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E-commerce: As dificuldades na logística de frutas e verduras

Há pouco mais de uma semana falei sobre a investida de alguns gigantes mundiais do e-commerce no Comércio Varejista e a busca deles para enriquecer a experiência de compra dos consumidores. Pois bem. Essa semana, o jornal Valor Econômico trouxe uma série de matérias sobre o aumento no número de consumidores norte-americanos que compram itens de mercearia pela internet.

A expectativa é alta: até 2024, espera-se que cerca de 70% dos consumidores norte-americanos estejam comprando frutas e verduras pela internet! Só para se ter uma ideia, no Brasil, atualmente, apenas 2% dos consumidores fazem compra em supermercados virtuais no País. De qualquer forma, apesar de essa realidade parecer ainda estar muito longe da gente, sabemos que o mundo vem se transformando muito rapidamente, e as empresas precisam estar preparadas para o novo cenário que se encaminha.

E onde a logística se encaixa nessa transformação? Em tudo!!! Afinal, os varejistas precisam adequar as suas operações à nova realidade. Uma realidade é entregar um livro, a outra é entregar 1 kg de tomate e 1 kg de peixe, tudo fresco e sem amassos! Para tanto, as empresas vão precisar repensar seus centros de distribuição e, até mesmo, a arrumação das suas lojas. O tempo de entrega vai precisar ser curto e, para tal, os locais de armazenamento dos itens vão precisar estar próximos dos consumidores e não na entrada das cidades, onde geralmente estão os terrenos mais baratos e, consequentemente, os centros de distribuição das empresas.

e-commerce varejo - blog ILOS

Como vimos no post que eu citei anteriormente, a solução das redes chinesas para o problema da localização foi adaptar as suas lojas para serem também um hub de envio das compras originadas pelo comércio eletrônico. Nesse modelo, o próprio funcionário da loja faz o picking e o packing, com esteiras encaminhando os produtos embalados para a central de envios. A vantagem desse modelo está em aproveitar a localização das lojas, que, em geral, é pulverizada pela cidade. Já o complicador está no gerenciamento dos estoques e na preocupação em não atrapalhar o público da loja física.

A alternativa a esse modelo é fazer a armazenagem, separação e envio dos pedidos através de um centro de distribuição exclusivo para o e-commerce. O modelo centralizado tende a aumentar o tempo de entrega, que pode ser compensado com o uso de sistemas de mapeamento de rotas e a utilização da capacidade total dos veículos, o que vai exigir a utilização de um sistema de agendamento, o qual consolida as entregas no momento em que os pedidos são feitos.

As dificuldades do comércio eletrônico de perecíveis não se restringe apenas à armazenagem, se estendendo também ao transporte. Com a variedade de itens a serem entregues, o ideal é que os caminhões sejam compartimentados, podendo transportar ao mesmo tempo itens refrigerados, congelados e secos. Outra opção é utilizar embalagens térmicas para garantir a temperatura dos itens refrigerados e congelados durante o transporte, embora essa solução leve a riscos, dependendo do tempo de deslocamento durante as entregas.

Recentemente, o Carrefour lançou em São Paulo uma novidade no modelo de entrega que já vem sendo utilizada nos Estados Unidos e em alguns países da Europa. É uma espécie de drive-thru, em que o cliente vai de carro até uma das lojas da rede para retirar a compra realizada via e-commerce. Para o varejista, o modelo tira o peso da última milha, já que esta passa a ser feita pelo próprio consumidor.

Referências:

Supermercado Moderno – Veja como planejar a logística do seu e-commerce

Valor Econômico – Gôndolas digitais

Portal NoVarejo – Carrefour lança no Brasil entrega de alimentos via drive-thru

Exemplos de aplicação da internet das coisas no supply chain

Há quase um ano escrevi sobre os diferentes estágios de aplicação da IoT no supply chain, dependendo do nível de sofisticação tecnológica empregada. Minha proposta de hoje é trazer alguns exemplos, apresentando a Internet das Coisas de uma forma prática.

