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Logística para alavancar lucro

Historicamente as empresas se diferenciavam pelo melhor produto ou pelo menor preço. No entanto, com o aumento da competição e redução das margens, tornou-se cada vez mais difícil se diferenciar por esta lógica tradicional, tornando a logística uma fonte de vantagem competitiva.

Uma das formas de conquistar seu cliente por meio da logística é o nível de serviço entregue. Disponibilidade de produto, disponibilidade de informação e entrega dentro do prazo são apenas alguns exemplos dos fatores que a logística pode agregar à experiência de compra do cliente.

Além de ampliar os benefícios percebidos pelo cliente, a área de logística também pode agregar valor aumentando a receita da empresa e reduzindo os custos operacionais, de mercadorias vendidas e de impostos, de forma a maximizar o lucro que é entregue aos acionistas.

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Redução das despesas operacionais

Garantir a eficiência operacional na gestão do ciclo de pedidos, transportes, estoques e armazenagem é fundamental no processo de corte de gastos, tornando as questões operacionais fortes aliadas na redução de custos.

Redução do Custo da Mercadoria Vendida (CMV)

A gestão estratégica de suprimentos e do relacionamento com fornecedores podem garantir menores custos de aquisição.

Redução de impostos sobre vendas

Como a carga tributária brasileira é muito elevada e complexa, a definição de uma rede logística com otimização fiscal pode reduzir significativamente os impostos.

Aumento da receita

Por meio da redução de rupturas no ponto de venda, melhor posicionamento do estoque na cadeia e posicionamento da rede logística como suporte a um melhor serviço aos clientes, a logística pode funcionar como um alavancador de vendas.

 

A logística, portanto, não pode mais ser encarada como mais um centro de custo e sim como uma oportunidade de conquistar vantagem competitiva e aumentar o lucro, seja por meio do aumento da receita ou redução dos custos.

 

Referências

Curso Online ILOS de Logística e Supply Chain

ESTRATÉGIAS DE ABASTECIMENTO NO VAREJO DE MODA

Grandes companhias de varejo de moda vêm impulsionando seu crescimento em vendas nos últimos anos através da ampliação de sua rede de lojas. A análise dos dados divulgados pelas maiores varejistas de capital aberto no País revela grandes ambições em termos de expansão do número de lojas para os próximos cinco anos. À parte dos seus objetivos de aumento de vendas nos mesmos estabelecimentos comerciais (Same Store Sales), a expansão da rede parece ser um imperativo para possibilitar o crescimento de longo prazo no varejo de moda. Nos grandes centros urbanos, é preciso aumentar a presença junto ao consumidor, seguindo a dinâmica de evolução das cidades. Renda e consumo no País se desconcentram, rumo ao Norte, Nordeste e Centro-Oeste, e se interiorizam, criando novas oportunidades de posicionamento de lojas.

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Figura 1 – Crescimento projetado em número de lojas – varejo de moda
Fonte: Sites de RI de cada empresa

 

Diferenças regionais, culturais e de clima, dificuldades de acesso e transporte para regiões mais distantes das grandes metrópoles, mobilidade social e crescimento da nova classe média, trazendo um novo contingente de consumidores com gostos e desejos ainda não mapeados, tudo isso aumenta a imprevisibilidade da demanda e coloca grande pressão sobre as áreas de planejamento, suprimento e abastecimento das empresas.

Para garantir um crescimento economicamente saudável, mantendo ou ampliando margens, as empresas devem estar atentas a dois principais indicadores: a quantidade e o tempo em que subsistem “furos” na grade de produtos nos pontos de venda, falta de tamanhos, cores ou modelos (Ruptura); ou a necessidade de reduções de preço ou liquidações para fazer girar o estoque de produtos super abastecidos (Markdown).

Enquanto o primeiro impacta o resultado potencial pela não-venda, pela perda da oportunidade (e da margem) do produto que poderia ser vendido, o segundo corrói a margem planejada para produtos que estão em estoque, reduzindo o resultado efetivo. Dada a complexidade das linhas de produtos, estilos e marcas do sortimento típico de uma grande rede de varejo de moda, é comum que as empresas apresentem ruptura e markdown ao mesmo tempo em sua rede, e inclusive em cada loja.

Mesmo considerando que parte da dificuldade em realizar o abastecimento reside nas incertezas quanto à aceitação ou identificação dos consumidores com elementos de estilo presentes nos produtos, e que quanto maior o conteúdo de moda nos produtos, maior o risco de não identificação, o planejamento do abastecimento pode ser um fator decisivo para a mitigação, ou a ampliação dos impactos da ruptura ou markdown.

Este artigo tem como objetivo abordar estratégias de abastecimento de produtos, fatores relevantes para a definição dessas estratégias, e mostrar como o alinhamento de diferentes estratégias com características específicas de clusters de produtos podem trazer benefícios para o varejo de moda.

SUPPLY CHAIN PARA O VAREJO DE MODA

O setor têxtil e de confecções no Brasil viveu diversas fases ao longo dos últimos 30 anos: de um mercado protegido até o início dos anos 1990, quando se iniciou um processo de desregulamentação, abertura comercial e ganhos de produtividade nos portos brasileiros, até o setor se abrir à competição internacional. Após a abertura, fatores como a competitividade de grandes produtores asiáticos (China, Coreia do Sul, Índia e Taiwan) e flutuações das taxas de câmbio passaram a impactar na balança comercial do segmento.

Com relevante competitividade em custos de pessoal, em uma indústria ainda intensiva em mão de obra, a migração de boa parte da produção têxtil e de confecções para a Ásia foi um movimento não só brasileiro, mas global. O impacto disso foi um aumento no tempo do desenho à loja, o necessário aumento de lotes para ganhos de escala em transportes, e o crescimento do impacto de erros na previsão de vendas para as grandes redes de varejo de moda. Lead-times típicos dessa operação variavam de oito a 14 meses entre a concepção e o design da coleção, confecção e aprovação de protótipos, compra dos tecidos, produção, inspeção de qualidade e transporte do produtor até o centro de distribuição do varejo, para daí os produtos chegarem até as lojas.

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Figura 2 – Exemplo de ciclo de vida de uma coleção

 

Em meados dos anos 1990, a espanhola Zara (Inditex), uma das maiores empresas de varejo de moda do mundo, inovou sua cadeia de suprimentos optando por produção local, integração vertical e um sistema de mapeamento de vendas nas lojas que permitia corrigir o mix ou entrar com novas coleções em aproximadamente duas semanas. Denominado de “Fast Fashion”, o modelo teve grande impacto no setor, levando a concorrência a esforços para encurtar o lead-time de introdução de novas coleções.

Tipicamente, os produtos de moda são abastecidos em ondas (coleções) que possuem unidade temática. Como coleções se sucedem, cada produto tem um tempo de exposição limitado. Toda a coleção deve chegar de forma sincronizada nas lojas, dado que existe uma harmonização entre as várias peças, que remete a uma idealização de estilo, por sua vez ligada a características estéticas, de estações climáticas, etc. Assim, a sincronia na cadeia de abastecimento é crucial para o sucesso da coleção, e quanto maior o conteúdo de moda, maior o grau de obsolescência do produto.

Em contrapartida, o conteúdo de moda existente nos produtos ajuda a reforçar a diferenciação e exclusividade não apenas dos itens, como também das próprias cadeias de varejo. Em uma escala que vai do básico (uma clássica camiseta de malha branca, por exemplo) ao “fashion” (um produto com estilo específico, que procura diferenciação), as peças apresentam comportamentos de demanda e características bastante diferenciadas.

Em seu artigo na Harvard Business Review, Fisher (1997) observa que empresas mais bem sucedidas são aquelas que melhor adaptam seu supply chain às características de seus produtos. O autor propõe duas principais categorias de produtos – Funcionais e Inovadores – de acordo com a previsibilidade do comportamento da demanda dos mesmos. A partir da correta caracterização destas categorias de produtos, poderia ser inferida a estrutura adequada do supply chain e um conjunto específico de estratégias de abastecimento para cada empresa, que podem ser sumarizadas da seguinte forma: empresas que atuam no mercado através de produtos funcionais deveriam adotar estratégias de eficiência em processos e custos, enquanto categorias inovadoras requereriam estratégias de resposta rápida ao mercado.

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Figura 3 – Características de clusters de produtos

 

Ao analisarmos uma rede de varejo de moda, podemos encontrar itens que apresentam características tanto de produtos Funcionais quanto de Inovadores. Em realidade, se fosse possível compor uma escala que em uma extremidade tivesse um produto tipicamente Funcional e em outra um tipicamente Inovador, poderíamos posicionar o sortimento das lojas ao longo de toda a faixa dessa escala. Entretanto, um conjunto de fatores tem levado as empresas a adotar erroneamente uma estratégia única de abastecimento de seus produtos. Wanke (2001) registra a pressão por estoques baixos, em função do custo de obsolescência pela manutenção de estoques elevados, e, por outro lado, a pressão por aumento da disponibilidade de um mix de produtos cada vez mais diversificado para possibilitar a customização em massa, como os principais fatores para o desenho do supply chain das empresas.

Fisher (1997) explica que é comum e esperado que gestores das empresas busquem um supply chain eficiente e enxuto. Mesmo quando algumas categorias de produtos ultrapassam a fronteira do Funcional para o Inovador, demandando estratégias diferenciadas, poucas adaptam suas estratégias para as necessidades desses produtos.

No caso específico do varejo de moda, o supply chain é estruturado para proporcionar uma experiência de serviço perfeita, em que a disponibilidade e variedade de produtos são parte da comunicação do componente de design e moda da coleção, ou seja, parte relevante dessa experiência de serviço. Exemplificando, um gerente de Estilo determina não somente as características da peça em si, mas a forma como as diferentes peças de uma coleção (calças, saias, blusas, acessórios) se articulam para comunicar o estilo e atingir um determinado perfil de cliente.

Assim, como as peças da coleção “combinam”, há uma comunicação a partir da coleção de como se vestir, e isso aumenta o potencial de compras por cliente (se gostou da calça, pode comprar a blusa e o acessório que combinam). Para garantir disponibilidade, variedade e sincronismo do supply chain, empresas optam por empurrar as coleções para as lojas da forma mais ágil possível, eliminando estoques intermediários e gerenciando a demanda através de Markdown e Ruptura.

No entanto, o impacto de um planejamento falho do abastecimento de uma linha de produtos pode ser significativo em termos dos resultados financeiros de uma coleção. Para Fisher, o efeito da inadequação das estratégias de abastecimento às características dos produtos será o aumento de custos logísticos (maiores estoques, movimentações desnecessárias e Markdown), convivendo com baixo nível de serviço (Ruptura).

MATRIZ PRODUTO-ESTRATÉGIA

Wanke (2001 – 2002) propõe uma tipologia para classificação dos fluxos de produtos em três dimensões principais: coordenação, alocação no espaço e base para acionamento no tempo. A partir delas, seria possível derivar as principais decisões relacionadas ao fluxo de produtos: empurrar/puxar, centralizar/descentralizar o estoque e produzir para estoques ou contra pedido.

A coordenação do fluxo de produtos estaria ligada ao grau de visibilidade da demanda real dentro da cadeia de suprimento e ao tempo do ciclo de ressuprimento. Um fluxo de produtos puxado seria consequência do alto grau de visibilidade da demanda ou um ciclo curto de ressuprimento, implicando na viabilidade de acionar o ressuprimento a partir de uma informação mais próxima da demanda real. Por outro lado, baixa visibilidade da demanda ou um ciclo longo de ressuprimento implicariam em um fluxo empurrado de produtos, a partir de projeções de vendas do produto como fator de acionamento.

No caso do varejo de moda, as informações de demanda real estão amplamente disponíveis para a empresa, visto que a venda para o consumidor final acontece na rede de lojas próprias. No entanto, como visto anteriormente, o ciclo de ressuprimento do produto tem prazos muito longos, implicando em uma decisão por um fluxo de produtos empurrado. A exceção seria o modelo Zara que, através de processos de identificação rápida de tendências de moda, visibilidade de vendas reais e integração vertical no supply chain, permite uma resposta mais rápida e um fluxo de produtos puxado.

Da mesma forma, um fluxo de produtos empurrado estaria ligado a itens cujo comportamento da demanda tem maior grau de imprevisibilidade, como, por exemplo, produtos com apostas maiores em conteúdos diferenciados de estilo. Isso levaria à adoção de métodos mais qualitativos de previsão de vendas. No caso contrário, produtos mais básicos se beneficiariam de um fluxo puxado de técnicas estatísticas de previsão mais robustas.

Decisões de alocação no espaço estão relacionadas ao posicionamento do estoque na cadeia de suprimento, centralização ou descentralização dos estoques. A descentralização dos estoques corresponde a uma antecipação da decisão de alocação daquele estoque no espaço, enquanto a centralização seria a postergação desta decisão, mantendo o estoque em um número limitado de pontos na cadeia. De forma simplificada, produtos com custo ou valor elevado e alto grau de obsolescência (dado pela duração do seu ciclo de vida) ou grau de perecibilidade (dado pelo prazo de validade), onde o risco de uma decisão antecipada de alocação do estoque às lojas seria mais elevado, implicariam em uma decisão de centralização dos estoques. No entanto, com a decisão pelo fluxo de produtos empurrado para as lojas pelo varejo de moda, a decisão de posicionamento de estoques está tomada, restando os instrumentos como o Markdown para resolver eventuais variações de demanda.

A base para acionamento no tempo correlaciona fatores como custo de produto vendido (CPV), grau de obsolescência e grau de perecibilidade, a estrutura de custos fixos/variáveis do processo produtivo e o grau de flexibilidade do processo de fabricação, para a decisão de produção para estoques ou contra pedido.

O esquema da Figura 4 registra macro-etapas para o desenvolvimento de uma Matriz Produto-Estratégia adequando o desenho do supply chain para clusters específicos de produtos dentro do sortimento de uma empresa de varejo de moda.

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Figura 4 – Macro-etapas para elaboração de Matriz Estratégia-Produto

 

O desenho das estratégias de abastecimento consiste na especificação das medidas táticas e operacionais a serem tomadas em conjunto, visando maximizar o desempenho dos produtos (impacto nos indicadores estratégicos da empresa) a ela associados.

Em termos operacionais, essas decisões podem se traduzir de diversas formas. A decisão sobre a característica do fluxo de produtos pode variar de um fluxo totalmente empurrado, um totalmente puxado, ou um fluxo misto, onde um lote inicial de abastecimento é enviado para as lojas, e lotes posteriores aguardam no fornecedor ou em um centro de distribuição para ser movimentado para as lojas de acordo com a demanda.

A empresa pode querer assumir os custos de realocação de certos estoques de produtos entre lojas de acordo com o valor do item e custos de transportes. Clusters de produtos podem ser armazenados em um CD, com parâmetros de segurança de estoques para abastecimento contínuo das lojas conforme a demanda. Em outros casos, um produto de preço premium poderia ser mantido em um centro de distribuição ou em um conjunto pequeno de lojas com maior demanda, e contar com um esquema de resposta rápida (transporte premium) para reabastecimento das demais lojas.

Uma vez que as estratégias foram desenhadas, o passo seguinte consiste em avaliar eventuais restrições à implantação das mesmas e necessidades de adequação em processos internos.

  • Impactos em fornecedores: novas formas de trabalho podem ser exigidas dos fornecedores, como, por exemplo, alterações na frequência de colocação de pedidos, diferentes tamanhos de lote de compra ou redução do lead-time de ressuprimento. Algumas dessas medidas geram aumento da complexidade operacional para os fornecedores, podendo ter impacto em custos ou necessidade de desenvolvimento de novos fornecedores.
  • Impacto em necessidade de área e layout de centros de distribuição: a adoção de estratégias com fluxos de produtos puxados ou mistos faz com que haja necessidade de adequação do tamanho dos CDs para absorver um maior volume de estoque centralizado.
  • Impacto em sistemas: necessidade de adequação de sistemas transacionais para os novos requisitos operacionais e automatização do cálculo de parâmetros da Matriz Produto-Estratégia.
  • Planejamento de demanda e estoques: novos métodos de previsão de vendas e planejamento podem implicar em gaps de sistemas e de capacitação da equipe responsável por este planejamento, bem como em parametrização de sistemas para a adequada gestão do ciclo dos produtos.
  • Novos processos operacionais: estratégias específicas de abastecimento e novos fluxos de produto (como, por exemplo, realocação de estoque entre lojas ou entrega expressa com transporte premium) podem levar à necessidade de novos processos, com impacto fiscal, em sistemas e provedores de serviços logísticos.O ponto de partida para o levantamento e tratamento de dados deve ser a hierarquia de produtos da empresa. Usualmente, esta é uma decisão mercadológica que auxilia a área de Compras/Comercial na sua estruturação interna, de acordo com o perfil dos consumidores. Entretanto, ainda que haja uma classificação qualitativa prévia dos produtos (fashion, básico, etc.), esta não deve ser considerada para fins de alocação às estratégias, uma vez que a mensuração quantitativa das características dos produtos pode indicar que os mesmos têm comportamento de demanda diferente do considerado pela empresa.

Outro ponto de atenção é o nível de agregação dos dados (veja, por exemplo, uma hierarquia de produto e seus diversos níveis de agregação na Figura 5): empresas de varejo de moda tendem a acumular um número bastante elevado e detalhado de dados sobre vendas de seus produtos, e analisá-los no nível máximo de detalhe levaria a um número de clusters impraticável para avaliação, com classificações não perenes. É desejável que os produtos sejam agrupados em um nível que, por um lado, facilite a tarefa operacional de análise (que terá de ser replicada de tempos em tempos, pois o portfólio de produtos é mutante), e ao mesmo tempo produza classificação e diferenciação relevante entre os clusters de produtos.

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Figura 5 – Hierarquia de produto de uma rede de varejo

 

De posse dos dados, o passo seguinte consiste em analisar e mensurar as características dos produtos. É objeto de discussão desta etapa a definição das fórmulas de cálculo de cada característica, identificando campos das bases de dados que deverão ser utilizados.

