STRATEGIC SOURCING: A TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS COMPRADORAS – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo foi realizada uma pequena síntese das diferentes fases de evolução da sofisticação dos processos de Compras/ Suprimentos nas empresas, e depois foram apresentados alguns dados da pesquisa realizada pelo Instituto ILOS sobre o nível de implementação de estratégias de suprimentos nas empresas situadas no Brasil, onde a iniciativa de strategic sourcing representou uma parte significativa da pesquisa.

Observamos, nesta segunda parte deste texto, que quase a metade das empresas entrevistadas ainda não utiliza o strategic sourcing e que essa situação é a mesma constatada há dois anos, quando outra pesquisa também do Instituto ILOS investigou essa questão. A falta de evolução no quadro de emprego dessa metodologia pode indicar que nossos executivos ainda não descobriram a potencialidade dessa ferramenta como recurso para alavancar o desempenho do setor de Compras/Suprimentos das suas organizações.

Verificamos, ainda na etapa anterior, que, ao compararmos nossos resultados com os de outra pesquisa realizada no exterior, observamos um nível de implementação nas nossas empresas bem abaixo do que o encontrado no cenário internacional, que apresentou um resultado em que 72% da amostra da pesquisa utilizavam o strategic sourcing e 8% estavam com tudo pronto para iniciar suas operações com essa nova metodologia.

Outro dado comparativo interessante foi com relação ao tempo de emprego. A maioria das empresas brasileiras, ou 49% da amostra, possui um tempo de utilização da metodologia de pouco mais de dois anos, enquanto as empresas situadas nos países pesquisados* apresentaram índices de 36% para acima de cinco anos e 36% para entre dois e cinco anos.

A segunda metade deste artigo vai abordar os motivos para utilização do processo estratégico de compras e as razões que levam as empresas a decidirem pela não utilização desse processo.

2. RAZÕES PARA EMPREGO DO STRATEGIC SOURCING

As Figuras 1 e 2 descrevem as razões apontadas pelas empresas para o emprego da metodologia do strategic sourcing. As investigates foram realizadas, respectivamente, na pesquisa brasileira e na mesma pesquisa conduzida no exterior, onde a maioria dos países era pertencente ao bloco europeu. Foram oferecidos aos entrevistados situados no Brasil os mesmos motivos testados na pesquisa realizada no exterior, para permitir a comparação entre as empresas brasileiras e as demais.
Observou-se que as empresas que possuem strategic sourcing no Brasil informaram que o principal motivo para inserção da empresa no caminho do estabelecimento estratégico de Compras é a pressão cada vez mais forte por redução de custo dos produtos e serviços adquiridos. Indiscutivelmente, fatores associados a custo total de propriedade assumem importância ímpar no planejamento para implementação de um programa de strategic sourcing, em função das possibilidades de ganhos que são antecipados.

Observa-se também, com apoio da Figura 1, que a iniciativa de especialização através de inovações de processos, como o gerenciamento de categorias, também vem sendo valorizada como um dos importantes motivos para implementação do strategic sourcing. A gestão por categorias vem assumindo significativa representatividade entre as empresas situadas no Brasil, influenciando até a reestruturação dos seus departamentos de Compras. Outra inferência que é possível trazer para a discussão deste texto é o fato de que tanto no Brasil como no exterior os motivos aparecem na mesma ordem hierárquica, ou seja, a pressão para redução de custo é o primeiro motivo nas duas pesquisas, assim como a pressão para melhorar a visibilidade e o controle de gastos surge na última colocação.

Em que pesem os mesmos motivos aparecerem na mesma ordem nas Figuras 1 e 2, no exterior, cada motivo foi indicado em um percentual menor do que ocorreu entre as empresas brasileiras. É possível que as corporações situadas na Europa e demais regiões, por estarem mais sofisticadas nos processos de Compras, tenham necessidades menores e então façam escolhas de motivos em menor intensidade. É importante ressaltar que as empresas podiam optar por mais de um motivo, sem compromisso do somatório ser 100%.