Antes de pensarmos nos benefícios da conexão entre as coisas para a cadeia de suprimentos, é importante lembrarmos dos objetivos do Supply Chain Management (SCM), que são maximizar o serviço por meio do aumento dos valores de tempo, lugar, qualidade e informação e, ao mesmo tempo, minimizar os custos por meio da redução de desperdício, minimização do uso de recursos, otimização do uso de ativos e redução dos estoques como ilustrado na figura a seguir:

 Figura 1: Objetivos do Supply Chain Management
Fonte: ILOS

A Internet das Coisas pode contribuir para que o SCM alcance seus objetivos. Ou seja, a IoT pode ajudar trazendo mais valor para o cliente, contribuindo para a entrega do produto na forma, no tempo e no lugar mais adequados e, principalmente, viabilizando o fornecimento das mais variadas informações por meio de tecnologias de rastreamento, sensores e conexão. Além disso, a IoT também pode contribuir com o aumento de eficiência e redução dos custos na cadeia, ajudando com a redução dos desperdícios, otimização dos fluxos de produtos e materiais e otimização da alocação dos recursos por meio do uso da informação em tempo real.

A seguir estão alguns exemplos de iniciativas de aplicação da IoT no Supply Chain Management:

No transporte inbound

  • Rastreamento em tempo real e previsão de chegada
  • Escaneamento automático dos produtos no recebimento

Na armazenagem

  • Gestão automática de estoques com conexão dos porta-paletes
  • Reposição automática dos estoques com a conexão dos porta-paletes com o fornecedor
  • Rastreamento de itens em tempo real
  • Monitoramento da utilização de ativos, como empilhadeiras
  • Detecção de avaria
  • Agendamento automático de manutenção dos equipamentos de acordo com seu desgaste
  • Prevenção de acidentes por meio de sensores
  • Otimização automática de rotas
  • Picking automático
  • Economia no consumo de energia

No transporte outbound

  • Rastreamento de produtos e veículos em tempo real
  • Monitoramento de utilização e ocupação do veículo
  • Agendamento automático de manutenção da frota
  • Previsão de transporte e otimização de rotas (tráfego, cima, etc.)
  • Monitoramento das condições do produto (vibração, temperatura, etc.)
  • Monitoramento de condições de direção (velocidade, segurança, motorista, etc.)

No Customer Service

  • Atualização em tempo real da movimentação e entrega do produto
  • Previsão de vendas colaborativa
  • Monitoramento em tempo real do consumo
  • Pedido automático para reposição dos estoques

É importante pensarmos também na aplicação da IoT no futuro do SCM, que já nos sinaliza algumas transformações como o uso de big data, impressão 3D, robôs, drones, veículos autônomos, etc. Toda essa tecnologia pode ser alavancada com a internet das coisas que será o pano de fundo desta revolução.

A internet das coisas, portanto, é o instrumento transformacional que impacta não apenas as antigas formas de se operar e os tradicionais objetivos do supply chain management, mas também será o grande viabilizador de iniciativas futuras. As empresas que ainda não fazem uso dessa tecnologia, precisam ao menos conhece-la e considera-la em suas estratégias futuras para continuarem competitivas em um mercado cada vez mais conectado.

 

Referências:

http://gtdc.org/wp-content/uploads/2016/06/Internet-of-Things_ATKearney.pdf

‘http://www.ilos.com.br/web/a-evolucao-da-internet-of-things-no-supply-chain-management/

Entrega rápida

Em meio à expansão do e-commerce no Brasil, é crescente a preocupação das empresas com a entrega dos produtos e serviços. Os motivos são fortes: os custos logísticos correspondem a 12,3% do PIB brasileiro, segundo pesquisa do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos). Tais gastos representam, ainda, 7,6% da receita líquida das companhias, considerando transporte, estoque e armazenagem. Para contornar esse quadro, inovação e tecnologia ajudam a reduzir custos, melhorar processos e aumentar a produtividade. Nesse cenário, ganham força as startups com soluções voltadas para o setor de logística.