Dentre estas, destacam-se os parâmetros descritos na Figura 6.

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Figura 6 – Matriz de parâmetros para decisões

 

Calculados os parâmetros em cada característica, os produtos devem ser segmentados em dois conjuntos a partir da definição de um ponto de fronteira dentre os valores encontrados, gerando a classificação qualitativa que os itens devem assumir naquelas características. Por exemplo, volume classe A ou B, amplitude baixa ou alta, margem alta ou baixa, ciclo de vida curto ou longo.

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Figura 7 – Exemplo de Matriz Produto-Estratégia

 

Outras características podem ainda ser incorporadas na análise, de acordo com particularidades de cada empresa. Entretanto, recomenda-se que se mantenha limitado o número de drivers de análise, para facilitar a alocação dos produtos às estratégias e, posteriormente, a implementação e o entendimento das estratégias por parte das equipes operacionais. Cada driver de análise deve ser testado para avaliar se gera diferenciação significativa em relação àquelas já analisadas.

A elaboração de uma Matriz Produto-Estratégia deve buscar a simplificação, a partir de um esforço no sentido de condensar em poucas estratégias os clusters que não apresentem relevância em termos de quantidade de produtos, vendas ou margem. Uma matriz que apresente elevado número de estratégias alternativas pode aumentar significativamente o custo de planejamento e controle operacional.

Além da relevância do cluster, restrições operacionais podem concorrer para a inviabilidade de uma determinada estratégia. Por exemplo, a determinação de centralização do estoque de um cluster de produtos em fornecedores pode esbarrar na sua falta de capacidade de armazenagem. Da mesma forma, a inexistência de um serviço de transporte premium que entregue um corte significativo de lead-time de transporte para um fluxo de abastecimento pode implicar em revisão de determinada estratégia.

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Figura 8 – Descrição das estratégias

 

O agrupamento de estratégias em macro-estratégias pode também ser utilizado para redução de riscos no processo de implantação. Uma estratégia para um cluster pequeno pode ser implantada em um segundo momento, com maior nível de maturidade do processo, de forma a reduzir riscos inerentes à curva de aprendizado.

A validação da Matriz Produto-Estratégia também passa pela elaboração de Business Cases que detalhem os impactos das principais estratégias nos principais indicadores da empresa, o potencial de aumento de vendas pela redução da Ruptura nas lojas, ou a redução de vendas em liquidação (Markdown). Estes resultados devem ser analisados também como medida de relevância para a adoção de estratégias diferenciadas para clusters pequenos de produtos.

Após a validação da Matriz Produto-Estratégia, deve ser realizado o redesenho e avaliação de processos e parâmetros operacionais, com foco na análise de potenciais restrições e riscos. O produto final deveria ser um Roadmap para a Implantação das Estratégias de Abastecimento.

CONCLUSÃO

Partindo da premissa de que o grande sortimento de produtos presente em redes de varejo de moda pode ser agrupado em clusters que apresentam diferentes características e comportamento da demanda, o artigo sugere uma metodologia para desenvolver e implantar um conjunto de diferentes estratégias de abastecimento, mais alinhadas com as características de cada cluster de produtos. As estratégias respondem, basicamente, a questões sobre características dos fluxos de produto, técnicas de previsão de vendas, posição dos estoques na cadeia de suprimentos e produção para estoque ou para pedido.

O processo apoia as empresas na ampliação do nível de conhecimento sobre seus produtos e estabelece um Framework para decisões estratégicas em supply chain, em um momento de expansão da rede de lojas que tende a aumentar a complexidade da cadeia de suprimentos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FISHER, M. L. What is the Right Supply Chain for Your Product? Harvard Business Review. March-April 1997.

WANKE, P. O Impacto das Características do Produto, da Operação e da Demanda Sobre o Tipo de Organização do Fluxo de Produtos: Pesquisa de Campo em Seis Setores do Ranking Exame Melhores e Maiores. Instituto ILOS, 2002. Disponível em:
http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=1164&Itemid=74&lang=pt

WANKE, P. Estratégia de Posicionamento Logístico: Conceitos, Implicações e Análise da Realidade Brasileira. Instituto ILOS, 2001. Disponível em:
http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=992&Itemid=74&lang=pt

Autores: Luiz Filipe Veiga e Rodolfo Crystello

COMBINAÇÃO OU COMPETIÇÃO DE PREVISÕES: UM ESTUDO DE CASO NOS FRETES DO AGRONEGÓCIO – PARTE 1

Tendo em vista a crescente importância das atividades logísticas no Brasil, torna-se cada vez mais necessário mensurar seus diferentes componentes. Especificamente, os transportes representam, em média, 64% do custo logístico das empresas, constituindo um objeto de análise importante para acadêmicos e gestores. Com base nessa perspectiva, é apresentado um estudo de caso que busca analisar o comportamento do preço de frete no setor de agronegócios, um dos mais dinâmicos da economia brasileira.

  1. INTRODUÇÃO

O agronegócio representa quase 33% do PIB nacional e envolve em torno de 37% da População Economicamente Ativa (PEA). Este setor responde ainda por 42% das exportações brasileiras e coloca o País em uma posição de destaque no cenário internacional. (MAPA, 2004).

Entretanto, o agronegócio enfrenta algumas dificuldades, principalmente em infraestrutura – o que pode provocar questionamentos quanto à capacidade de manutenção dessa posição de destaque. Segundo Rodrigues (2004, citado por Carvalho e Caixeta Filho, 2007), a falta de infraestrutura pode resultar em retenção da produção no campo, uma vez que os produtores rurais podem ficar sem meios para comercializar ou estocar seus produtos, o que caracterizaria a chamada “perspectiva da crise de abundância”. Para Castro (1995, citado por Carvalho e Caixeta Filho (2007), a logística eficiente é condição básica para a competitividade de todos os setores da economia.

Buscando uma análise mais profunda sobre o mercado de frete, as previsões do preço são conduzidas por meio de cinco diferentes métodos, os quais têm sido usados nas mais diversas aplicações, desde previsão de indicadores financeiros e otimização de funções até aplicações ligadas à medicina. Seus resultados são analisados à luz da combinação e da competição, duas abordagens alternativas para lidar com previsões geradas por diversos métodos.

Devido à extensão do assunto, o presente artigo será dividido em duas partes. Na primeira, serão abordadas as vantagens da previsão combinada na obtenção de um resultado mais preciso, além da análise de três dos cinco principais métodos de previsão usados atualmente pelas empresas (Modelo Econométrico, Decomposição Clássica e ARIMA). Os dois últimos métodos (Redes Neurais e Algoritmos Genéticos) serão analisados na segunda parte, que terá ainda um estudo de caso, que vai abordar a previsão dos preços de frete para uma empresa do setor de Agronegócios.

  1. COMBINAÇÃO X COMPETIÇÃO DE PREVISÕES

A combinação de previsões tem sido estudada há muito tempo. Evidências empíricas apontam que as previsões melhoram quando previsões individuais são combinadas. Gordon (1924, citado por Chase Jr, 2000), um dos primeiros a conduzir pesquisas nesse campo, fornece um bom exemplo, quando mostra uma das formas mais comuns de combinação de previsões – em eventos esportivos, como o boxe. Em busca do resultado mais justo, é feita uma média das notas dos três juízes.

As vantagens da previsão combinada se tornam mais evidentes em casos de alta incerteza ou quando as previsões são negativamente correlacionadas. Para Chase Jr (2000) a ideia de combinar previsões é melhor na medida em que os vieses dos métodos e/ou daqueles que fazem as previsões serão compensados de um para outro. Além disso, as previsões são geradas por indivíduos com dados e objetivos diferentes dentro das empresas. Combiná-las torna-se favorável, na medida em que deixa a previsão final mais equilibrada.

Existem diversos métodos para combinar previsões, sendo os mais básicos os que fornecem os melhores resultados: a média simples e a média ponderada. Por exemplo, a notação para média simples de três métodos de previsão é:

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Elaborar uma previsão combinada requer a escolha de pesos para cada método. Essa decisão pode ser feita através softwares de otimização, cujo objetivo é determinar os pesos que minimizem o erro de previsão. A soma dos pesos é restrita a um. A notação para a média ponderada é apresentada a seguir:

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Por outro lado, a competição consiste no confronto entre diferentes previsões individuais e na escolha da melhor delas. É uma abordagem interessante, considerando que determinado método pode apresentar maior acurácia para um conjunto de dados. Nesse caso, erros muito elevados em outras previsões não são incorporados na melhor delas.

Não existe uma abordagem de previsão que seja comprovadamente a melhor. Os tipos de dados e os objetivos a serem alcançados devem ser analisados e cada caso avaliado individualmente. As previsões combinadas, além das evidências empíricas que comprovam sua maior eficácia, são benéficas ao gerar um resultado mais equilibrado, mais próximo da real tendência central ao longo do tempo. Não obstante, a competição de previsões, pode gerar um resultado mais preciso. Sobretudo quando as previsões são positivamente correlacionadas. Flores e White (1989) consideram que a melhor abordagem a ser usada é aquela que gera sistematicamente os melhores resultados ao longo do tempo, seja a combinação ou a competição.

3. PRINCIPAIS MÉTODOS DE PREVISÃO

Na primeira parte desse artigo, abordaremos três dos cinco principais métodos de previsão – passíveis de combinação e competição – adotados pelas empresas.

3.1 MODELO ECONOMÉTRICO

A econometria é a ciência que une a economia, a estatística e a matemática. Para Gujarati (2000, citado por Rangel, 2007), o método da pesquisa econométrica visa, essencialmente, a uma conjunção da teoria econômica com medidas concretas, usando como ponte a teoria e as técnicas de inferência estatística.

Análise de regressão é uma das técnicas estatísticas usadas na econometria para explicar uma variável dependente Y por meio de uma ou mais variáveis independentes Xi. A correlação entre as variáveis independentes na regressão múltipla não pode ser alta. Quando isso ocorre, a contribuição das variáveis para o modelo é a similar, o que não gera previsões mais precisas, visto que não há informações realmente “novas” para explicar o comportamento da variável dependente.

A equação que descreve um modelo de regressão múltipla é dada pela função linear:

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Os parâmetros do modelo são estimados através do método dos mínimos quadrados, a partir do conjunto de dados, por softwares como o Excel e o SPSS. Hanke e Wichern (2005) descrevem o significado dos coeficientes de regressão:
“O coeficiente parcial da regressão mede a variação média na variável dependente por unidade de variação na variável independente, mantendo as demais variáveis independentes constantes.”

Por exemplo, Castro (2003) estuda a formação dos preços no transporte de carga no Brasil. Para explicar o preço do frete (variável dependente), o autor usa como variáveis explicativas: preço do combustível, salário médio, despesa com seguro por tonelada, distância média de transporte, carregamento médio dos veículos, tamanho médio dos lotes e porcentagem das receitas em carga fracionada.

Conforme visto, os modelos econométricos podem ter diversas aplicações. É importante ressaltar que o acréscimo de variáveis a um modelo não o torna, necessariamente, mais preciso, principalmente quando o índice de correlação entre as mesmas for elevado. Por isso, é fundamental analisar a real contribuição de uma variável a um modelo. A ocorrência de multicolinearidade eleva o erro padrão dos coeficientes de regressão, tornando a variável menos significativa. Ou seja, no limite, esses coeficientes podem assumir qualquer valor, inclusive zero, o que pode prejudicar as análises do tomador de decisão.

3.2 DECOMPOSIÇÃO CLÁSSICA

O método de decomposição clássica é um dos métodos mais simples e de fácil aplicação usado para gerar previsões a partir de séries temporais. Morretin e Toloi (1987, citados por Werner e Ribeiro, 2003) definem uma série temporal como qualquer conjunto de observações ordenadas no tempo. Hanke e Wichern (2005) apresentam a seguinte definição:

“Uma série temporal consiste em dados coletados, registrados ou observados ao longo de sucessivos incrementos de tempo”

Os registros de uma série temporal devem ser feitos a intervalos fixos de tempo. Em geral, são feitos anualmente ou mensalmente, dependendo do objetivo da previsão. Para gerar uma boa previsão, a amostra deve ser considerável. Tabachnick e Fidell (2001) consideram que o mínimo deve ser de 50 observações. Normalmente, os valores de uma série são autocorrelacionados, ou seja, a variação de um valor impacta os vizinhos. Essa dependência produz um padrão de variabilidade que pode ser usado para prever valores futuros e ajudar na gestão de operações comerciais (Hanke e Wichern, 2005).

Uma série temporal é composta por quatro elementos básicos:

  1. Tendência (T): É a componente que mostra o crescimento ou declínio da série ao longo do tempo.
  2. Ciclo (C): A componente cíclica representa o movimento ondulatório ou ciclo de uma série com um ou mais anos de duração, que tende a ser periódico ao longo de vários anos.
  3. Sazonalidade (S): É a flutuação ondulatória da série dentro de um ano. Sofre influência do clima e de eventos como natal, férias escolares e feriados.
  4. Irregular (I): É a componente que representa as flutuações aleatórias da série, que não podem ser previstas. Também pode ser chamada de ruído aleatório ou erro.

A Figura 1 ilustra uma série com sazonalidade e pequena tendência de crescimento.

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A decomposição clássica pode gerar previsões (Y) através de dois modelos, o aditivo e o multiplicativo. As equações são apresentadas a seguir:

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Considerando a dificuldade em trabalhar com ciclos – podem ser confundidos com a tendência (T) – alguns autores simplificam os modelos de previsão:

2010_05.2_imagem 07_parte 1 e 2010_05.2_imagem 08_parte 1

Outros ainda propõem simplificações diferentes, levando em conta que o erro aleatório não pode ser calculado:

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O cálculo dos índices é muito simples – pode ser feito em Excel – constituindo uma das grandes vantagens desse método. Além disso, embora a amostra deva ter tamanho considerável, é feita para apenas uma variável, diferente do modelo econométrico, quando, em geral, mais de duas variáveis são necessárias. Em contrapartida, na decomposição clássica, não são analisados fatores externos à série temporal.
3.2 ARIMA

Os modelos ARIMA (Auto-Regressive Integrated Moving-Average ou Auto-Regressivos Integrados às Médias Móveis), assim como no método de decomposição clássica, são utilizados para previsão de séries temporais. São modelos lineares capazes de representar tanto séries estacionárias, quanto não-estacionárias (Hanke e Wichern, 2005). Também recebem o nome de modelos Box-Jenkins, autores que desenvolveram a metodologia na década de 70.

Segundo Werner e Ribeiro (2003), os modelos Box-Jenkins partem da idéia de que cada valor da série (temporal) pode ser explicado por valores prévios, a partir do uso da estrutura de correlação temporal. Esta também pode ser denominada autocorrelação. Cabe destacar a diferença entre a autocorrelação nas séries temporais e a correlação entre as variáveis no modelo econométrico. No primeiro caso, é a relação entre os próprios valores da série que gera uma estrutura capaz de realizar previsões. Ou seja, é fundamental que esta seja forte. No segundo, analisa-se a relação entre diferentes variáveis explicativas e a variável independente. Neste caso, é importante que as variáveis explicativas não sejam correlacionadas entre si para um bom desempenho do modelo.

O modelo é composto por três termos – o auto-regressivo, termo de tendência ou filtro de integração e o das médias móveis – representados pelas letras pd e q respectivamente. Esses termos podem ser combinados, gerando diferentes modelos: estacionários (ARMA), não–estacionários (ARIMA) e sazonais (SARIMA).

Tabachnick e Fidell (2001) apresentam a seguinte definição para os componentes pd e q:

  • Termo auto-regressivo (p) – Número de termos do modelo que descreve a dependência entre observações sucessivas.
  • Termo de médias móveis (q) – É o número de termos que descreve a persistência de um choque aleatório de uma observação para outra.
  • Termo de tendência (d) – Termos necessários para transformar uma série não-estacionária em estacionária.

As previsões ARIMA são realizadas seguindo as etapas do fluxograma da Figura 2. Caso o modelo sugerido não seja adequado, o procedimento é repetido.

2010_05.2_imagem 11_parte 1

Os modelos estacionários, embora não sejam muito comuns, podem ser apenas modelos auto-regressivos (AR) ou modelos de médias móveis (MA). A seguir são apresentadas funções que descrevem esses modelos, além do modelo auto-regressivo de médias móveis (ARMA):

Modelo Auto Regressivo:

2010_05.2_imagem 12_parte 1

 

 2010_05.2_imagem 13_parte 1

Caso a série analisada seja não-estacionária, ou seja, com tendência e sazonalidade, é preciso transformá-la em uma série estacionária, tomando sucessivas diferenças. A primeira diferença de uma série Yt é dada por:

2010_05.2_imagem 14_parte 1

Um modelo ARIMA com p =1 e q=1 é dado por:

2010_05.2_imagem 15_parte 1

Nos modelos SARIMA, muito usados quando a série é impactada pelo clima ou determinados eventos anuais, além dos componentes p, d e q não sazonais, são acrescentados parâmetros sazonais P, D e Q.

A utilização da metodologia Box-Jenkins requer conhecimento e atenção do previsor. A escolha de um modelo adequado é fundamental para realização de uma boa previsão. Essa escolha é baseada em alguns testes estatísticos, que não fazem parte do escopo do presente trabalho. A complexidade dos algoritmos usados para definição dos coeficientes do modelo torna fundamental o uso de softwares especializados, como o SPSS.

4 Conclusão

A logística cresce em importância dentro das empresas brasileiras e, junto com ela, se desenvolve também a preocupação em relação aos seus gastos. Por isso, é importante que se saiba mensurar seus diferentes componentes, principalmente o custo de transporte, que representa 64% dos gastos do agronegócio com logística.

