quarto dos seus clientes compra pela internet e vai à loja buscar o item. Por fim, Valdoberto Vidal, head de Supply Chain da Souza Cruz admitiu que o principal desafio dos executivos para os próximos anos é aperfeiçoar a gestão do supply Chain para o futuro e destacou ainda que uma das barreiras nas indústrias do País é o aperfeiçoamento da mão de obra, o que dificulta o crescimento das empresas.

O Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística acontece de 19 a 21 de setembro, no hotel Tivoli Mofarrej, na capital paulista. Esta quarta-feira abre com o lead partner da PwC Bélgica, Pascal Jansens, falando sobre a logística internacional no continente europeu.