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Venda direta ou através de distribuidores: o dilema do setor de Saúde

No Brasil, um dos questionamentos que sempre vêm à tona no setor de Saúde envolve a definição dos canais de distribuição. Periodicamente, as indústrias farmacêuticas reavaliam se devem aumentar a venda direta para os PDVs, reduzindo a dependência dos distribuidores, que hoje representam 70% das vendas das indústrias de medicamentos.

canais de distribuição - blog ILOS
Na comparação entre os países, os canais de suprimentos de medicamentos não são muito diferentes do Brasil. Nos Estados Unidos, mais de 90% das vendas da indústria farmacêutica vão para os distribuidores, que se encarregam da entrega diária em quase 200 mil pontos de atendimento à saúde espalhados pelo país. Em países como Dinamarca, Grécia, Irlanda, Luxemburgo, Holanda e Reino Unido, esse percentual é de um pouco menos de 90%, enquanto na República Tcheca, França e Itália chega a quase 80%.

A expectativa para os próximos anos é de que esse cenário sofra alguma alteração, com as indústrias farmacêuticas buscando novas maneiras de aumentar suas margens e aumentando as vendas diretas para as farmácias e os hospitais. Na Europa, as margens médias das distribuidoras farmacêuticas giram em torno de 5% a 10%, podendo chegar a 23%, como no caso da Holanda, enquanto nos Estados Unidos, a margem média é de 6%.

Entretanto, aumentar a venda direta pode significar também aumento nos investimentos necessários para garantir o nível de serviço atualmente oferecido na cadeia farmacêutica. Nos Estados Unidos, os clientes do setor de saúde (médicos e pacientes) esperam alto nível de serviço, sendo comum as farmácias fazerem pedidos diários, com entregas entre 12h e 24h após o pedido. Essa expectativa não é muito diferente no Brasil, onde metade das vendas dos distribuidores de medicamentos são atendidas no dia seguinte do pedido, enquanto outros 20% são atendidos no mesmo dia, segundo recente pesquisa feita pelo ILOS e que compõe o Panorama ILOS “Supply Chain no setor de Saúde”.

Estudos feitos nos Estados Unidos mostram que a saída dos distribuidores do mercado farmacêutico aumentaria em quase 12% os custos totais da indústria farmacêutica para que esta mantenha as entregas diárias às farmácias. Caso o prazo de entrega passe para uma semana, o que exigiria um estoque maior nas farmácias, o custo total da indústria aumentaria em 4%. Esse aumento de custos se deve, em grande parte, à necessidade de as indústrias realizarem operações e gerirem sistemas que atualmente são usados pelos distribuidores.

Apesar da maior complexidade e do possível aumento nos custos, mais de 30% das indústrias de medicamentos no Brasil gostariam de mudar a configuração de canais de venda, aumentando a participação da venda direta. Visualizando uma possível redução de custos, grande parte das redes de farmácias (77%) e das farmácias independentes (92%) também têm interesse em comprar diretamente da indústria e até admitem a possibilidade de redução da frequência de entregas, com consequente aumento dos lotes pedidos e dos estoques nas lojas.

Confira mais números sobre a cadeia de suprimentos de medicamentos no infográfico abaixo:

canais de distribuição - infográfico - blog ILOS

Referência biblográfica:

Panorama ILOS “Supply Chain no setor de Saúde”

OECD – Competition issues in the distribution of pharmaceuticals

Booz Allen – The role of distributors in the US Healthcare Industry

Adidas se prepara para fortalecer seu e-commerce

A Adidas, uma das maiores fabricantes de materiais esportivos do mundo, anunciou recentemente planos de fechar um grande número de suas lojas físicas espalhadas globalmente para ampliar seu foco nas vendas digitais. A palavra veio do próprio diretor executivo, Kasper Rorsted, em entrevista ao Financial Times.

As motivações por trás dessa decisão não chegam a ser surpreendentes. A empresa busca um contato mais próximo com seus clientes, a eliminação de intermediários para a venda direta ao consumidor final, e segue tendência de gerar mais opções e comodidade para os seus clientes, como várias outras.