Entretanto, encontrar modelos que se adequem ao conjunto de dados e aos objetivos das empresas é uma tarefa delicada e que requer conhecimento analítico. Na segunda parte desse artigo serão estudados os dois últimos métodos de previsão (Redes Neurais e Algoritmos Genéticos) – passíveis de combinação e competição – adotados pelas empresas, além da apresentação de um estudo de caso, que vai abordar a previsão dos preços de frete para uma empresa do setor de Agronegócios.

5 Bibliografia

CARVALHO, L. B.; CAIXETA FILHO, J. V. Comportamento do Mercado de Preços de Fretes Rodoviários de Açúcar para Exportação no Estado de São Paulo, Revista de Economia e Agronegócio, v. 5, n. 1, 2007.

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RANGEL, L. A. A Utilização da Econometria na Pesquisa Empírica da Contabilidade, Revista CRCRS. 2007 Disponível em: http://www.crcrs.org.br/revistaeletronica/artigos/05_leandro.pdf. Acesso em 04/03/2010.

SANTA ROSA, H. N. Redes Neurais na previsão de Séries Temporais. 2004. Disponível em: http://inf.unisul.br/~ines/workcomp/cd/pdfs/2878.pdf. Acesso em 08/03/2010.

SOARES, G. L. Algoritmos Genéticos: Estudos, Novas Técnicas e Aplicações. 1997. 137 f . Dissertação (Mestrado em Engenharia Elétrica) – Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. 1997.

TABACHNICK, B. G.; FIDELL, L. S. Using Multivariate Statistics. 4. ed. Needham Heights,: Allyn & Bacon, 2001. 966 p.

WERNER, L.; RIBEIRO, J. L. D., Previsão de Demanda: Uma Aplicação dos Modelos Box-Jenkins na Área de Assistência Técnica de Computadores Pessoais. Gestão e Produção, v.10, n.1, p 47-67, 2003.

Autores: Peter Wanke e Marina Andries Barbosa

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS INTEGRADORES: IMPORTÂNCIA E IMPACTOS NO DESEMPENHO LOGÍSTICO – PARTE 2

Esta é a segunda parte de um artigo que busca discutir o papel e a importância da organização logística e dos seus processos de planejamento na performance das operações logísticas. Enquanto a primeira parte do artigo mostrou conceitos mais teóricos, esta segunda parte vai apresentar os resultados de uma pesquisa com sete empresas de bens de consumo que teve como objetivo averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico. Antes de entrarmos nos resultados da pesquisa, é importante dar um passo atrás e relembrar os principais pontos do artigo anterior, pois eles ajudarão a entender as motivações da pesquisa realizada.

  1. INTRODUÇÃO

Primeiro, vimos que três fatores evidenciam a importância da estrutura organizacional na gestão integrada da logística de uma empresa. São eles: a natureza multifuncional das atividades a serem realizadas; a expertise e o foco necessários para melhorar e manter uma operação logística integrada; e o envolvimento estratégico na gestão do negócio como um todo. Mostramos a maneira como a estrutura organizacional em logística evolui ao longo do tempo e com o aumento da complexidade operacional. Adicionalmente, sugerimos um método que ajuda a avaliar o nível de formalização da área de logística numa empresa.

Parece-nos bastante claro que a maneira como uma empresa estrutura suas atividades e distribui as responsabilidades tem impacto significativo na gestão do supply chain. No entanto, é bastante razoável supor que nem todas as empresas precisam, de fato, de uma diretoria de Supply Chain – não só por conta do tamanho ou complexidade, mas também pelo nível de integração que ela consegue por outros meios. Entendemos que a estratégia de agrupar responsabilidades e atividades logísticas sob uma única diretoria (a de Logística/Supply Chain) é uma das maneiras de propiciar a integração da cadeia. Existem outras que podem ter impacto bastantes semelhante.

A gestão por processos, por exemplo, é uma maneira de gerenciar o encadeamento das atividades sem “se prender” à departamentalização. Empresas que gerenciam sua logística por processo frequentemente têm profissionais focados em, por exemplo, requisition to stock (pedido ao estoque) ou order to delivery (pedido à entrega). Outra maneira clássica de integração da gestão da cadeia de suprimentos é o processo de Sales & Operations Planning (S&OP, ou Planejamento de Operações e Vendas), já bastante difundido nas organizações. Adicionalmente, os avanços mais recentes em integração da cadeia são, definitivamente, aqueles relacionados à Tecnologia da Informação.

Portanto, a estrutura organizacional é um ponto importante na gestão da cadeia de suprimentos, mas sua avaliação deve ser realizada considerando seu contexto atual e passado, assim como a sua relação com outras possíveis iniciativas de integração. Devemos também lembrar que, quando se trata de estrutura organizacional, há fatores “extratécnicos” que têm influência na maneira como ela se apresenta: cultura corporativa, distribuição de poder, constituição societária, estrutura global (se multinacional), entre outros.

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 Figura 1 – Dimensões de avaliação da estrutura organizacional

Daqui para frente, vamos nos concentrar em descrever e analisar os resultados de uma pesquisa de benchmark feita através de entrevistas com sete grandes empresas de bens de consumo atuantes no Brasil. Nosso objetivo foi o de entender como se caracterizavam a estrutura organizacional e suas relações com os processos de planejamento logístico.

  1. A PESQUISA

Sete empresas atuantes no mercado de bens de consumo foram pesquisadas no intuito de averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico. Algumas características da amostra1:

  • Líderes de mercado em Papelaria, Cosméticos, Alimentos e Bebidas e Higiene Pessoal;
  • Todas têm presença internacional; cinco são multinacionais no Brasil;
  • Todas operam com mais de 300 SKUs simultâneos;
  • Das sete, seis vendem seus produtos por três ou mais canais de distribuição.

Apesar da natureza qualitativa de uma análise de estrutura organizacional, uma metodologia foi desenvolvida para que as informações levantadas nas entrevistas com executivos da área fossem comparadas de forma numérica. Foram atribuídas pontuações comparativas entre as empresas, de acordo com o nível de sofisticação observado em diversos aspectos. É importante ressaltar que este trabalho não tem por objetivo ser uma pesquisa quantitativa (estatisticamente). De maneira complementar à interpretação qualitativa, utilizamos uma avaliação quantitativa de poucos casos, permitindo aprofundamentos nas comparações. Adicionalmente, não objetivamos aqui fazer uma correlação entre o nível de integração logística e o efetivo desempenho das empresas. Essa correlação, sim, exigiria um rigor estatístico.

A Figura 1 mostra as três dimensões avaliadas e pontuadas para classificar as empresas em relação ao nível de integração por estrutura.

A Figura 2 mostra a maneira como foram pontuadas as empresas em relação ao nível de integração por estrutura.

Além da estrutura organizacional, fizemos perguntas relacionadas aos processos de planejamento (outra iniciativa de integração da cadeia). A avaliação dos processos de planejamento logístico das empresas teve por objetivo entender o grau de integração interna e externa que estes proveem à cadeia de suprimentos. Internamente, o processo de S&OP foi avaliado segundo uma série de critérios. Externamente, foi avaliada a existência de relações colaborativas com clientes e/ou fornecedores. A Figura 3 elenca as práticas que evidenciam integração logística por processos.

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 Figura 2 – Método de pontuação para estrutura organizacional

O método de pontuação utilizado na avaliação dos processos de planejamento foi relativamente simples. Para cada aspecto avaliado (Comprometimento Hierárquico, por exemplo), foram criadas três categorias nas quais as empresas poderiam ser enquadradas. Essas categorias foram criadas a partir da observação dos casos. As categorias tinham a elas notas vinculadas (3, 2 e 1 pontos), representando um maior ou menor nível de contribuição para uma boa gestão do processo de planejamento.

Por exemplo: Avaliação do Comprometimento Hierárquico.

  • Participação constante e próxima da presidência (recebe 3 pontos).
  • Participação constante e próxima da diretoria (recebe 2 pontos).
  • Participação constante e próxima das gerências de área (recebe 1 ponto).

Por este método, as empresas receberam pontuações nos diversos aspectos relacionados ao processo de S&OP, integração interna/externa e TI, conforme a Figura 3.

Adicionalmente, buscamos entender a sofisticação da estrutura e dos processos no contexto de complexidade operacional em que atuam. Por isso, foram feitas perguntas e registro de valores em relação a fatores que traduzem a complexidade da cadeia a ser gerenciada. As pontuações foram atribuídas com base nos números de fábricas, de centros de distribuição, de fornecedores com 80% do volume, de canais de distribuição, de SKUs simultâneos no mercado, de novos produtos/ano, de clientes e número de notas fiscais/ano.

A análise dos resultados nos permitiu entender, além do nível de sofisticação das empresas em relação à estrutura organizacional e processos de planejamento, os fatores comuns que caracterizam as empresas mais bem avaliadas.

  1. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Na avaliação da estrutura organizacional, as empresas foram classificadas e plotadas num continuum, de forma que as mais integradas possuíam maior pontuação e vice-versa. Separados por uma média geral, dois grupos de empresas são claramente identificáveis. A dispersão encontrada no Grupo 2 é bem menor do que aquela encontrada no Grupo 1, indicando que, além de mais integradas, as empresas do Grupo 2 apresentam características comuns que as diferenciam das empresas do Grupo 1. A Figura 4 mostra a colocação das empresas, onde cada letra representa uma empresa.

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 Figura 3 – Dimensões de avaliação dos processos de planejamento

A análise das informações indica que a distância entre os dois Grupos pode ser explicada, basicamente, por dois fatores: a amplitude de controle sobre as atividades e a centralização do planejamento da cadeia. Ao contrário do que se pode imaginar, o nível hierárquico do principal executivo em logística não apresentou força de diferenciação, isso porque todas as empresas da amostra possuíam uma diretoria de Logística/Supply Chain.

Em média, as empresas do Grupo 2 obtiveram notas 25% acima daquelas do Grupo 1 nas atividades “Must Have”2. Nas atividades “Good to Have”3, o Grupo 2 obteve notas que são, em média, 71% maiores que para as empresas do Grupo 1. Isso sugere que as empresas do Grupo 2 possuem áreas de Logística/SC com mais controle, não só sobre as atividades tradicionais de planejamento da cadeia, mas também das atividades que normalmente são de responsabilidade de outras áreas (atividades “Good to Have”).

Adicionalmente, nas empresas do Grupo 2, a descentralização do planejamento da cadeia é menos frequente e menos intensa do que no Grupo 1. Esta constatação veio a partir da observação do número de áreas diferentes (além da de logística) que têm responsabilidade formal sobre o planejamento da cadeia. Outro aspecto que ajuda a entender as diferenças: todas as empresas do Grupo 2 contavam com uma gerência de Planejamento/Projetos, enquanto nenhuma das empresas do Grupo 1 a possuía.

Em resumo, se um gestor quer aumentar o nível de integração da sua cadeia de suprimentos através de mudança na estrutura organizacional, ele deve começar por aumentar a amplitude de controle da área, assim como sua expertise para cuidar do planejamento.

No intuito de complementar o entendimento, analisamos também os processos de planejamento, em especial o S&OP. Em conformidade à análise da estrutura organizacional, as empresas também foram pontuadas e classificadas de acordo com o grau de sofisticação dos seus processos de planejamento logístico. A Figura 5 mostra a colocação, onde cada letra representa uma empresa.

Os resultados indicaram que duas empresas claramente se destacavam das demais (Grupo 2 na Figura 5). A análise das informações mostrou que essas duas empresas:

  1. a) eram significativamente mais sofisticadas no uso de tecnologia da informação, especificamente em relação à quantidade de funcionalidades avançadas utilizadas (ERP), assim como à amplitude de abrangência na cadeia. Suas pontuações em TI somavam sempre o dobro das demais empresas. Os executivos entrevistados citaram que as principais melhorias na gestão vieram a partir da uniformização das informações com as demais áreas da empresa. O Excel, no entanto, ainda é bastante utilizado, tanto nas empresas do Grupo 1 quanto nas do Grupo 2.
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Figura 4 – Nível de integração da estrutura organizacional

 

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 Figura 5 – Ranking de sofi sticação e integração em processos/TI
  1. b) eram significativamente mais integradas com o elo seguinte da cadeia (distribuidores e atacadistas) que as demais. Na comparação de pontos, as demais empresas tinham notas 40% menores no item “integração para frente”. De maneira geral, as empresas da amostra possuíam poucas formas de comunicação e cooperação estruturadas com os seus clientes. As empresas mais bem avaliadas citaram suas experiências, opinando que os principais desafios da integração com clientes foram o aspecto cultural (confiança) e a integração dos sistemas.
  2. c) mobilizavam praticamente todas as suas áreas (departamentos) em torno do processo de planejamento da cadeia. Segundo os entrevistados, a participação da área financeira no processo de planejamento motivou a inclusão de aspectos como margem/lucro e capital empregado no atendimento à demanda. Esta visão veio complementar o foco tradicional no balanceamento entre capacidade e nível de serviço. De maneira geral, paticipam ao menos as áreas industrial, comercial e logística/compras. Alguns fatores comuns foram identificados entre as sete empresas, independente de grupo. Em primeiro lugar, todas mantinham uma relação estruturada com seus principais fornecedores na cadeia, informando com razoável regularidade suas necessidades de materiais, por sistemas (mas somente em alguns casos havia compartilhamento de informações sobre estoques). Em segundo lugar, todas utilizavam os indicadores de desempenho considerados críticos para uma boa gestão logística. Este aspecto não foi crítico para a diferenciação dos grupos. Terceiro, todas as empresas entrevistadas citaram o uso de melhores práticas em relação aos horizontes de planejamento. Por último, o nível de comunicação com os operadores logísticos mostrou-se ser, em todos os casos, de cunho majoritariamente operacional.
  3. ANÁLISE INTEGRADA: ESTRUTURA, PROCESSOS E COMPLEXIDADE

Em complemento às conclusões parciais sobre a estrutura organizacional e processos de planejamento, foram elaboradas análises que nos permitiram entender melhor o desenvolvimento destas “frentes” de integração ao longo do tempo, assim como em seu contexto de complexidade operacional.

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 Figura 6 – Linha do tempo: integração por estrutura x integração por processo

 

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 Figura 7 – Matriz integração x complexidade

Um aspecto importante dos resultados é que os históricos de iniciativas de integração da cadeia de suprimentos, nestas sete empresas, apresentam uma similaridade: com exceção da Empresa D, todas implementaram o processo de S&OP somente depois de uma redistribuição de atividades e responsabilidades entre os departamentos/diretorias. A maioria das empresas entrevistadas reportou que a integração por estrutura organizacional, ocorrendo primeiro, permitiu uma melhor preparação da área de Supply Chain, antes de começar a envolver outras áreas no planejamento da cadeia. A Figura 6 mostra uma linha do tempo desta última década e indica que as intenções futuras das empresas têm foco principal no aumento da integração externa (principalmente para frente).

O entendimento da estrutura organizacional e dos processos integradores, no entanto, não será completo até que se entenda também o contexto de complexidade logística. Nos diversos diagnósticos de estrutura organizacional já realizados pela equipe do Instituto ILOS, um fato comumente encontrado é o desbalanceamento entre o nível de complexidade da operação e o nível de integração/sofisticação propiciado pela estrutura organizacional. Por vezes, encontramos situações em que a empresa opera em uma cadeia relativamente simples, mas possui uma diretoria de Supply Chain (muito bem equipada). Na maior parte das vezes, no entanto, o desbalanceamento reside numa estrutura organizacional pouco integradora para uma cadeia de média/alta complexidade (o que é o pior caso). De maneira geral, espera-se que quanto maior a complexidade operacional, mais integradores devem ser a estrutura organizacional, os processos de gestão e as tecnologias empregadas.

Conforme explicitado anteriormente, a complexidade logística pode ser medida e avaliada de acordo com diversos critérios, dentre eles: o número de fábricas, de centros de distribuição, de fornecedores com 80% do volume, de canais de distribuição, de SKUs simultâneos no mercado, de novos produtos/ano, de clientes e número de notas fiscais/ano. Há outros aspectos que também contribuem para o aumento da complexidade, tais como o valor agregado do produto, sua sinistralidade, quantidade de itens importados, dentre outros, mas neste trabalho nos limitamos aos anteriormente listados.

Em nossa amostra, fizemos uma avaliação comparativa das empresas, plotando-as num continuum de complexidade (eixo vertical) e simultaneamente num outro continuum de nível geral de integração (eixo horizontal). Este último é um resultado composto da integração por estrutura e integração por processos. A Figura 7 mostra a localização das empresas pesquisadas na matriz, indicando que a maior parte delas posiciona-se numa região de “boa compatibilidade”, ou seja, o nível de integração observado é adequado à complexidade medida. Vale ressaltar que esta é uma análise comparativa para as empresas desta amostra. O resultado, no entanto, corroborou a indicação de que quanto mais complexa a cadeia, maior a necessidade de integração (seja por iniciativas em estrutura organizacional, seja por iniciativas de integração por processos).

5 Conclusão

Ao longo deste artigo (Partes 1 e 2), buscamos ilustrar a maneira como a estrutura organizacional pode ser um suporte fundamental à gestão logística, fazendo-o de maneira teórica e prática.

Vimos que a amplitude de controle da Área de Logística/SC (como função organizacional, departamento) é um aspecto bastante importante na maneira como uma empresa gerencia a logística. Isso porque o desempenho de uma cadeia de suprimentos tem impacto em diversas áreas (produção, comercial, financeira) e a sua gestão deve, portanto, ser feita de maneira integrada. A agregação funcional em logística permite que as decisões sejam tomadas avaliando os diversos tradeoffs logísticos (custos de transporte x custos de estoque, custo total x nível de serviço, etc.). Aumentar, portanto, a amplitude de controle da área é uma das maneiras importantes de melhorar o desempenho, por reduzir as interfaces organizacionais (nas decisões que afetam estes trade-offs).