3. RAZÕES PARA NÃO USAR O STRATEGIC SOURCING

A Figura 3 apresenta as possíveis razões para a não utilização da metodologia. Observa-se que a mais citada pelas empresas foi a existência de recursos limitados para a implantação do e-sourcing. Esta é uma visão equivocada da potencialidade da metodologia, pois demonstra uma interpretação restrita de que o strategic sourcing significa o uso de ferramentas eletrônicas para orientar as aquisições de bens e serviços. O e-sourcing entra, sim, como instrumento para simplificar a aquisição de um conjunto de categorias e sua recomendação é decorrente de uma análise bem maior, em que todas as categorias são consideradas. Além disso, existem diversas empresas que prestam serviços de terceirização no uso de ferramentas eletrônicas de Compras, reduzindo significativamente a necessidade de investimento nessa área.

A segunda justificativa para não utilizar o strategic sourcing trata da falta de conhecimento da dimensão da metodologia e dos benefícios que podem ser auferidos com a transformação do departamento de Compras na direção de um posicionamento estratégico. O conhecimento acerca da metodologia já está amplamente difundido através de vasta literatura sobre o assunto.

Fontes dessa natureza permitem antecipar as oportunidades de ganho e reduzir a incerteza quanto ao conhecimento da metodologia.

Posicionado em terceiro lugar como justificativa para não utilizar a metodologia está o fato de que os executivos não vêem o strategic sourcing como algo crítico. Essa situação deve existir em empresas que ainda realizam suas aquisições de bens e serviços sem o devido apoio de um trabalho de inteligência. Tudo ainda é muito transacional, com emprego de técnicas tradicionais de negociação e sem grandes distinções na relação com os fornecedores.

Os próximos três motivos apontados pelas empresas para não usarem a metodologia, em ordem decrescente de importância, dizem respeito à resistência em adotar procedimentos padronizados de sourcing; insuficiente visibilidade e acurácia dos dados de gastos; e falta de uma organização formal de compras ou aquisições. Isso nos indica que essas empresas ainda não despertaram para a importância do setor de Compras no contexto dos outros setores da organização. O setor de Compras das empresas citadas se encontra nos estágios iniciais de evolução e precisa passar por um processo de organização interna (“arrumar a casa”) antes de efetivamente buscar a transformação de seus processos em uma perspectiva estratégica.

4. CONCLUSÃO

O strategic sourcing pode ser considerado como o marco referencial de transformação dos processos de Compras/Suprimentos, na medida em que as empresas compradoras deixam de ter somente foco nos aspectos transacionais de compras e passam a incorporar a inteligência de mercado e estratégias de relacionamento com fornecedores na orientação das suas decisões de aquisição de bens e serviços.

A pesquisa realizada pelo Instituto ILOS em 2009 demonstrou que, em média, a metade das maiores empresas situadas no Brasil ainda não utiliza essa metodologia, e que esta situação é praticamente a mesma que a anteriormente encontrada na pesquisa de 2007. Adicionalmente, mesmo a outra metade que já implementou o programa iniciou seu uso, em média, há 3,7 anos, indicando a pouca maturidade dessa iniciativa.

Vários são os motivos que justificam o uso do strategic sourcing, conforme apresentado neste texto. A pesquisa mostrou que a pressão por redução de preços foi o principal deles, apontado por 74% das empresas entrevistadas. Este fato isolado já seria um grande sinal de despertar para quem não utiliza a metodologia. Porém, as empresas ainda apresentam justificativas para seu retardamento, como “incerteza sobre como começar um strategic sourcing” e “os executivos não vêem o strategic sourcing como algo crítico”.

Os fatos descritos neste texto nos permitem inferir que ainda estamos nos estágios iniciais do desenvolvimento dessa metodologia no Brasil e que ainda existe muito espaço para melhoramento do índice de sofisticação dos nossos processos de Compras/Suprimentos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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* A pesquisa foi conduzida nos seguintes países: Áustria, Bélgica, Croácia, República Checa, Dinamarca, Inglaterra, Estônia, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hungria, Índia, Irã, Irlanda, Israel, Itália, Quênia, Holanda, Nigéria, Polônia, Romênia, Rússia, Arábia Saudita, Eslováquia, África do Sul, Espanha, Suíça, Suécia, Turquia e Emirados Árabes, totalizando 230 empresas entrevistadas.