Figura 1 – Site será a principal loja da marca alemã – Fonte:Adidas

É interessante analisar, no entanto, os impactos que esse posicionamento poderá ter em seus modelos de atendimento. Hoje, a marca opera de forma mais próxima ao conceito de multicanal, com o site, lojas físicas, e distribuição a varejistas parceiros. O foco agora, no entanto deverá abraçar o conceito de omnichannel (já abordado tantas vezes aqui no Blog do ILOS), uma vez que as lojas físicas da Adidas se tornarão próximas a lojas conceito, os chamados showrooms. A loja online, por sua vez, deve também ser aprimorada para garantir que a experiência do cliente, que eventualmente não encontrará mais uma Adidas no shopping, seja tão boa quanto a que ele tinha antes.

Partindo então para o ponto de vista logístico, a marca precisará certamente rever sua estrutura atual, visto que o atendimento do cliente de forma direta é muito diferente do modelo tradicional com intermediários. O próprio Rorsted diz que “toda a logística é muito diferente”. Lembrei-me, ao ver esta notícia, do post sobre a Nike que o colega Alexandre Lobo escreveu há algum tempo. Se naquela ocasião, era destacado o grande CD na Bélgica da gigante norte-americana, imagino que para a nova estratégia da Adidas, seja essencial focar mais em uma estrutura mais pulverizada, e com práticas de resposta rápida para garantir o nível de serviço no atendimento direto.

E o que você acha do novo posicionamento da Adidas, bola dentro? E sua empresa, já pensou em usar mais a venda direta? Caso tenha, como isso impactaria sua estrutura logística?

 

Referências

http://www.infomoney.com.br/negocios/grandes-empresas/noticia/7370798/adidas-quer-fechar-parte-das-lojas-para-investir-mais-site

Starbucks: reformulação do Supply Chain para reduzir custos

Atender mais de 27.000 lojas e 90 milhões de pessoas por semana em 51 países. Esse é o desafio logístico da Starbucks, uma das maiores redes de café do planeta e um dos pontos de parada da Missão Técnica Estados Unidos, promovida pelo ILOS.

Starbucks - reformulação do supply chain - blog ILOS

Não à toa, a Starbucks escolheu Reno, Nevada, para receber um dos seus centros de distribuição. A atratividade logística da cidade se deve por ela estar a apenas um dia de viagem de caminhão de 11 estados do Oeste dos Estados Unidos. A ótima localização faz com Reno receba não apenas o CD da Starbucks, mas operações de gigantes do varejo como Amazon e WalMart, também visitadas durante a Missão Técnico do ILOS.

Além do CD de Reno, a rede logística da Starbucks nos Estados Unidos é composta por outros quatro centros de distribuição regionais e mais 33 centros de distribuição centrais, de menor porte. Somam-se a eles mais dois CDs regionais na Europa e dois na Ásia, além de outros 7 CDs centrais na região da Ásia/Pacífico, 5 no Canadá e 3 na Europa. Todos eles são responsáveis por armazenar café e outros itens indispensáveis para as lojas, desde móveis até guardanapos, xícaras, alimentos e materiais promocionais.

Vídeo – Conheça um pouco da operação global da Starbucks

Fonte: Starbucks

O grande número de itens recebidos e distribuídos e o grande número de lojas a serem atendidas globalmente tornam a operação complexa e fazem com esteja entre uma das mais analisadas no mundo.

Há dez anos, porém, a operação global passou por uma reestruturação por conta do crescimento dos custos logísticos, embora as vendas das lojas com menos de um ano estivessem caindo. A reestruturação da cadeia de suprimentos contou com 3 fases, que levaram à reorganização e simplificação da cadeia em todo o mundo, redução de custos com melhoria do nível de serviço e, por fim, formação de uma equipe com alta capacidade, comprometida também em desenvolver futuros talentos para o setor.

O resultado do projeto foi uma redução de mais de meio bilhão de dólares nos custos logísticos da operação mundial nos dois anos seguintes da reformulação. Essa operação também se tornou capaz de suportar o forte crescimento anual da empresa globalmente, que espera chegar a 37.000 lojas em 2021, e garantir as cerca de 70 mil entregas semanais, além de levar produtos novos ao mercado e todas as promoções.