Esta agregação funcional, em nossa amostra, foi um dos fatores críticos de sucesso para a implementação de processos estruturados de planejamento e execução das operações na cadeia. A estrutura dá suporte aos processos (ao S&OP, por exemplo). A agregação funcional, fazendo aumentar o nível de importância de uma Área de Logística/ SC, impõe também a necessidade de especialização em atividades distintas de planejamento, projetos de melhoria e operação. A utilização de tecnologias de informação nestas atividades mostrou-se também um fator crítico de sucesso. A tecnologia dá suporte aos processos (VMI, por exemplo).

Em resumo, parece-nos razoável concluir que, na gestão da cadeia de suprimentos, é recomendável buscar primeiramente reduzir as interfaces (por estrutura organizacional) e depois criar maneira de gerenciar muito bem as interfaces que permanecem presentes (por processos e TI).

 

1 Por motivo de confidencialidade, informações como nome, marcas no mercado, faturamento, etc., foram omitidas. Os segmentos de atuação são os principais, pois há casos em que as linhas de produtos das empresas pertencem a mais de um segmento.

2 Planejamento Integrado (S&OP), Planejamento da Distribuição, Gestão da Distribuição e Serviço ao Cliente.

3 Planejamento da Demanda, Planejamento da Produção, Participação no P&D, Importação e Exportação, Reposição de Matéria-Prima, Recebimento, Expedição e Movimentação, Produção.

Autores: Leonardo Lincoln e Renata Figueiredo

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS INTEGRADORES: IMPORTÂNCIA E IMPACTOS NO DESEMPENHO LOGÍSTICO – PARTE 1

A evolução das atividades de logística e supply chain nas empresas brasileiras é clara e indiscutível para quem vivencia esta realidade há alguns anos. O escopo das funções logísticas tem aumentado, assim como a complexidade das mesmas.

O principal executivo da área tem alcançado níveis hierárquicos cada vez mais altos e com isso o espectro de atividades sob seu comando também: a incorporação de áreas como Produção, Suprimentos e Planejamento da Demanda tem, muitas vezes, transformado o executivo de Logística em executivo de Suply Chain Management de fato.

E como a estrutura organizacional da área tem evoluído para suportar estas mudanças de escopo e responsabilidades? A forma como a estrutura organizacional está composta pode trazer inúmeras vantagens para a empresa, mas também pode trazer uma série de atritos e ineficiências para o desempenho logístico. O desafio existe, principalmente, porque a logística, na prática, é uma sequência de processos interligados e mutuamente dependentes, conforme ilustrado na Figura 1.

A Figura 1 mostra como as atividades logísticas fazem parte de um único grande processo de suprimento, onde há um fluxo de informações e, em contrapartida, um fluxo de materiais. Uma estrutura organizacional preparada para o gerenciamento eficiente das atividades logísticas deve levar em consideração esta visão de processo e, com isso, a necessidade de coordenação e possibilidades de sinergia entre as atividades.

Mas, então, quão importante é a estrutura organizacional para o bom gerenciamento da cadeia de suprimentos? Alguns indícios mostram a relevância desta questão para os executivos da área:

  • Natureza multifuncional: o fato de existirem tarefas e áreas bem distintas dentro do supply chain, como suprimentos, planejamento da produção, previsão de vendas, distribuição, etc., faz com que a equipe precise ter diferentes perfis e
    conhecimentos, mas ao mesmo tempo saiba trabalhar de forma integrada e sinérgica, cada um entendendo como a sua atividade afeta o desempenho dos outros individualmente e o resultado global. Estruturar um organograma que facilite essa integração ao invés de gerar atritos certamente é um grande desafio.• Expertise e foco: a complexidade das atividades logísticas tem aumentado muito na última década devido a fatores como aumento dos SKUs, globalização, maior exigência de nível de serviço, etc. Cada vez mais são necessários ferramentas e cálculos sofisticados, análises mais abrangentes e treinamentos especiais. Isso tudo acaba por exigir profissionais de logística com formações voltadas para a área e muitas vezes experts em determinados temas. Ter uma divisão, diretoria, vice-presidência específicas de Logística e Supply Chain é crítico para atrair e comportar profissionais especializados, além de promover o devido foco no desempenho e nos desafios da área, não só para a equipe como para o principal executivo.
  • Envolvimento estratégico: o papel cada vez mais estratégico que a logística e o supply chain estão obtendo nas empresas, gerando reais vantagens competitivas de serviço e custo, deve estar refletido na estrutura organizacional, seja pelo nível do principal executivo, seja pelo escopo de atividades e responsabilidades.
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 Figura 1 – Atividades logísticas na visão de processos

 

E por fim, como último indício, existe a grande necessidade de gerenciar trade-offs de custos e níveis de serviços, conforme ilustrado na Figura 2. Significativas consequências podem ser ocasionadas pela fragmentação das atividades  logísticas dentro do organograma geral da empresa, tais como conflito de objetivos e de indicadores, baixa comunicação e troca de informações, todas elas culminando no pobre gerenciamento dos trade-offs logísticos, como custos de suprimentos x custos de produção, custos de transporte x custos de estoque, custo total x nível de serviço, etc..

  1. EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA

OEntender como as estruturas organizacionais na área evoluíram ao longo dos anos é de grande valia para os gestores perceberem os reflexos das mudanças ocorridas na área nos organogramas, assim como para os mesmos identificarem os estágios e modificações pelos quais as suas empresas passaram.

Segundo Bowersox (1996), até a década de 1950, a responsabilidade organizacional pela logística estava dispersa por toda a empresa. Tal fato nos sugere que as atividades logísticas eram executadas sem coordenação inter-funcional, resultando, possivelmente, em ineficiências. Troca de informações ruim e falta de responsabilidades claras ainda contribuíam negativamente para o quadro.

Posteriormente, surgiu um longo período de tentativas de agregação funcional, incentivadas pela necessidade de controle do custo total e pela crença de que a integração no dia a dia da operação aumentaria. A proximidade organizacional foi vista como o grande facilitador, que faria as pessoas entenderem o impacto de suas decisões e procedimentos nas demais áreas, permitindo que o grupo se orientasse para o desempenho global.

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 Figura 2 – Impactos da fragmentação das atividades logísticas

 

Foi só na década de 1980 que a visão por processos se tornou uma grande tendência, acompanhando os então novos conceitos de cadeia de valor e vantagem competitiva. Estes novos pensamentos influenciaram enormemente as práticas de gestão logística, não só pelo novo papel de criação de valor, mas porque finalmente as atividades começaram a ser vistas como parte de um processo único, que precisava ser gerenciado de ponta a ponta e cujo desempenho global é que importava.

A Figura 3 resume esta evolução, que culmina na integração das atividades logísticas, tendo a tecnologia de informação como grande facilitadora, habilitando a coordenação entre equipes separadas fisicamente e permitindo a combinação da logística com outras áreas, como marketing e manufatura.

No Brasil, ainda se podem encontrar exemplos de empresas para todos estes estágios de desenvolvimento. O grande desafio dos executivos é avaliar em que estágio sua companhia se encontra e qual a melhor abordagem para atingir o melhor nível de coordenação, considerando as competências atuais e futuras necessárias, a cultura corporativa e a abertura a mudanças, entre outras variáveis.

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 Figura 3 – Desenvolvimento da organização logística

 

Esta evolução pode ser mais bem visualizada e exemplificada pelos diferentes organogramas nas figuras seguintes, propostas por Bowersox (1996).

A Figura 4 mostra um exemplo de estrutura organizacional tradicional contendo somente as funções tipicamente envolvidas em operações logísticas.

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 Figura 4: Organização tradicional: sem visão de logística integrada

 

Pela Figura 3, esse organograma representaria o extremo esquerdo da fragmentação, pois as funções logísticas estão dispersas pela empresa, agregadas de forma funcional, ou, ainda, organizadas em “silos” verticalizados. Enquanto isso, conforme discutido na Figura 1, o processo logístico ocorre na horizontal, “cruzando” a empresa por suas várias áreas.

Na Figura 5 pode-se ver um início de agrupamento das funções logísticas, que Bowersox (1996) chama de Estágio 1, ainda que sem grandes alterações na hierarquia: o agrupamento no Marketing era com a visão de customer service e os avanços na área de manufatura foram em relação aos materiais. Uma organização com estas características ainda não é capaz de gerenciar os trade-offs logísticos de forma eficiente.

Já na Figura 6, o Estágio 2 tem como principal característica a colocação da logística numa posição de autoridade e responsabilidade organizacional mais alta. Esta independência e autonomia permitiram que a área se tornasse uma competência central e que defendesse e negociasse soluções e projetos com as outras áreas de igual para igual.

Dependendo da atividade-fim da empresa, a área de distribuição poderia ser elevada ao posto mais alto, ou a área de manufatura poderia incorporar as demais funções e se tornar o nível mais alto da logística. Mas, certamente, a falta de sistemas de informação adequados impediria uma integração completa.

Por último, sendo considerado o Estágio 3 por Bowersox (1996), está o organograma-exemplo da Figura 7. Mesmo com o surgimento dos executivos de Supply Chain Management, estas estruturas ainda são raras.

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 Figura 5 – Organização logística do Estágio 1

 

O objetivo é concentrar o máximo de funções operacionais e de planejamento logístico sob uma única autoridade e responsabilidade. Mas o mais interessante é como a separação das tarefas está organizada: existe uma clara divisão entre Operação, Planejamento e Projetos.

Pensar nestas três “categorias” de atividades faz todo sentido devido a diversos aspectos: o perfil dos profissionais é significativamente diferente, assim como suas capacitações e necessidades de treinamento. Além disso, a natureza das decisões e o horizonte das mesmas são distintos, bem como as informações e análises utilizadas.

Dentre as atividades da “Operação” estariam, por exemplo, a coordenação do recebimento de matéria-prima, a interface com a área de produção, o gerenciamento do picking e da expedição, o acompanhamento das entregas, o processamento dos pedidos, a colocação de ordens de compra e o tratamento de devoluções, entre outras. São áreas extremamente dinâmicas e que normalmente precisam “apagar incêndios” todo dia. O profissional que lida com estes desafios raramente consegue pensar em planejamentos de longo prazo, estratégias para o supply chain ou realizar análises demoradas para sua tomada de decisão, pois é consumido inteiramente pela operação. A natureza deste trabalho requer um profissional capaz de tomar decisões rápidas e com boa capacidade de liderança, já que normalmente trabalha com equipes relativamente grandes.

Já as atividades de “Planejamento” incluiriam o planejamento de demanda, estoques e ressuprimento mensais, a coordenação do processo de S&OP (Sales and Operations Planning) e o planejamento de recursos e capacidade, como tamanho da frota para os anos seguintes, ou ainda a
necessidade de expansão de uma fábrica ou de um armazém. O profissional de planejamento logístico tende a se diferenciar pela sua capacidade de análise e domínio sobre ferramentas de planejamento baseadas em TI.

A área de “Projetos” ainda é rara nas empresas, mas cada vez mais se pode encontrar pelo menos um ou dois profissionais nas empresas voltados para a melhoria contínua, para a revisão de processos, buscando novas tecnologias, trazendo indicadores e benchmarks e se atualizando com novas best practices, indo a eventos e visitas técnicas da área. Este tipo de trabalho pressupõe que o profissional seja capaz de elaborar novas soluções para a empresa, assim como implementá-las de maneira satisfatória.

  1. DIAGNOSTICANDO A ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA

Com este panorama da evolução da organização logística, o gestor já pode obter insights para avaliar a estrutura da sua área. Diferentemente de outras análises quantitativas e lógicas da área, não existe certo ou errado quando se trata de estrutura organizacional; não existem fórmulas ou “receitas de bolo” para aplicar a todos os casos. Certamente por isso as empresas estão constantemente alterando seus organogramas em um processo de tentativa e erro.

Por envolver questões como perfil e capacitação de profissionais, jogos de poder, cultura empresarial e hierarquia, a definição de organogramas é uma tarefa muito mais complicada do que se imagina e varia muitíssimo de empresa para empresa. Mas, sem considerar os “personogramas” e os potencias problemas políticos e olhando pelo lado mais técnico, o executivo de logística pode tentar diagnosticar sua área através de algumas dimensões mostradas na Figura 8.

Nessa figura se pode ver dois grande grupos de dimensões de análises:

  • Organização das atividades
    Neste grupo estão questões como divisão de responsabilidades, escopo e interfaces da área. O gestor deve se perguntar se a distribuição das atividades promove a fluidez do processo logístico ou faz com que os problemas usuais do dia a dia percorram caminhos intrincados para serem resolvidos. Ou, ainda, como estão separados os cargos ligados à Operação e os de Planejamento, conforme discutido na Organização do Estágio 3 (Figura 7).Muitas vezes existe também a oportunidade de se questionar o nível de centralização ou descentralização de algumas operações. Uma empresa que tem várias fábricas e/ ou centros de distribuição, por exemplo, pode encontrar ganhos bastante significativos com a centralização de decisões relativas a transportes (dimensionamento, contrailostação e programação de frota) e estoques (volume e mix a ser enviado para cada CD, evitando a falta de produto em um local enquanto há sobra em outro). No entanto, a centralização de decisões é adequada e efetiva somente quando há sinergias claras que não são aproveitadas com as responsabilidades descentralizadas.

 

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Figura 6 – Organização logística do Estágio 2 

 

Igualmente importante é o escopo de atuação da área de Logística/Supply Chain. Conforme se viu na seção anterior, a área foi, ao longo dos anos, acumulando várias funções que fazem parte do processo logístico, mas ainda existem inúmeras empresas brasileiras com escopo reduzido, seja porque a gestão de estoques está na área Industrial, o controle dos centros de distribuição com as regionais de venda ou ainda a coordenação da distribuição com o Marketing. Se as decisões de planejamento e execução logística forem tomadas em áreas distintas, é muito provável que haja algum grau de conflito entre elas. Este problema será pior ainda se os indicadores de desempenho destas áreas forem conflitantes, como, por exemplo, custo de estoques (quanto mais baixo melhor) e disponibilidade de estoques (quanto mais alto melhor).

Este ponto tem grande ligação com as interfaces da área de Logística. Quanto mais fragmentadas as atividades, mais interfaces com outras áreas existirão, demandando excessivos esforços de comunicação, de fluxo rotineiro de informações e de decisões em conjunto. Mesmo com todo este empenho é possível que muitas ineficiências ainda existam, conforme apontado na Figura 2, se as interfaces não forem minimizadas e ao mesmo tempo muito bem delineadas.

  • Papel e importância na organização O segundo grupo de questões é referente ao papel e à importância da logística na empresa. O nível de autonomia para o gestor questionar e mudar alguma situação neste sentido certamente é reduzido, mas sempre é válido mapear e refletir sobre os pontos a seguir, pois, dependendo do momento da empresa, da linha de diálogo estabelecida com os altos executivos ou das oportunidades e ganhos trazidos pela logística, a área pode passar a receber a atenção compatível.
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 Figura 7: Organização logística do Estágio 3

 

Mesmo em empresas de cultura mais informal ou onde a hierarquia tem pouca força, o posto ocupado pelo Executivo de Logística/Supply Chain sempre passa uma mensagem: indica o grau de autonomia e de responsabilidades da área, bem como a prioridade dos seus assuntos. Define também as suas interfaces e o nível de “igualdade” com as outras áreas (Industrial, Comercial, Financeira, etc.).

Bastante vinculada ao tema de nível hierárquico do principal executivo, está a participação da Logística na estratégia da empresa. Além da preocupação de que a missão e visão da área estejam alinhadas com a estratégia global da empresa, o seu principal executivo deve participar, juntamente com outras áreas, das decisões estratégicas da companhia, independentemente do seu nível hierárquico. Mesmo que o principal executivo de logística não esteja no mais alto nível hierárquico possível, nada impede que ele seja convocado para reuniões com o presidente, CEO ou diretor geral para discutir o papel da Logística na estratégia da empresa.

Por último, caso a área de Logística esteja subordinada a alguma outra área, como Comercial, Marketing ou Industrial, o principal executivo das funções logísticas, assim como o seu superior, devem estar cientes de que tal situação pode gerar perda de foco ou de prioridade para a área de Logística, seus desafi os e problemas. O fato de o mais alto executivo ter de se preocupar também com questões de outra área faz com que a atenção fi que inevitavelmente dividida. Além disso, o background desse executivo “compartilhado” pode gerar vieses na tomada de decisão que nem sempre são favoráveis ao custo logístico total e ao gerenciamento dos trade-offs.

Por exemplo, se o principal executivo responsável pela Logística for também responsável pela área Comercial (existem casos), ele vai conseguir equilibrar as decisões de ambas as áreas e manter o ótimo global, ou no fi nal do mês vai aprovar medidas para a “meta de vendas ser batida a qualquer custo” e deixar em segundo plano o quanto os picos de demanda do fi nal do mês poderão ser prejudiciais para a cadeia de suprimentos?

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 Figura 8: Dimensões de diagnóstico da organização logística

3 Conclusão

Existem muitas oportunidades ao se revisar a organização logística, sendo as maiores a redução da fragmentação das atividades e o aumento de iniciativas de planejamento e melhoria contínua. Adequar a estrutura organizacional aos processos logísticos e elevar seu executivo ao papel e importância compatíveis podem trazer uma série de vantagens, tais como:

  • Foco nas atividades logísticas;
    • Evitar a dispersão do conhecimento logístico;
    • Potencializar a implementação de projetos de melhoria;
    • Rapidez na identifi cação de problemas nas operações;
    • Redução do custo logístico total e melhor gerenciamento dos trade-offs.

Enquanto a primeira parte do artigo mostrou conceitos mais teóricos, a segunda parte deste artigo* vai apresentar os resultados de uma pesquisa com sete empresas de bens de consumo, que teve como objetivo averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico.

A metodologia avaliou tanto a estrutura organizacional como um dos principais processos de integração nas empresas, o de S&OP. Através de entrevistas em profundidade e critérios pré-estabelecidos, foi possível classifi car estas empresas e seus níveis de integração numa escala única, sendo possível tirar uma série de conclusões e aprendizados.