Referência:

How Starbucks chanced supply chain management from coffee bean to cup

Starbucks Supplier Guidance Global Reference – versão 1.0

From bean to cup: How Starbucks transformed its supply chain

Modal ferroviário registra maior resultado da história

Recentemente, a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) trouxe os números finais da movimentação de cargas no modal ferroviário no Brasil em 2017. E, pelo quarto ano consecutivo, houve um aumento na movimentação em relação ao ano anterior, desta vez, de 10%, com 375 bilhões de TKU transportados em 2017.

Esse é o maior aumento registrado desde 2010 e foi impulsionado, principalmente, pelo transporte de minério de ferro na Estrada de Ferro Carajás (EFC), que movimentou 19 bilhões de TKU a mais do que em 2016. Em contrapartida, as ferrovias Vitória-Minas (EFVM) e MRS, outros dois importantes corredores de escoamento de minério de ferro no Brasil, tiveram queda nas movimentações da commodite nesse período, com quase 3 bilhões de TKU a menos do que em 2016.

De fato, qualquer mudança nas movimentações de minério de ferro pode causar grande impacto no transporte ferroviário brasileiro, pois o minério é responsável por mais de 74% dos produtos transportados pelo modal.

Produtos ferrovias - blog ILOS

Figura 1 – Distribuição dos produtos movimentados nas ferrovias brasileiras, por volume

Fonte: ANTT; Análise: ILOS

O segundo item com maior representatividade nas ferrovias nacionais são os granéis agrícolas, especificamente o complexo soja (englobando a soja em grãos e o farelo), milho e açúcar. Eles representam 17% dos itens movimentados por trilhos, tendo alcançado os 64 bilhões de TKU em 2017. Esse número foi 33% superior ao registrado em 2016, o que mostra que o agronegócio vem buscando ampliar a sua participação no modal ferroviário. Essa é uma tendência natural para um item com baixo valor agregado e que precisa ter grandes volumes transportados por longas distâncias.

Por fim, em 2017, o transporte de contêineres cheios nas ferrovias registrou uma queda de 4,7% em relação ao ano anterior.

A expectativa agora fica quanto à antecipação das prorrogações das concessões ferroviárias, pleiteada pelas concessionárias junto ao Governo Federal. Estas prometem investimentos importantes na malha atual brasileira, principalmente na chegada ao porto de Santos. Além disso, existe ainda a expectativa da entrega à iniciativa privada dos dois trechos ainda não concessionados da Ferrovia Norte-Sul e a concessão da Ferrogrão, ferrovia greenfield que promete levar os grãos do Mato Grosso até o terminal hidroviário de Miritituba (PA).

Joga Pedra na Geni!

Sempre errada!

Maldita previsão de vendas!

E tome ruptura!

Maldita previsão de vendas!

E tome estoque de segurança!

Maldita previsão de vendas!

Nos últimos meses, participando de reuniões com empresas de diversos setores, sobre os mais variados temas e com participantes de diferentes níveis hierárquicos, tenho ouvido de forma recorrente, queixas e acusações contra aquela que parece ser a única culpada pela dificuldade de atendimento do mercado e altos custos operacionais: a previsão de vendas!

As acusações são tantas, e cada vez mais enfáticas, que tenho lembrado muito da música Geni e o Zepelim, de Chico Buarque de Holanda, cujo refrão é:

Joga pedra na Geni!
Joga pedra na Geni!
Ela é feita pra apanhar!
Ela é boa de cuspir!
Ela dá pra qualquer um!
Maldita Geni!

O desejo é sempre o mesmo: um modelo matemático mágico e salvador, capaz de acertar a demanda futura…e no nível de SKU-Cliente, por favor! Nestas reuniões, quase sempre e infelizmente, sou o estraga-prazeres que tem que dizer que este modelo não existe e não existirá.

Não nego que existam oportunidades de melhoria na modelagem matemática de previsão de vendas na maioria das empresas, mas tenho certeza de que não é a única, muito menos a maior, oportunidade para a melhoria do atendimento da demanda.