4 Bibliografia

Bowersox, D.; Closs, D.. Logistics Management: The Integrated
Supply Chain Process, 1996, McGraw-Hill.

Autores: Leonardo Lincoln e Renata Figueiredo

PRÁTICAS DA GESTÃO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NAS EMPRESAS – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo, apresentada na edição anterior, foi destacada a importância da gestão do transporte de cargas na conjuntura atual. Essa importância pode ser evidenciada quando se observa o conjunto das decisões tomadas pelos profissionais que atuam nessa área, os serviços oferecidos aos clientes e os custos envolvidos.

Também foram apresentadas as principais dificuldades e os diversos problemas relacionados ao transporte no cenário nacional, que vêm inibindo o crescimento das empresas e o desenvolvimento econômico do país.

Foram apontadas algumas alternativas adotadas pelas empresas embarcadoras para tornar o transporte rodoviário mais eficiente, como a melhoria da gestão de terceiros, a colaboração no transporte, o planejamento das redes logísticas e investimentos em Tecnologia de Informação. A gestão de terceiros foi detalhada e as demais alternativas serão descritas nesta segunda parte.

A maior parte das informações apresentadas no decorrer do texto é proveniente da pesquisa “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007”1, realizada pelo CEL/Coppead. Esta pesquisa foi conduzida junto a 111 empresas embarcadoras pertencentes ao grupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa organizações de diversos setores da economia: agroindustrial; alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; confecções, têxtil e calçados; eletroeletrônico e computação; farmacêutico; higiene, limpeza e cosméticos; material de construção; papel e celulose; peças automotivas; química e petroquímica; siderurgia e metalurgia; e telecomunicações.


Colaboração no transporte

A colaboração no transporte permite um planejamento conjunto de processos, promovendo sinergias, maximização do uso de ativos e redução de custos de transporte. Na pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, verifica-se uma tendência à adoção de processos colaborativos na gestão do transporte de carga.

Numa fase inicial, as empresas têm procurado identificar oportunidades na integração entre suas próprias atividades e unidades. Numa etapa mais avançada, outras oportunidades são buscadas, com o compartilhamento de veículos entre empresas diferentes.

A seguir, são apresentadas algumas medidas de gerenciamento colaborativo identificadas nas empresas:

Centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores. Das 111 empresas embarcadoras entrevistadas, 68% realizam processos de seleção e contratação de transportadores de forma centralizada, para todas as suas unidades. Para os 32% restantes, a contratação é descentralizada, segmentada por região ou por instalação.

A centralização é uma forma de colaboração interna para contratação de transporte. Este sistema apresenta algumas vantagens em relação à descentralização: reduz a quantidade de atividades duplicadas nas diversas unidades, aumenta a oferta de rotas e volumes a serem transportados e facilita a obtenção de sinergias no transporte, propiciando o melhor uso dos ativos. Em decorrência disso, há uma maior participação de transportadores no processo seletivo, com o aumento do poder de barganha da empresa contratante e redução das tarifas propostas pelos transportadores.

Decisões centralizadas trazem, porém, algumas desvantagens: pelo fato de não participar diretamente das operações locais, a equipe responsável pela seleção pode não detectar algumas particularidades do sistema, além de responder de forma mais lenta às questões urgentes e específicas das unidades.

A tendência é de que, até o ano de 2009, ocorra uma maior centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores, elevando o percentual de empresas que atuam de forma centralizada para 74%.

Integração das atividades de suprimento, transferência e entrega: Entre 2003 e 2006, 26% das empresas buscaram integrar seus fluxos inbound (suprimento) e outbound (entrega), e a expectativa para os próximos três anos é de que este percentual aumente bastante: 46% das empresas pretendem buscar sinergias para maximização da utilização dos ativos de transporte e/ou melhoria do aproveitamento dos veículos que chegam com matérias-primas ou cargas de transferência e saem com produtos acabados.

Além disso, em 68% das maiores empresas brasileiras o planejamento das atividades de suprimento, transferência e entrega está sob a mesma gerência, o que significa que não há uma divisão funcional entre estas áreas. Esta forma de gestão centralizada facilita uma maior sinergia entre as atividades de transporte. Na prática, porém, esta integração ainda está bastante incipiente e nem sempre se concretiza em ações que resultem num maior ganho de eficiência.

Transporte colaborativo: é uma alternativa para aumentar a produtividade dos ativos e reduzir os custos com fretes. Segue a mesma lógica da busca por sinergia interna entre o inbound e o outbound, pois tem como objetivo principal o aproveitamento ótimo dos veículos. Utiliza, entretanto, cargas de empresas diferentes.

O transporte colaborativo pode ser realizado com empresas da mesma cadeia logística ou com embarcadores de cadeias distintas. As empresas envolvidas devem ter cargas compatíveis com o equipamento de transporte disponível e/ou possíveis de serem transportadas em conjunto.

Dentre as grandes empresas embarcadoras do país, 24% afirmam adotar a prática do transporte colaborativo. Destas:

– 16% fazem acordos com outros embarcadores para obter carga de retorno, formando um ciclo fechado de movimentação de cargas. Assim, ao invés de retornar vazio, o veículo utilizado para fazer uma entrega retorna com cargas de outro embarcador.

– 14% fazem acordos com outros embarcadores para consolidar cargas no mesmo veículo.

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Figura 1 – Transporte colaborativo

São inúmeras as vantagens trazidas pelo transporte colaborativo, como o aumento da taxa de utilização do veículo, redução do seu tempo parado, do número de horas que o veículo roda vazio ou com carga incompleta e diluição dos custos fixos de transporte.

Entretanto, para o sucesso da implantação de uma operação colaborativa, é imprescindível um planejamento cuidadoso do processo, a fim de garantir volumes no longo prazo e obter sincronia nas operações das diferentes empresas participantes do acordo.

A ocorrência de algum problema, como cancelamentos ou atrasos na entrega, pode causar impacto no atendimento e no custo. Para um melhor controle do processo, é importante realizar monitoramento e investir em Tecnologia de Informação. Além disso, é fundamental estabelecer planos de contingência.

Outra questão delicada é a forma de compartilhar os ganhos entre as empresas envolvidas. Como decidir os valores a serem pagos por cada embarcador, já que possuem serviços diferenciados e custos distintos? E quais os ganhos que devem ser compartilhados com o transportador?

No Brasil, em geral, a condução do processo de identificação de empresas parceiras e de negociação é realizada pelas próprias embarcadoras; os transportadores costumam ter participação secundária.

Planejamento da rede logística

Cada vez mais as empresas atuantes no mercado brasileiro estão se estruturando para atender às exigências de um ambiente altamente dinâmico e competitivo. A definição da política e da estrutura mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um fator crítico para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo.

Os resultados da pesquisa realizada pelo CEL/Coppead indicam que 78% das grandes indústrias e varejos do Brasil fizeram alterações na sua malha logística entre 2003 e 2006. A previsão é de que 74% das empresas façam modificações na sua rede até o ano de 2009.

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Figura 2 – Alterações na rede logística

A configuração de uma malha logística está intrinsecamente relacionada às estratégias de produção, estoque e distribuição de uma empresa. De forma geral, devem-se escolher as políticas que minimizem os custos totais (custos com operação, estoque, armazenagem e transporte), respeitando os níveis de serviço e as restrições dos seus clientes.

Além de ganhos logísticos, as alterações na rede também podem levar em conta aspectos fiscais. O sistema tributário vigente no país apresenta inúmeras particularidades e um estudo detalhado, com o objetivo de obter benefícios, otimizar saldos devedores e credores, pode gerar ganhos substanciais para a empresa. Muitas vezes, para obter estes ganhos fiscais, as embarcadoras aumentam seu custo de transporte, realizando os chamados “passeios de carga” ou mesmo alocando uma instalação num ponto distante dos seus clientes com o objetivo de reduzir seu custo total.

Em um estudo de redesenho da malha logística, devem ser analisados trade-offs, conforme se observa na Figura 3.

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Figura 3 – Análise de trade-offs em um estudo de redesenho da malha logística

Várias medidas podem ser tomadas para tornar o sistema mais eficaz. A pesquisa do CEL/Coppead identificou as principais mudanças realizadas pelas empresas embarcadoras:

  • 68% realizaram alterações na quantidade ou na localização de suas instalações (fábricas, centros de distribuição, armazéns, etc);
  • 50% realocaram os fluxos entre fábricas, CDs e clientes;
  • 23% realizaram modificações na rede devido ao replanejamento tributário, visando otimizar seus saldos devedores e credores;
  • 21% implantaram operações de cross-docking e transit-point, processos nos quais cargas consolidadas em veículos chegam ao centro de distribuição ou a outro local apropriado, sendo separadas e expedidas rapidamente, sem serem estocadas.


Investimentos em TI

A Tecnologia de Informação é vista como a principal prioridade da área de transporte nas empresas. Segundo a pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, investimentos em TI têm prioridade alta para 74% das grandes empresas brasileiras industriais e de varejo. Os resultados indicam a expressiva importância atribuída à Tecnologia de Informação pelas grandes empresas embarcadoras de carga do país, que buscam maior controle, organização e integração das atividades relativas à área de transporte.

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Figura 4 – Nível de prioridade das empresas de Tecnologia da Informação

Dentre as tecnologias existentes, destacam-se – por sua utilização e importância na área de transportes – os sistemas de rastreamento de veículos, de gerenciamento de custos de transporte, de informação do status da carga para o cliente, EDI, roteirização, montagem de carga e auditoria de frete. Das grandes embarcadoras, 89% possuem ao menos um desses sistemas.

Atualmente, o sistema mais implantado é o de rastreamento de veículos. No Brasil, esses sistemas são utilizados principalmente por motivos de segurança e prevenção ao roubo de carga. Seu uso para melhorar o planejamento das atividades logísticas costuma ser um benefício secundário.

O aumento dos níveis de serviço exigidos tem tornado os investimentos em TI praticamente indispensáveis para as organizações modernas que desejam obter altos níveis de performance. Convém lembrar, entretanto, que investimentos isolados em tecnologias não garantem a melhoria dos processos. Para que a implantação de um sistema seja bem sucedida, é necessário que os procedimentos estejam bem definidos e estruturados e que a equipe envolvida esteja comprometida e capacitada.

Percebe-se que algumas organizações prepararam-se de forma adequada para a implantação e operação dessas ferramentas, mas ainda há bastante a ser feito. Um indicativo é o percentual de satisfação das empresas com os sistemas utilizados: em média, 51% estão satisfeitas, 38% estão regularmente satisfeitas e 11% estão pouco satisfeitas.

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Figura 5 – Satisfação com os sistemas de informação nas empresas

 

PRINCIPAIS CONCLUSÕES

  • Para que as empresas possam se sustentar no mercado, reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos, é necessário que sejam tomadas diversas iniciativas para o aumento da eficiência do transporte, como, por exemplo, uma melhor gestão de terceiros, a adoção de práticas colaborativas no transporte, planejamento de rede e investimentos em TI.
  • São vários os processos relacionados à gestão de terceiros que afetam o desempenho dos serviços e os custos. Dentre eles destacam-se a seleção dos transportadores, as exigências impostas aos prestadores de serviço, a formalização dos acordos, a avaliação de desempenho e as formas de remuneração.
  • O transporte colaborativo já é realidade para 24% das empresas, que realizam ao menos uma iniciativa conjunta de compartilhamento de veículos.
  • Grande parte das indústrias (78%) realizou alterações na sua rede logística entre 2003 e 2006 e a expectativa é de que estas reestruturações continuem nos próximos anos.
  • Dentre as grandes prioridades da área de transporte das empresas embarcadoras, destaca-se a adoção de ferramentas de Tecnologia de Informação.

Referências Bibliográficas

COMPSUR/NTC&LOGÍSTICA – Comissão Permanente de Segurança / Associação Nacional do Transporte de Cargas & Logística 2005. Gerenciamento de Risco. Disponível em www.ntcelogistica.org.br/gris/canal_gris.asp, março, 2007.

CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE. Pesquisa Rodoviária 2006. Disponível em www.cnt.org.br, março, 2007.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências, 2007.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Pesquisa Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil, 2006.

COPPEAD. Práticas de Terceirização dos Serviços de Transporte no Brasil, Paulo César Pereira Júnior, 2002.

 

1 – O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas faz parte da Coleção Panorama Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível para venda www.ilos.com.br

PRÁTICAS DA GESTÃO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NAS EMPRESAS – PARTE 1

O objetivo deste artigo é apresentar algumas práticas e decisões gerenciais que vêm sendo adotadas pelas grandes empresas industriais e varejistas no transporte rodoviário de cargas. O material será dividido em duas partes:

Nesta 1ª parte, será destacada a importância da gestão do transporte de cargas na conjuntura atual. Em seguida, serão expostas algumas políticas adotadas na gestão de terceiros e como estas políticas podem ter impacto no desempenho das atividades e nos preços praticados.

Na 2ª parte (que será divulgada em outra edição), serão apresentadas algumas práticas adotadas pelas grandes empresas no Brasil para obter diferencial competitivo, como estratégias colaborativas, planejamento da rede logística e adoção de tecnologia de informação.

A maior parte das informações apresentadas no decorrer do texto é proveniente da pesquisa “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007”1, realizada pelo CEL/Coppead. Esta pesquisa foi conduzida junto a 111 empresas embarcadoras, pertencentes ao grupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa organizações de diversos setores da economia: agroindustrial; alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; confecções, têxteis e calçados; eletroeletrônico e computação; farmacêutico; higiene, limpeza e cosméticos; material de construção; papel e celulose; peças automotivas; química e petroquímica; siderurgia e metalurgia e telecomunicações.

A seguir serão apresentadas algumas das principais conclusões obtidas na pesquisa.

Importância da gestão do transporte

  • Transporte como variável estratégica das empresas

As decisões de transporte têm participação efetiva na estratégia das organizações. Indícios da relevância das atividades relacionadas ao transporte podem ser observados nos organogramas das grandes empresas brasileiras: os principais executivos responsáveis por esta área são, em 74% dos casos, gerentes seniores ou diretores.

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Figura 1 – Nível hierárquico do principal executivo responsável pela área de transporte
  • Alto grau de dependência do modal rodoviário

O transporte de cargas no Brasil é tipicamente rodoviário. Em média, as grandes empresas entrevistadas pelo CEL/Copeead transportam 88,3% de suas cargas por rodovia. Do total das empresas participantes, um terço relatam utilizar somente o modal rodoviário na movimentação de suas cargas e apenas 6% das entrevistadas apontam utilizar predominantemente outros modais.

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Figura 2 – Participação do modal rodoviário nas empresas

Entretanto, as empresas embarcadoras pretendem aumentar bastante a participação dos modais ferroviário e aquaviário em suas matrizes nos próximos anos. Segundo a opinião destas empresas, caso os meios alternativos às rodovias tenham capacidade para comportar o elevado aumento da movimentação de cargas, a representatividade do modal rodoviário deverá cair até 2009. Entretanto, nota-se que, mesmo havendo uma forte tendência ao aumento do uso da multimodalidade, o modal rodoviário ainda será predominante e responsável por uma parcela expressiva das cargas transportadas no país.

Por mais que as tarifas de frete brasileiras sejam baixas, o uso excessivo das rodovias acarreta elevados custos de transporte, já que o modal rodoviário é o mais caro, após o aéreo. Os custos logísticos do país poderiam ser bem menores caso houvesse maior equilíbrio do uso dos modais.


Falta de investimento em infraestrutura, um obstáculo à reestruturação da matriz de transportes e ao desenvolvimento do país

Os baixos investimentos nos sistemas ferroviário e aquaviário vêm prejudicando a produtividade na movimentação de cargas no país e dificultando a reestruturação da matriz de transporte brasileira. Atualmente, a extensão da malha férrea brasileira é pequena e parte das linhas existentes está em más condições de tráfego. A rede ferroviária está longe de compor um sistema eficiente e integrado. Nos portos, problemas de recursos e de gestão comprometem a velocidade de carga e descarga, causando grandes esperas de navios para atracação, congestionamentos, longas filas de veículos e enormes prejuízos financeiros.

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Tabela 1 – Situação do sistema de transporte rodoviário no Brasil

Nesta conjuntura, projetos infraestruturais, como pavimentação e recuperação da malha rodoviária, ampliação e reestruturação das linhas férreas e modernização, acesso e dragagem nos portos, devem constar na lista de investimentos prioritários para viabilizar o crescimento econômico do país. Gerar condições para o desenvolvimento da multimodalidade é essencial para estimular o desenvolvimento econômico do Brasil.


Alternativas para a melhoria de eficiência no transporte rodoviário

Se, por um lado, os elevados custos e os diversos problemas estruturais, associados às questões políticas e sociais, definem um cenário de grandes dificuldades, por outro, a necessidade de se sobressair no mercado e as pressões simultâneas por redução de custos e melhoria de qualidade estão levando as empresas embarcadoras a buscarem alternativas para tornar o transporte mais eficiente.

O CEL identificou, a partir de pesquisa com grandes empresas embarcadoras, as iniciativas específicas para melhoria da eficiência no transporte rodoviário. Dentre as diferentes frentes de ação adotadas pelas empresas, destacam-se:

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Relacionamento com terceiros: A pesquisa realizada pelo CEL/Coppead constatou que as empresas industriais e varejistas têm atribuído alta importância à gestão de relacionamento com seus prestadores de serviço de transporte: 61% das embarcadoras avaliadas consideram a gestão de terceiros uma das atividades prioritárias na área de transporte. Por outro lado, 19% não a consideraram uma atividade importante, o que demonstra falta de maturidade para a realização de parcerias ou baixas oportunidades de ganhos com a melhoria do transporte.

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Figura 3 – Grau de prioridade do gerenciamento de transportadores

A gestão do relacionamento com os transportadores tem impacto decisivo na qualidade dos serviços oferecidos e nos preços cobrados. São inúmeras as decisões relacionadas à gestão de terceiros que influenciam nestes parâmetros, como será descrito na Tabela 2.

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Seleção dos transportadores: um processo criterioso, definido e estruturado constitui um recurso valioso para a escolha de transportadores compatíveis com os processos e com a cultura da empresa, conferindo maior consistência à evolução da performance dos serviços no médio e longo prazos.

Para que o processo seletivo tenha resultados satisfatórios, algumas etapas devem ser muito bem planejadas e definidas:

  • Deve ser realizado um planejamento adequado de todas as etapas do processo;
  • Identificados os potenciais transportadores a serem convidados para participar do processo;
  • Solicitadas informações necessárias para que seja realizada uma avaliação técnica consistente da empresa candidata;
  • Definidas as ferramentas e metodologias adequadas para o processo de cotação. Podem ser utilizados, por exemplo, documentos enviados para cotação (RFQ), leilão eletrônico, leilão não-eletrônico e portal na internet.
  • Determinadas as políticas de terceirização a serem adotadas e estratégias de alocação das rotas aos transportadores.

Exigências aos transportadores: as exigências realizadas aos transportadores também afetam a qualidade do serviço e têm impacto decisivo nos valores dos fretes praticados.

Os transportadores podem ser avaliados e selecionados segundo diversos aspectos, que podem estar relacionados, por exemplo, a:

  • Estabilidade financeira da empresa;
    •  infraestrutura disponível;
    •  Equipamentos próprios e agregados e tecnologias utilizadas;
    •  Experiências anteriores em atividades similares;
    •  Regiões geográficas de atuação;
    •  Histórico de acidentes e roubos;
    •  Licenças, certificações ou prêmios que a empresa possui ou está em processo de obtenção;
    •  Procedimentos adotados na gestão de risco e no atendimento às emergências;
    •  Programas de qualificação de pessoal e de melhoria contínua.

Alguns destes aspectos podem ter requisitos obrigatórios, outros não.

As exigências variam muito conforme o setor e o tipo de produto transportado. Alguns segmentos, principalmente aqueles que transportam cargas de baixo valor agregado, como o de confecções, têxteis e o de material de construção, priorizam os baixos preços praticados pelos transportadores. Estas empresas normalmente trabalham diretamente com transportadores autônomos em suas operações.

Outros setores, entretanto, priorizam a segurança e a qualidade do serviço, atribuindo alta importância às condições dos veículos utilizados e ao controle de acidentes. É o caso, por exemplo, das empresas químicas e petroquímicas, que movimentam cargas perigosas e estão submetidas a uma regulamentação ambiental mais rigorosa. Normalmente, estas empresas exigem certificações e o cumprimento de normas ambientais e de segurança dos seus transportadores.

Formalização do acordo: muitas das empresas contratantes estão buscando regulamentar seu relacionamento com os prestadores de serviço de transporte. No ano de 2002, apenas 54% das empresas possuíam algum tipo de contrato com suas transportadoras (Coppead, 2002). Em 2006, a pesquisa do CEL/Coppead demonstrou que este percentual é de 73%. Algumas das exigências citadas anteriormente são formalizadas em contrato, assim como o estabelecimento de horários e dos volumes a serem cumpridos, a determinação da frota dedicada à operação, entre outros itens. Entretanto, apesar do aumento do número de embarcadores que utilizam contratos, ainda existe um percentual relativamente alto de empresas sem acordos por escrito com seus parceiros de transporte.

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Figura 4 – Percentual de embarcadores que realizam contrato formal com seus transportadores

Avaliação do desempenho dos transportadores: a medição da performance dos prestadores de serviço é um procedimento essencial para o controle e a melhoria dos serviços prestados por eles. A apuração dos resultados por meio de indicadores é fundamental para a análise crítica dos serviços em relação às metas estabelecidas, permitindo uma gestão baseada em dados concretos e servindo de subsídio para as tomadas de decisão e para o replanejamento das atividades.

Neste sentido, verificou-se que 95% das grandes embarcadoras registram e fazem o acompanhamento de indicadores de performance, evidenciando uma preocupação com a qualidade dos serviços oferecidos.

A importância atribuída a cada indicador varia conforme o setor analisado. Por exemplo, no quesito avarias, o setor que acompanha de forma mais sistemática a evolução deste indicador é o de telecomunicações, que costuma transportar produtos de natureza frágil. Este segmento também tem uma grande preocupação com roubos e extravios, já que movimenta cargas visadas e de fácil revenda.

Modelos de Remuneração: um dos grandes desafios dos profissionais da área de transporte consiste na estruturação de um modelo adequado de remuneração de seus terceiros. O modelo deve incentivar a eficiência, sem burocratizar a gestão ou desviá-la dos princípios de cooperação e credibilidade entre as partes. Os critérios para a remuneração dos transportadores e para os reajustes das tarifas praticadas devem ser estabelecidos de forma a atender às necessidades dos contratantes e dos contratados.

A adoção de gatilho, por exemplo, visa o repasse automático do aumento dos custos que compõem as tarifas de transporte para as empresas contratantes do serviço. Em geral, é utilizado para garantir a margem de lucro dos transportadores. Como este procedimento reduz o risco das empresas que realizam o transporte, as tarifas de frete tendem a ser inicialmente mais baixas, mas com possibilidade de reajustes constantes. A grande maioria dos gatilhos está vinculada ao aumento do preço do diesel, item de maior impacto nos custos de transporte. O percentual de contratantes que adotam esta ferramenta para reajustes dos fretes é relativamente baixo, apenas 18% das entrevistadas.

Outro aspecto importante na negociação com os transportadores diz respeito à forma de reajuste dos preços pagos a eles. Os reajustes podem ser baseados em três critérios, descritos a seguir:

•  Reajustes com base em variações de itens de custos: 50% das empresas têm seus fretes reajustados com base no aumento dos preços dos itens que compõem os custos de transporte, como combustíveis, salários e encargos, pneus e recapagens, entre outros. Neste caso, são realizadas estimativas do impacto do aumento de cada item na tarifa cobrada. Nesta forma de reajuste, as margens de lucro dos transportadores não são conhecidas pelas empresas contratantes. A vantagem deste método é o ajuste minucioso dos preços e a desvantagem é a necessidade de um acompanhamento sistemático do aumento dos preços dos itens de custos.

  • Reajustes com base em índices econômicos: 30% das empresas contratantes têm os fretes reajustados com base em índices econômicos, como o IGPM (Índice Geral de Preços do Mercado) – FGV, o INCTL (Índice Nacional do Custo do Transporte de Lotações) – FIPE e o INPC (Índice Nacional de Preço ao Consumidor) – IBGE. O emprego desses índices para o reajuste das tarifas pode facilitar o processo, evitando desgaste nas negociações. Sua desvantagem é que muitos dos índices adotados não estão diretamente relacionados com as especificidades da operação de transporte e, portanto, podem não refletir as alterações dos preços que efetivamente ocorreram nos serviços.
  • Reajustes com planilha de custos abertas: 27% das empresas embarcadoras conhecem as planilhas de custos das transportadoras parceiras. Neste caso, as informações são tratadas abertamente e as variações do preço do frete levam em consideração tais valores. Neste método de planilha aberta, as vantagens e desvantagens são muito similares às do reajuste baseado nos itens de custos. Entretanto, esta forma pode propiciar maior desgaste nas negociações e na definição da margem do transportador.
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Figura 5 – Critérios adotados para reajuste das tarifas de transporte rodoviário

Os modelos de remuneração dos transportadores também podem considerar aspectos referentes ao nível de serviço, penalizando ou beneficiando as empresas que cumprirem ou não as metas estabelecidas.

Como forma de melhorar a qualidade dos serviços prestados, grande parte das contratantes (45%) aplica penalizações aos prestadores de serviços pelo não cumprimento de parâmetros de desempenho estabelecidos. Em contrapartida, são poucas as premiações e iniciativas de compartilhamento de ganhos entre transportadores e embarcadores. Apenas 12% premiam transportadores quando estes atingem as metas e 6% realizam compartilhamento de ganhos.

Assim, conclui-se que as políticas adotadas pelas empresas embarcadoras para garantir a qualidade de serviço de seus transportadores estão baseadas em sanções, com pouquíssimos benefícios para os transportadores que obtêm bons desempenhos. Esta falta de incentivos pode ser um fator inibidor do desenvolvimento de soluções para a melhoria de processos e sistemas.

É importante ressaltar que parcerias logísticas significam o estabelecimento de ações colaborativas. Assim, empresas que desejam manter relacionamentos duradouros e produtivos devem adotar modelos de remuneração que garantam o atendimento das expectativas e a estabilidade da relação para ambas as partes envolvidas.


CONCLUSÃO

  • A importância da gestão de transporte é evidenciada quando se observam aspectos relativos ao nível de decisões tomadas, à estrutura organizacional da área de transportes, aos serviços oferecidos aos clientes e aos custos envolvidos;
  • Atualmente, o Brasil é um país extremamente dependente do modal rodoviário. Mesmo com a tendência ao aumento da participação dos outros modais, o rodoviário ainda será predominante;
  • A falta de investimentos em infraestrutura no país é um obstáculo à reestruturação da matriz e ao desenvolvimento econômico;
  • Para que as empresas possam se sustentar no mercado, reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos, é necessário que sejam tomadas diversas iniciativas para o aumento da eficiência do transporte rodoviário, como, por exemplo, melhor gestão de terceiros, adoção de práticas colaborativas no transporte, planejamento de rede e investimentos em TI;
  • São vários os processos relacionados à gestão de terceiros que afetam o desempenho dos serviços e os custos, dentre eles: a seleção dos transportadores, as exigências impostas aos prestadores de serviço, a formalização do acordo, a avaliação de desempenho e as formas de remuneração;
  • Um processo de seleção bem estruturado e criterioso facilita a escolha de transportadores compatíveis com os procedimentos e objetivos da empresa, evitando desgastes e contribuindo para o bom desempenho dos serviços ofertados;
  • Está aumentando o percentual das empresas que utilizam contratos para formalizar a relação com os transportadores (de 54%, em 2002, para 74% em 2006);
  • São poucas as iniciativas de compartilhamento de ganhos entre transportadores e embarcadores. Apenas 6% das empresas mantêm esta prática.

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1 O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas faz parte da coleção Panorama Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível para venda. Os interessados devem entrar em contato com o ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain: www.ilos.com.br

DISTRIBUIÇÃO DIRETA OU DISTRIBUIÇÃO ESCALONADA?

As últimas três décadas foram marcadas por fortes transformações nas relações de fornecimento entre indústria e varejo. São diversos os relatos sobre essas diferentes relações de fornecimento (Christopher, 2000). Diversas indústrias reestruturaram suas redes de distribuição para atender à contínua demanda do varejo por menores estoques e maiores níveis de serviço (Hoek, 1998a e 1998b). As iniciativas gerenciais que culminaram com a reestruturação dessas operações atendem por diferentes denominações: Efficient Consumer Response – ECR, Quick Response – QR (Fiorito e May, 1995), Vendor Managed Inventory – VMI (Waller e Johnson, 1999), Continuous Replenishment – CR (Ellinger e Taylor, 1999) e Continuous Replenishment Program – CRP (Liz, 1999 e Andraski, 1994).

Em linhas gerais, essas iniciativas baseiam-se num objetivo comum: reduzir a dependência de previsões de venda na indústria e os níveis de estoque no varejo, com simultâneo aumento nos níveis de serviço (Lee e Padmanabhan, 1997). Segundo Vergin e Barr (1999), a cooperação e o compartilhamento de informações da demanda do consumidor final permitiriam esse objetivo (Kiely, 1998). No entanto, a literatura não é conclusiva com relação à homogeneidade dos resultados alcançados sob os prismas da indústria e do varejo. Enquanto no varejo a reestruturação das operações na indústria permitiu a redução dos estoques, na indústria houve casos de redução e de aumento dos mesmos (Harrison e Voss, 1990 e Romero, 1991).

É possível que os benefícios “prometidos” por essas iniciativas com relação aos níveis de estoque (e também aos custos totais) na indústria dependam da aderência entre o posicionamento estratégico de sua rede de distribuição, as características do produto e da demanda e o que se espera dos indicadores de desempenho no varejo (Johnson e Stice, 1993 e Jones, 1991).

Wanke e Zinn (2004) fornecem um exemplo nesse sentido a partir da iniciativa de VMI, que pode ser utilizada para ilustrar a escolha entre centralização e descentralização da distribuição sob diferentes trade-offs entre giro dos estoques na indústria e tempo de entrega exigido pelo varejo. No VMI, o estoque da indústria pode ser localizado num centro de distribuição avançado e a entrega para o varejo ser praticamente instantânea.

A questão-chave é como a indústria deve ressuprir o estoque no varejo. As escolhas são um estoque centralizado na indústria combinado com um tempo de entrega mais longo para o varejo (e menor giro) ou um estoque descentralizado, próximo ao varejo, com entregas mais rápidas (e maior giro). Em essência, o que se está buscando é responder se essa iniciativa gerencial (VMI) deveria ser estruturada via distribuição direta (estoque centralizado na indústria ou num centro de distribuição único) ou via distribuição escalonada (estoque descentralizado num centro de distribuição local). Qual o tipo de distribuição mais adequado?

De modo qualitativo, o impacto do tipo de distribuição nos principais indicadores de desempenho na indústria e no varejo é relativamente bem documentado e são diversas as evidências empíricas sobre o sentido dos efeitos principais da distribuição direta e da distribuição escalonada (Evers, 1999; Leew e Goor, 1999; Evers e Beier, 1998; Tallon, 1993; Amstel e Amstel, 1985).

Alguns desses impactos já foram citados em livros há mais de vinte anos. Por exemplo, Bowersox et al. (1980) afirmam que a distribuição escalonada implica maiores níveis de estoque para a indústria, sendo preferível quando os produtos são de baixo custo adicionado e existe a possibilidade de consolidar o transporte entre a indústria e o centro de distribuição (Jayaraman, 1998 e Carter e Ferrin, 1996). A distribuição direta a partir da indústria tende a se verificar com produtos de alto custo adicionado, sobretudo se os volumes são elevados e há proximidade com o varejo (Bowersox e Closs, 1996). O alto custo adicionado também pode inibir intermediários interessados em manter estoques, levando a indústria à distribuição direta ao consumidor final (Lambert e Stock, 1998).

De acordo com Levy e Weitz (1998), a escolha do tipo de distribuição pelo varejo deve considerar simultaneamente o custo total associado a cada alternativa e o atendimento ao cliente, ou seja, ter o produto na loja quando o consumidor final quiser comprá-lo. A distribuição escalonada permite que o varejo opere com menos estoque, resultado de entregas mais freqüentes a partir do centro de distribuição. Além disso, um melhor balanceamento entre sobras e faltas pode decorrer da revisão, sempre que necessário, das quantidades solicitadas ao centro de distribuição (Berman e Evans, 1998).

A distribuição direta, pelo fato de consumir tempo no varejo com o recebimento e o processamento de pedidos, pode levar a ressuprimentos menos freqüentes e à consolidação dos envios. Segundo Levy e Weitz (1998), a distribuição direta no varejo também é favorecida pela proximidade geográfica.

Percebe-se que, sob os prismas da indústria e do varejo, a escolha do tipo de distribuição é indiferente quando são considerados os critérios distância entre a origem e o destino e volume de compras: maiores distâncias e menores volumes, distribuição escalonada com consolidação via centro de distribuição; menores distâncias e maiores volumes, distribuição direta da indústria ao varejo. Quando o critério de análise é o nível de estoque na indústria e no varejo, a distribuição escalonada implica maiores níveis de estoque para o primeiro e menores para o segundo e a distribuição direta, vice-versa.

A REDE EM ANÁLISE

A questão que se coloca agora é, considerando-se o prisma da indústria, sob quais condições a distribuição direta e a distribuição escalonada poderiam ser utilizadas de modo complementar, e não excludente, para o atendimento aos mercados e em quais proporções. Mais especificamente, deseja-se responder como essas proporções poderiam ser ajustadas para minimizar os custos totais a partir de um maior equilíbrio entre os níveis de estoque de segurança (maiores na distribuição escalonada) e os gastos com transporte (maiores na distribuição direta). Qual o ferramental (metodologias, modelos e sistemas) disponível para auxiliar a indústria avaliar essa decisão?

A resposta para essas questões vai tomar como ponto de partida uma rede simples, composta por uma fábrica, um CD Central, um CD Local e um universo de clientes a serem atendidos (mercado). A esses clientes é oferecida uma política de distribuição bastante comum em empresas brasileiras: receber CIF diretamente do CD Central com um lead time maior ou retirar FOB do CD Local com um lead time menor. Para a indústria, essa política de distribuição se resume a: gastar mais com transporte na distribuição direta CD Central-Mercado e economizar nos estoques de segurança; ou gastar menos na distribuição escalonada, apenas com a transferência do CD Central para o CD Local, e imobilizar capital em estoques de segurança no CD Local.

Na figura 1 é ilustrada não apenas essa rede logística simples, mas também são apresentadas as principais variáveis envolvidas na decisão de determinar a proporção ótima entre distribuição direta (Wc) e distribuição escalonada (W1). Deve ser ressaltado que W1 e Wc devem somar 100%.

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METODOLOGIAS ALTERNATIVAS PARA RESOLVER O PROBLEMA

Existem duas abordagens para tentar resolver esse problema. A mais clássica e conhecida é associada às técnicas de programação matemática no campo da pesquisa operacional, enfatizando os custos de transporte e de instalação e relegando ao segundo plano os custos de estoques. Trabalhos mais recentes como os de Jayaraman (1998) e Croxton e Zinn (2005)* têm tentado estabelecer pontes entre os modelos de programação matemática e os níveis de estoque, ainda que desconsiderando a correlação da demanda entre os ramos ou pernas da rede logística.