Escuto muito pouco questionamento sobre os reais motivos que levam ao aumento do erro da previsão de vendas e, consequentemente, aos problemas de ruptura a aumento de custos operacionais. Obviamente, existem fatores não controláveis, como condições climáticas e ações inesperadas da concorrência, que impactam a acuracidade e o atendimento, mas há muitos outros pontos que poderiam ser discutidos e melhorados.

Por exemplo, vejo poucas discussões sobre gestão de portfólio, um fator de enorme complexidade para previsão de vendas e dimensionamento dos estoques, tampouco escuto sobre a necessidade de um maior engajamento da área comercial na definição e execução dos planos, já que é responsável direta por grande parte da variabilidade no comportamento da demanda, ou da necessidade da área de operações quantificar adequadamente sua capacidade de reação.

É sempre mais fácil jogar pedra na Geni!

Mas isso, infelizmente, não vai resolver o problema!

A importância e o desafio de medir a ruptura no varejo

Alguma vez já lhe perguntaram, ao finalizar suas compras em algum estabelecimento varejista, se você não havia encontrado algum item que você desejava?! Pois é, esta é uma das formas, nem sempre a melhor, de tentar estimar o nível de rupturas no varejo, algo fundamental em um cenário de intensa competição entre empresas.

Em primeiro lugar, precisamos destacar que, não obstante a dificuldade de medir a ruptura, também conhecida pela sigla OOS (out of stock), o esforço de estimá-la deve ser encorajado, sobretudo no varejo, onde efetivamente ocorre a “entrada de caixa” da cadeia de suprimentos.

Infelizmente, é justamente neste ponto da cadeia, onde a manutenção de estoques é mais “custosa” e mais difícil é controlar as vendas perdidas, que a ruptura é mais impactante para uma cadeia de suprimentos, quer seja pela perda de receita imediata ou de receita futura, resultante da insatisfação de clientes que passam a buscar outras cadeias que possam atendê-los com melhor nível de serviço.

Existem algumas formas de tentar estimar as vendas perdidas e, com isso, adequar os volumes de estoque para mitigar perdas futuras. Os mecanismos mais comuns são:

  • Pesquisa com consumidores no checkout das lojas;
  • Contabilização de tempo em ruptura a partir de alertas de estoque zero, que pode ser mais ou menos automatizado;
  • Auditorias realizadas em campo para medição das rupturas.

A pesquisa com consumidores no checkout tem como pontos positivos o baixo custo para registro das faltas e a simplicidade de sua quantificação. No entanto, são comuns a falta de padronização dos registros feitos pelos profissionais que trabalham nos checkouts e, em alguns casos, a duplicidade de registro, uma vez que o consumidor pode entrar na loja mais de uma vez no período da ruptura, aumentando a ruptura registrada.

Já o dimensionamento da falta pela estimativa de tempo em que o produto entrou em ruptura possui hoje, nos mecanismos de controle eletrônico dos estoques em tempo real, como prateleiras eletrônicas e beacons, um importante aliado. No entanto, a necessidade de estimar a demanda perdida para um período de tempo relativamente curto representa ainda um desafio significativo.

Por fim, as auditorias realizadas por equipes de campo são excessivamente caras e apenas indicam o percentual de lojas/produtos em ruptura, na maioria das vezes sem serem capazes de estimar efetivamente a perda total de vendas. Apesar disto, este mecanismo é bastante utilizado em processos de benchmarking, quando se espera uma avaliação neutra da ruptura em um mercado.

Novas tecnologias de rastreamento de produtos e monitoramento de consumo final abrem a possibilidade de mapear com mais precisão a perda de vendas em uma cadeia, o que será fundamental em um cenário de maior complexidade no varejo, como no caso do OmniChannel.

 

 

Obstáculos para transitar no Rio

A falta de segurança para o transporte de carga foi um dos temas principais da revista setorial Logística, publicada pelo jornal Valor Econômico em março de 2018. Na segunda reportagem da revista, a repórter Simone Goldberg fala sobre os obstáculos que as empresas de transporte rodoviário de carga vêm enfrentando para transitar na cidade do Rio de Janeiro.

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