A menos difundida, porém adequada para redimensionar redes logísticas já existentes, é derivada das diferentes maneiras de se calcular o efeito portfólio, ou seja, o percentual esperado de redução de estoques de segurança a partir da centralização do atendimento. Nessa abordagem, os custos de transporte são relegados ao segundo plano e predominam as análises de como os coeficientes de correlação entre as diferentes pernas da rede logística podem contribuir na consolidação dos estoques de segurança numa menor quantidade de instalações. Mahmoud (1992) tentou estabelecer uma ponte entre a redução dos estoques de segurança e o impacto em outros componentes do sistema logístico como, por exemplo, os custos totais.

Essa descrição não pretende esgotar todas as particularidades dessas duas metodologias alternativas, mas chamar atenção para que elas podem indicar resultados conflitantes, mesmo quando é considerada uma rede relativamente simples como aquela apresentada na Figura 1.

Por exemplo, na Figura 2 é ilustrado o padrão típico de solução para os modelos de programação matemática quando se considera que CD Central e CD Local devem permanecer abertos e que necessariamente o custo de transporte via CD Local (parte do trajeto é FOB) é menor que o custo de transporte a partir do CD Central (CIF). Toda a distribuição deveria ser feita pelo CD Local (W1 = 100%) e não haveria espaço para a distribuição direta. Mas a que custo de manutenção de estoques de segurança em ambos os CDs?

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Já na Figura 3 é apresentado o típico padrão de decisão quando se analisa o problema sob o prisma do efeito portfólio. A duplicidade de estoques de segurança em ambos os CDs é o X da questão, o que levaria à consolidação dos estoques de segurança no CD mais próximo da fonte de suprimento, ou seja, levaria à centralização dos estoques no CD Central que está mais próximo da fábrica. Em outras palavras, W1 = 0% e conseqüentemente Wc = 100%. Mas a que nível de gastos com transporte?

Como é ilustrado na Figura 4, percebe-se a necessidade de se integrar ambas as abordagens para que sejam obtidas respostas mais satisfatórias em termos do planejamento da distribuição. Nem apenas distribuição direta, nem apenas distribuição escalonada, mas um mix entre esses dois tipos. Diversos pesquisadores em universidades e empresas de consultoria vêm trabalhando continuamente para uma maior integração dessas abordagens em uma única metodologia, o que, se alcançado, pode gerar benefícios significativos em termos de economia de recursos humanos e materiais despendidos nessas questões, implicando também significativa evolução no modo como as redes de distribuição são planejadas hoje em dia.

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Na Figura 4 são apresentados alguns dos elementos necessários para viabilizar essa integração, ainda que aplicados na rede simples da qual trata esse artigo. São eles: (a) a determinação da equação de custo total que contém o principal trade-off da análise (no caso, os gastos com transportes versus os níveis de estoque de segurança na rede) e (b) a determinação de como se comporta o coeficiente de correlação entre as demandas do CD Local e do mercado para CD Central.

A demanda do CD Local para o CD Central depende, dentre outras variáveis, da cobertura de estoque de ciclo (COB), em termos de dias de consumo, que a área comercial ou de marketing acha razoável manter no CD Local. De tempos em tempos essa cobertura é consumida pelo atendimento ao mercado e a necessidade um lote de reposição, proporcional a essa cobertura, é gerada para o CD Central.

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Na seção seguinte é apresentado o resultado analítico para esse problema, ou seja, a fórmula para determinar o valor ótimo de W1, além de análises de sensibilidade com os principais parâmetros para tomada de decisão. Antes de prosseguirmos, ressaltamos as principais premissas adotadas para derivar esse resultado: o CD Central está eqüidistante da fábrica e do mercado, os estoques de segurança são determinados pelo fator de serviço k da distribuição normal e os pedidos são colocados eletronicamente do CD Local para o CD Central, gerando custos fixos desprezíveis relacionados ao ressuprimento do lote. Além disso, a cobertura no CD Local é uma variável de mercado a ser definida pela área comercial.

PRINCIPAIS RESULTADOS

Na Figura 5 é apresentada a fórmula para o percentual ótimo de distribuição escalonada, dada a rede simples apresentada na Figura 1 e as premissas indicadas anteriormente. As barras ao redor da fórmula de W1 Ótimo indicam que está sendo considerado o módulo da expressão e deve ser lembrado que não existem soluções reais (raiz negativa) quando –a2*a42+a12< 0.

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As Figuras 6 e 7 apresentam análises de sensibilidade para as principais variáveis do problema, considerando um conjunto de dados reais, com a cobertura do CD Local definida pela área comercial. A seguir, uma breve discussão sobre o impacto de cada uma dessas variáveis no percentual ótimo de distribuição escalonada (W1 ótimo).

  • Coeficiente de variação da demanda (CVd). Conforme ilustrado na Figura 6, o coeficiente de variação da demanda apresenta o trade-off “mais interessante” com relação ao percentual ótimo de distribuição escalonada. Quanto maior este coeficiente, ou seja, quanto maior a incerteza da demanda, menor o percentual de distribuição escalonada e maior o percentual de distribuição direta. Só que isso acontece a partir de determinado ponto. Valores pequenos do coeficiente de variação da demanda (até 0,5) favorecem a distribuição escalonada. Esses valores indicam até que ponto vale a pena manter estoques de segurança numa instalação intermediária para economizar os gastos de transporte com a entrega direta.
  • Custo unitário de manutenção de estoques (Ci). Como não poderia deixar de ser, quanto maiores os custos de manutenção de estoques, menor a propensão para a distribuição escalonada.
  • Custos unitários de distribuição direta por dia (Cd) e custos unitários de distribuição escalonada por dia (Ce). Assim como o trade-off anterior, esses também são “fáceis” de interpretar. Maiores os custos de distribuição direta, maior o percentual de distribuição escalonada. Por outro lado, maiores os custos de distribuição escalonada, menor o percentual de distribuição escalonada.
  • Razão entre variâncias do lead-time (y). Quanto maior for a incerteza do CD Central no atendimento ao mercado comparativamente ao seu atendimento ao CD Local, maior deve ser o percentual de distribuição escalonada, pois os estoques de segurança necessários para assegurar determinado nível de serviço serão proporcionalmente menores no CD Local do que no CD Central.
  • Razão entre as médias do lead-time (x). Quanto mais próximo do CD Central for o CD Local e quanto mais distante do mercado forem ambos os CDs, o CD Local vai perdendo importância como elemento para minimização dos custos totais e, conseqüentemente, menor o percentual de distribuição escalonada. Um dado curioso é que em situações extremas e mantendo todo o resto constante, os valores de W1 e Wc convergem, respectivamente, para 40% e 60%, ou seja, 40% para entrega FOB via CD Local e 60% para entrega direta a partir do CD Central. Em outras palavras, para CDs Locais que são “satélites” de um CD Central afastado do mercado, seria verificado um piso ótimo de aproximadamente 40% para os dados analisados.
  • Fator de serviço (k). Quanto maior o nível de serviço desejado em termos de disponibilidade de produto, menor o percentual de distribuição escalonada, basicamente em função de dois motivos: (a) os estoques de segurança começam a ficar excessivos na rede de distribuição em relação aos gastos com transporte e (b), do ponto de vista de nível de serviço, o papel de um CD Local é contribuir, sobretudo, com a dimensão de prazo de entrega, e não com a dimensão de disponibilidade de produto (a qual depende do fator k).
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CONCLUSÃO

Em resumo, os resultados mostram que a coexistência de distribuição direta com distribuição escalonada pode ser a melhor política a ser adotada pelas indústrias na maioria das vezes. Duas variáveis merecem destaque: o coeficiente de variação da demanda e a proximidade entre o CD Local e o CD Central relativamente ao afastamento do CD Central do mercado. Com relação à primeira variável, estabelece-se um “divisor de águas” sobre o que seria uma incerteza da demanda alta ou baixa: para valores do coeficiente de variação da demanda ao redor de 0,5 o percentual ótimo de distribuição escalonada deixa de aumentar (CVd < 0,5) e passa a diminuir sistematicamente (CVd > 0,5). Já com relação à segunda variável, o percentual de distribuição escalonada é fortemente influenciado se o CD Local é uma instalação satélite ao CD Central ou ao mercado, sendo esse percentual tão maior quanto mais próximo for do mercado o CD Local.

Nesse artigo, foi discutida a importância de se desenvolverem novas abordagens para o planejamento do tipo de distribuição, se direta ou escalonada e qual o percentual ótimo de ambas. Para tanto, foi considerada a perspectiva de custos da indústria e uma rede de distribuição simples em que diversas variáveis foram consideradas simultaneamente. A solução analítica para o percentual ótimo de distribuição escalonada foi determinada e diversas análises de sensibilidade foram conduzidas, com o objetivo de evidenciar a importância relativa das principais variáveis do problema e entender os trade-offs envolvidos na tomada de decisão.

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*Veja artigo de Walter Zinn e Keely Croxton “Considerações sobre o estoque no desenho de redes logísticas”, 1ª e 2ª partes, nas edições 133 (dezembro de 2006) e 134 (janeiro de 2007) da Tecnologística – já disponível também no site: www.tecnologistica.com.br/site/lista_anteriores.asp

COMPARAÇÃO ENTRE AS ABORDAGENS TOP-DOWN E BOTTOM-UP PARA PREVISÃO DE VENDAS

A previsão de vendas desempenha papel de grande importância no planejamento e coordenação dos fluxos de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de marketing, na programação e controle da produção, nas operações logísticas e nas decisões de planejamento da capacidade das instalações.

O imperativo por redução de custos e os avanços da tecnologia da informação fizeram com que as empresas buscassem um aprimoramento de seus métodos e integração dos processos de previsão de vendas, que, até então, era realizada por cada área da empresa separadamente, o que, quase sempre, resultava em perda de precisão e aumento dos níveis de estoque.

O aumento da complexidade nos sistemas logísticos, com a multiplicação dos pontos de vendas, aumento do número de locais de produção e armazenagem e redução do ciclo de vida e proliferação de produtos, resultou em um aumento da dificuldade de realizar previsões de vendas. As empresas de varejo, por exemplo, precisam realizar previsões para milhares de itens diferentes em centenas de pontos de vendas. Essas previsões apresentam, em geral, baixa acurácia, o que resulta em stockout de alguns produtos e níveis excessivos de estoque para outros. Existem duas abordagens para a realização da previsão de vendas nestes casos: Top-Down ou Bottom-Up.

A abordagem Top-Down consiste em realizar previsões de vendas para séries consolidadas, isto é, a previsão é realizada para vendas agregadas de vários produtos ou de várias regiões. Na abordagem Top-Down, também conhecida como abordagem analítica, a previsão de vendas é feita para grupos ou famílias de produtos e depois desagregada para cada item, segundo o percentual histórico de vendas. Também é possível fazer uma previsão agregada para uma região e, então, decompor em previsões para as diversas localidades que compõe esta região, segundo sua representatividade histórica. A Figura 1 mostra um exemplo bastante comum da abordagem Top-Down nas indústrias de bens de consumo não-duráveis: a empresa realiza a previsão de vendas de um determinado produto com base nos dados históricos das vendas totais e, posteriormente, decide o volume que será enviado para cada centro de distribuição, segundo a representatividade (em %) destes.

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Figura 1 – Exemplo de abordagem Top-Down

Na abordagem Bottom-Up, a previsão é realizada diretamente para cada item ou para cada localidade e, posteriormente, agregada por família/grupo de produtos ou por regiões. A Figura 2 apresenta um exemplo da abordagem Bottom-Up. Neste caso, os centros de distribuição têm autonomia para realizar a previsão de vendas de um determinado produto, que, então, é enviada para a fábrica e consolidada para gerar as ordens de produção e remessa.

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Figura 2 – Exemplo de abordagem Bottom-Up

A escolha de uma ou outra abordagem para a realização da previsão de vendas tem impactos operacionais e estratégicos para a empresa. Em geral, as empresas optam pela estratégia que minimiza o erro de previsão, porém outros fatores também são levados em consideração, tais como os custos de implementação e operação do método. A decisão, pois, de qual abordagem escolher é de grande importância para um grande número de empresas, com destaque para as grandes empresas de varejo, distribuição e produção de bens de consumo não-duráveis. Serão apresentadas, a seguir, algumas comparações entre as duas abordagens, no que se refere aos custos de implementação e operação e a acurácia.
CUSTO DE IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

Com relação aos custos, o principal argumento dos defensores da abordagem Top-Down é que armazenar informações e realizar previsões de vendas para milhares de itens é muito caro. Desta forma, a abordagem Bottom-Up seria muito mais dispendiosa em termos de: (a) armazenamento de dados, (b) tempo requerido para o cálculo e (c) utilização de recursos computacionais. No entanto, alguns estudos (Schwarzkopf, Tersine e Morris, 1988) evidenciam que não existe diferença significativa, em termos de custo, entre as duas abordagens.

Para realizar a comparação de custos entre as abordagens Top-Down e Bottom-Up, utilizou-se o método quantitativo do amortecimento exponencial simples para realizar as previsões, pois este é um método bastante utilizado para o cálculo da previsão de valores futuros em séries relativamente estáveis, isto é, séries sem sazonalidade e sem tendência. Neste método, a previsão de vendas é calculada com base em três parâmetros: vendas reais do período anterior (Rt-1), previsão de vendas do período anterior (Pt-1) e a constante de amortecimento (a).

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Equação 1 – Fórmula de cálculo do
Amortecimento Exponencial Simples

(a) Armazenamento de Dados

O custo de armazenamento de dados pode ser calculado pelo custo do espaço de armazenagem e pelo esforço necessário para manter os dados atualizados. Na maioria dos sistemas de informação, o esforço de atualização das informações é mais importante do que o custo do espaço de armazenagem, pois envolve sistemas e pessoas.

O custo do espaço de armazenagem é calculado com base na quantidade de informações que são armazenadas. Na abordagem Top-Down, para a realização da previsão de vendas, pelo método do amortecimento exponencial simples, de cada item de uma determinada família de produtos são necessárias as informações sobre as vendas totais desta família de produtos no último período, a previsão de vendas totais do último período e a representatividade de cada item em relação às vendas totais da família. Para obter esta representatividade histórica, no entanto, são necessárias todas as informações sobre as vendas de cada item nos períodos anteriores. Na abordagem Bottom-Up, para realizar a mesma previsão de vendas, são necessárias apenas as informações de vendas do último período. Desta forma, em geral, a abordagem Bottom-Up requer menos dados armazenados para a realização da previsão.

Além da quantidade de informação que é armazenada para que se possa realizar a previsão de vendas, outra dimensão relevante é a freqüência que estes dados são utilizados. Na abordagem Bottom-Up, em todos os períodos é necessário resgatar as informações de vendas e previsão para o período anterior de cada item, isto é, as informações são atualizadas em cada período para que se obtenha uma nova previsão. Já na abordagem Top-Down, em geral, não existe necessidade de se rever o percentual de participação de cada item a cada período, uma vez que estes percentuais costumam se manter relativamente estáveis ao longo do tempo. A revisão destes percentuais pode, por exemplo, ser realizada anualmente. Assim, as únicas informações a serem atualizadas periodicamente são as vendas totais e a previsão de vendas da família de produtos. Desta forma, em geral, a abordagem Top-Down requer menos esforço para atualização dos parâmetros. No entanto, quando as séries de representatividade (em %) de cada produto forem instáveis, am
as as abordagens demandam essencialmente o mesmo esforço de manutenção.

A Tabela 1 mostra as diferenças entre as abordagens, em relação ao custo de armazenamento de dados, indicando aquela de menor custo. Estas diferenças são influenciadas pelas características das séries de vendas.

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Tabela 1 – Comparação do custo de armazenamento de dados (menor custo)

(b) Tempo Requerido para o Cálculo

Outra medida de custo para um sistema de previsão de vendas é o tempo requerido para o cálculo, que pode ser avaliado pelo número de operações matemáticas realizadas para chegar à previsão de vendas de cada item.

Na abordagem Top-Down, os cálculos para a obtenção da previsão de vendas de cada item seriam:

(1) Calcular a previsão de vendas da família de produtos:
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Neste cálculo teríamos duas multiplicações e uma adição, totalizando três operações matemáticas.(2) Multiplicar a previsão de vendas da família de produtos pela representatividade histórica (em %) de cada item:
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Neste cálculo teríamos uma multiplicação para cada item que compõe a família de produtos.

Desta forma, na abordagem Top-Down, temos 3+N operações matemáticas, onde N é o número de itens da família de produtos.

Na abordagem Bottom-Up, os cálculos para se obter a previsão de vendas para cada item seriam:

(1) Calcular a previsão de vendas de cada item:
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Neste cálculo teríamos duas multiplicações e uma adição, totalizando três operações matemáticas para cada item.

Desta forma, na abordagem Bottom-Up, temos 3N operações matemáticas, onde N é o número de itens da família de produtos.

Assim, quando não existe necessidade de atualização constante da representatividade de cada item, a abordagem Top-Down apresenta uma certa vantagem. No entanto, se fosse necessário atualizar periodicamente a representatividade histórica de cada produto, o número de operações matemáticas a serem realizadas para a obtenção da previsão de vendas seria praticamente o mesmo nas duas abordagens. Observe na Tabela 2 a comparação entre as abordagens.

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Tabela 2 – Comparação do Tempo Requerido
para Cálculo (menor tempo)

(c) Utilização de Recursos Computacionais

A utilização de recursos computacionais pode ser medida pelos acessos ao disco rígido do computador. No entanto, como é difícil avaliar o valor de um acesso ao disco rígido, segue-se a regra geral de que a diferença entre as duas abordagens está no fato de que, como discutido anteriormente, na abordagem Bottom-Up é necessário acessar um número maior de informações e, por isso, esta abordagem requer uma maior utilização de recursos computacionais.

Apesar das aparentes diferenças entre as abordagens Top-Down e Bottom-Up, com relação aos custos de implementação e operação, Schwarzkopf, Tersine e Morris (1988) mostram através de simulação que, na prática, estas diferenças não são significativas. Eles simularam as previsões para um conjunto de 10.000 itens diferentes, incluindo variações sazonais e tendência nas séries de vendas, e encontraram resultados idênticos de custos de armazenamento de dados e utilização de sistemas computacionais nas duas abordagens. A única diferença constatada na simulação foi do tempo necessário para o cálculo, que na abordagem Top-Down foi 4 segundos mais rápido, o que significa dizer que, se a hora desta operação custasse R$1.000,00, a diferença seria de R$ 1,11.

O aumento da complexidade das previsões e a estrutura organizacional da empresa podem influenciar nos custos de cada abordagem. No entanto, como conclusão geral, pode-se dizer que não existem diferenças significativas de custos entre as abordagens Top-Down e Bottom-Up para previsões de vendas de itens individuais. A escolha da metodologia deve ser influenciada por outros fatores, como a acurácia da previsão.

ACURÁCIA DA PREVISÃO DE VENDAS

A mensuração da acurácia é bastante complexa e deve levar em consideração, além da (a) precisão da previsão de vendas, (b) os vieses e (c) a robustez da abordagem. Para examinar a performance das abordagens Top-Down e Bottom-Up nestes fatores, não será escolhido um método específico para a realização da previsão de vendas. A escolha e aplicação de um método de previsão podem tornar a análise muito complexa e desviar a atenção do objetivo de comparar a acurácia das abordagens.

(a) Precisão

A precisão da previsão de vendas é medida pela variabilidade dos valores estimados em relação aos valores observados. Em outras palavras, a precisão de uma abordagem de previsão de vendas é medida pelo tamanho do erro, isto é, por quão diferente são os valores observados dos valores previstos. O erro é definido como a média da diferença quadrada entre as estimativas e os valores reais, sendo calculado pela variância (Var) destes valores. Os defensores da abordagem Top-Down, baseados no princípio estatístico que sugere que uma série formada pela soma de vários itens é menos variável do que as séries dos itens individuais, afirmam que esta seria inerentemente mais precisa do que a abordagem Bottom-Up.

O problema com esta análise está no fato de que ela não considera uma correlação entre as séries de vendas dos dois produtos. Na maioria dos casos reais, no entanto, existe correlação positiva ou negativa entre as vendas dos produtos de uma família. Por exemplo, o aumento das vendas de um determinado produto pode alavancar as vendas de toda a família de produtos do qual faz parte. Neste caso, existe correlação positiva entre as séries de vendas. Por outro lado, o aumento das vendas de um determinado produto pode diminuir as vendas de um produto correlato da mesma família. O lançamento de uma nova embalagem (novo SKU – stock keeping unit) ou o aumento na propaganda de um item podem fazer com que consumidores passem a preferir este novo item ou o produto em maior evidência em detrimento de outro produto consumido anteriormente da mesma família e, por conseqüência, da mesma empresa. Este processo recebe o nome de “canibalização” (ou efeito portfólio) e indica correlação negativa entre as séries de vendas.

Para efeito prático, isto significa dizer que a série de vendas consolidadas de uma família de produtos com forte correlação positiva entre seus itens terá uma variância maior do que a soma das variâncias das séries de vendas de cada item. Deste modo, o erro da previsão calculada pela abordagem Top-Down será maior do que o erro da abordagem Bottom-Up. No caso de uma forte correlação negativa, o efeito inverso será observado e a abordagem Top-Down apresentará vantagens sobre a abordagem Bottom-Up. A Tabela 3 mostra a variância calculada para séries de vendas de produtos com correlação positiva e com correlação negativa.

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Tabela 3 – Efeito Portfólio

O efeito das correlações entre as séries de vendas de produtos de uma empresa deve ser cuidadosamente estudado, pois, como visto no exemplo acima, têm grande influência na decisão de qual abordagem adotar para realizar a previsão de vendas. Outros estudos (Gordon, Morris e Dangerfield, 1997) compararam as duas abordagens, utilizando diferentes métodos quantitativos e qualitativos e variando as características das séries de vendas, e encontraram resultados semelhantes, ou seja, independente do método utilizado para calcular a previsão de venda, a abordagem Bottom-Up apresenta melhores resultados para séries positivamente correlacionadas e a abordagem Top-Down para séries negativamente correlacionadas.

(b) Vieses

Avaliando apenas a precisão da abordagem (a), desconsideram-se outros importantes fatores de acurácia da previsão de vendas, tais como o impacto de vieses (b) nas previsões de vendas dos produtos. Viés é um desvio constante (positivo ou negativo) da previsão de vendas em relação às vendas reais, causado pela inexatidão do método de previsão de vendas. A existência de vieses é bastante comum em previsões de vendas, uma vez que os métodos não são exatos e que estas sofrem, com freqüência, influência de julgamentos otimistas ou pessimistas.

Na abordagem Bottom-Up, como a previsão é realizada para cada produto, o viés em uma das séries não interfere na acurácia, pois o processo de modelagem individual de cada série elimina o viés. Já na abordagem Top-Down, o viés terá um impacto negativo na acurácia, pois este será distribuído incorretamente entre as previsões de cada item.

Desta forma, além da componente de erro relativo a precisão, existe uma outra componente de erro que se refere ao modelo de previsão de vendas. Na prática, é necessário avaliar se esta componente desempenha papel significativo que possa alterar a decisão de qual abordagem utilizar pelo critério de precisão.

(c) Robustez

A robustez de uma abordagem pode ser avaliada pela influência de dados problemáticos ou inadequados nas séries de vendas. Estatísticos acreditam que modelos baseados em dados agregados (Top-Down) são mais robustos, pois modelos baseados em dados não-agregados (Bottom-Up) tendem a ser mais sensíveis a outliers na amostra.

Resumindo, existem três dimensões de erro que devem ser incluídas no processo de escolha da abordagem a ser utilizada para realizar a previsão de vendas: precisão, vieses e sensibilidade a dados errados (influência de outliers). As abordagens Top-Down e Bottom-Up se comportam de maneira diferente em cada uma destas dimensões, o que torna bastante complexo o processo decisório de escolha da abordagem a ser utilizada.

Os resultados sugerem que a abordagem Top-Down reduz os efeitos do erro aleatório e da influência de outliers nas séries de vendas, sendo, pois, mais robusta que a abordagem Bottom-Up. No entanto, esta última se comporta melhor frente ao efeito de vieses. Além disso, a abordagem Top-Down introduz uma complexa interação entre os efeitos provocados por vieses e outliers nas vendas.

Em relação a acurácia de cada abordagem, podemos concluir que existem diferenças significativas. A decisão de qual abordagem utilizar, no entanto, depende muito do comportamento das séries de vendas. Correlação entre produtos, existência de vieses e de outliers e representatividade de cada produto irão determinar qual abordagem deverá ser utilizada. Em geral, estudos empíricos indicam que a variável com maior impacto sobre o erro e, portanto, a de maior importância para a análise é a precisão. A existência de correlação positiva ou negativa (efeito portfólio) entre os produtos, conforme demonstrado na Tabela 3, tem forte impacto na decisão de qual abordagem deverá ser utilizada.

Correlações positivas são encontradas, por exemplo, em produtos que seguem as mesmas variações sazonais. Correlações negativas são encontradas, muitas vezes, em variações (tamanho, embalagem ou modelo) de um mesmo produto. Por exemplo, a venda de ventiladores e condicionadores de ar seguem o mesmo padrão sazonal, influenciado por fatores climáticos, e apresentam forte correlação positiva. A previsão de vendas deve, pois, ser realizada separadamente (Bottom-Up). Já entre os ventiladores, existem diversos modelos diferentes e, apesar das vendas acompanharem os efeitos sazonais, as vendas de cada modelo são influenciadas por outros fatores, havendo “canibalização” de vendas entre os modelos. Neste caso, será mais eficiente realizar uma previsão agregada para toda a família de ventiladores e, depois, desagregar esta previsão pela representatividade histórica de cada modelo (Top-Down).

CONCLUSÃO

Conforme analisado, existem aspectos positivos e negativos em cada uma das abordagens. A comparação entre as abordagens Top-Down e Bottom-Up mostra que existe espaço para utilização de ambas. Ao mesmo tempo em que uma previsão Top-Down pode ser mais precisa, previsões individuais para cada item podem ajudar a identificar padrões de demanda. Elas não são, pois, excludentes e podem ser utilizadas de forma combinada, em um modelo híbrido.

Se a empresa utiliza a previsão de vendas para desenvolver planos estratégicos e decidir orçamentos, a abordagem Top-Down pode ser preferida. Por outro lado, se a previsão de vendas é utilizada para organizar os calendários de produção e distribuição, a abordagem Bottom-Up provavelmente será escolhida. Desta forma, a escolha da abordagem depende, além do comportamento dos dados, dos objetivos de utilização da previsão pela empresa.

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ASPECTOS ECONÔMICOS E TECNOLÓGICOS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTO E SUAS IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

As cadeias de suprimento são normalmente definidas como o conjunto de empresas que transacionam produtos, informações e recursos financeiros entre si ao longo do tempo. Apesar de teoricamente começarem no fornecedor inicial (mais próximo a terra) e terminarem no varejo (mais próximo ao consumidor final), as cadeias de suprimento têm seu gerenciamento limitado, na esmagadora maioria das vezes, ao elo fornecedor-cliente, e numa menor parte das vezes, ao elo fornecedor de nível 2-fornecedor de nível 1-cliente.

Esta limitação seria conseqüência da enorme complexidade envolvida no alinhamento dos interesses e da agenda de prioridades de cada empresa na cadeia. Quatro aspectos econômicos e tecnológicos caracterizariam as diferentes empresas de uma cadeia de suprimentos. Estes aspectos econômicos e tecnológicos influenciariam, na maior parte das vezes, a definição da agenda de prioridades de cada empresa. A saber:

  • A estrutura de custos fixos e variáveis das operações que compõem cada empresa.
  • O tempo de resposta das operações que compõem cada empresa.
  • Os custos adicionados acumulados ao final de empresa.
  • A margem de contribuição obtida por cada empresa da cadeia ao negociar com a empresa seguinte.
  1. ESTRUTURA DE CUSTOS E TEMPO DE RESPOSTA DAS OPERAÇÕES

Empresas posicionadas mais próximas a terra possuiriam operações caracterizadas por uma maior proporção de custos fixos comparativamente aos custos variáveis. Suas operações de produção e de distribuição são predominantemente de fluxo contínuo e notadamente intensivas em capital. Por outro lado, empresas posicionadas mais próximas ao consumidor final tendem a possuir operações caracterizadas por uma maior proporção de custos variáveis comparativamente aos custos fixos. Seus processos de produção e de distribuição são predominantemente de fluxo discreto e com menor intensidade de capital.

Geralmente a estrutura de custos das operações reflete seu grau de flexibilidade com relação à velocidade, ao volume e à variedade. Por exemplo, operações com maior proporção de custos fixos são menos flexíveis, apresentando maiores tempos de resposta e limitações tecnológicas às variações de volume e variedade. É o caso de siderurgias, refinarias e destilarias, bem como de empresas extrativas e do agronegócio. Já operações com maior proporção de custos variáveis são mais flexíveis, com menores tempos de resposta e menores limitações tecnológicas às variações de volume e variedade. Que tal comparar as operações de envase e de embalagem de um fabricante de cervejas com sua operação de produção? Ou indo além, qual o tempo de resposta médio da reposição dos estoques nas gôndolas de um grande varejista?

Uma maior proporção de custos fixos estaria associada a políticas que privilegiam maiores tamanhos de lote de produção, de compras e de distribuição, já que os tempos de resposta são longos e a flexibilidade de volume e de variedade é pequena. Operar com maiores tamanhos de lote é também um meio freqüentemente utilizado para diluir os custos fixos por uma maior base de rateio. Felizmente, estas situações tendem a se concentrar em produtos de baixo custo adicionado.

  1. CUSTOS ADICIONADOS

Os custos adicionados acumulados ao final de cada empresa, quando analisados da terra ao consumidor final, cresceriam sistematicamente na forma de um “degrau”. Os custos adicionados indicam que os custos de oportunidade associado à manutenção de estoques tendem a serem maiores em empresas posicionadas próximas ao consumidor final, e menores em empresas posicionadas próximas a terra. Maiores custos de oportunidade de manter estoques normalmente implicam numa maior necessidade de capital de giro por parte das empresas. Esta necessidade poderia ser suprida com a redução nos prazos de recebimento de clientes e a dilatação nos prazos de pagamento para fornecedores, ou com outras medidas que implicassem na redução no ciclo de caixa.

Menores custos adicionados e uma maior proporção de custos fixos levariam à necessidade de gerar continuamente economias de escala nas operações de produção e de distribuição. Se não houver a diluição dos custos fixos por uma base maior de produtos, como repassa-los para produtos de baixo custo adicionado, conseqüentemente, baixo preço de venda? Por outro lado, maiores custos adicionados (conseqüentemente maiores preços) e uma maior proporção de custos variáveis são estímulos ao redesenho das operações pela busca contínua de velocidade e flexibilidade de volume e de variedade. Se o custo de oportunidade de manutenção dos estoques é elevado, será possível reduzir estes custos através de operações mais ágeis?

  1. MARGENS DE CONTRIBUIÇÃO

Contrariamente aos outros aspectos, não é possível afirmar que as margens de contribuição cresçam ou decresçam sistematicamente na medida que uma determinada empresa está posicionada mais próxima da terra ou do consumidor final. Por exemplo, é senso comum que as margens no varejo são reduzidíssimas, assim como em alguns segmentos do agronegócio (plantadores de laranja, fornecedores de leite etc). Os fatores que permitem margens de contribuição maiores ou menores já foram exaustivamente estudados. Os principais estão relacionados à intensidade da concorrência, ao poder de barganha dos clientes e dos fornecedores e ao grau de diferenciação dos produtos. Margens de contribuição maiores levam as empresas a uma menor parcimônia na gestão dos estoques. Afinal, o quanto se deixaria de ganhar se não houver estoques do produto?

A figura 1 a seguir resume os principais aspectos econômicos e tecnológicos discutidos nas quatro seções anteriores. Conforme indicado pelas setas em vermelho, a flexibilidade de resposta, os custos variáveis e o grau de customização tendem a aumentar da terra/fornecedores para os varejistas/consumidores. Por outro lado, tendem a diminuir os custos fixos, os tempos de resposta e os tamanhos de lote.

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  1. IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

O entendimento de como estes quatro aspectos estão relacionados pode permitir que uma empresa defina, com maior clareza, sua agenda de prioridades para o gerenciamento de cadeias de suprimento. Diversas iniciativas gerenciais emergem ano após ano nesta direção: CRP (Continuous Replenishment Program), ECR (Efficient Consumer Response), VMI (Vendor Managed Inventory), CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment), consignação, B2C (Business-to-Consumer), postergação etc. Como identificar qual iniciativa é a mais aderente aos aspectos econômicos e tecnológicos de um dado segmento ou elo da cadeia de suprimentos? Em qual segmento ou elo da cadeia é mais comum se implementar uma determinada iniciativa gerencial?

A resposta a esta questão não é trivial. Talvez sejam necessários mais alguns anos de observação de casos empresariais para que seja possível relacionar perfeitamente todas estas iniciativas gerenciais a diferentes níveis dos aspectos econômicos e tecnológicos das cadeias de suprimento. No entanto, já é possível enumerar algumas relações entre estes aspectos e iniciativas gerenciais. Por exemplo:

  • O ECR e o CRP tendem a se concentrar no elo entre os fabricantes de bens de consumo não-duráveis e os varejistas. A chave para a implementação bem sucedida destes programas é uma maior flexibilidade com relação à velocidade de entrega, ao volume e à variedade por parte dos fabricantes. Sua principal motivação é a redução no custo de oportunidade de manter estoques, benefício que tende a se concentrar cada vez mais no varejo em função de seu crescente poder de barganha. O CPFR deve ser entendido neste contexto, ao incorporar a elaboração de previsões de venda em conjunto.
  • O VMI tende a se verificar quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de planejar melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques ou por que operações de produção e de distribuição intensivas em custos fixos. A chave do VMI é o controle do fluxo de produtos pela cadeia como meio de serem atingidos os objetivos do planejamento do fornecedor: minimizar os custos de ser flexível para produtos de alto custo adicionado ou controlar os custos unitários de produção e de distribuição de produtos de baixo custo adicionado.
  • A consignação pode ocorrer no VMI, permitindo que sejam atingidos os objetivos descritos no item anterior ou em casos onde o poder de barganha do cliente é muito maior que o do fornecedor. Neste caso, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tende a ser minimizada quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas.
  • O B2C está relacionado à abertura de canais de distribuição diretos entre os fabricantes e os consumidores finais. Até hoje esta decisão tem se mostrado ineficiente economicamente para produtos de baixo custo adicionado e para operações com longos tempos de reposta. A escala mínima economicamente viável para produzir e distribuir sob estas circunstâncias tem que ser elevada.
  • A postergação é uma iniciativa mais adotada por fabricantes de produtos modulares que os comercializam por grupos de clientes com diferentes expectativas com relação a prazos de entrega, modelos e tamanhos de lote. O projeto do produto, por ser modular, e a demanda, por ser heterogênea, permite que se explorem simultaneamente economias de escala e de escopo na produção. As economias de escala são associadas à produção de uma grande quantidade de módulos. As economias de escopo advém da produção de uma grande diversidade de combinações destes módulos. Prazos de entrega longos e tempos de resposta curtos também desempenham um papel chave na postergação.
  1. CONCLUSÕES

Este artigo explorou os principais aspectos econômicos e tecnológicos que podem caracterizar uma empresa na cadeia de suprimentos. Estes aspectos podem, sob certas circunstâncias, determinar a agenda de prioridades da empresa e direcionar para a adoção de iniciativas gerenciais específicas como o ECR, o CRP, o VMI, a consignação e a postergação.

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