Por que falhei na implantação de um novo processo ou sistema?

Em minha experiência em Consultoria, já ouvi diversos relatos de experiências frustradas de implantação de novos sistemas e mudança de processos. No mínimo algumas centenas de milhares de reais investidos, horas de trabalho, envolvimento de diversos funcionários para o novo sistema cair em desuso. Normalmente é atribuída uma causa ao fracasso, mas que dificilmente é única, é um conjunto de problemas que dificultam que o projeto siga adiante.

Na maior parte dos casos, o gestor do projeto subestima a dificuldade de sua implantação, seja por falta de experiência em prever todas as etapas de um processo de implantação e os problemas que vai enfrentar ao longo desse trajeto, seja por pressão da diretoria, de custos e prazo para que o projeto traga retorno o mais rápido possível.

Outra causa é a dificuldade em gerir as mudanças, principalmente no quesito pessoas. Líderes desse tipo de projeto passam por dificuldades em convencer os funcionários, que executarão novas atividades, que farão parte de um novo processo que é melhor para a empresa, garante maior produtividade e controle da informação. Muitas vezes eles não veem o papel que têm dentro da organização e o quanto a execução de seu trabalho exatamente como planejado é essencial para que tudo dê certo. É natural do ser humano ter resistência a mudanças e em um processo de implantação, não é diferente.

Essa causa vem acompanhada de outra, que é a insuficiência ou inadequação de treinamento, não apenas técnico, mas também de conscientização, que permita que o funcionário entenda sua função e sua importância no todo.

A ausência de liderança na implantação do projeto fatalmente vai fazer com que o projeto demore mais que o desejado e necessário e que sofra constantemente retrocessos durante o processo. Ser o funcionário especialista no processo ou sistema que está sendo implementado não é suficiente para que seja o líder ou “dono” do projeto. O gestor do projeto deve ser preferencialmente alguém com grande poder de influência sobre o setor ou gerência onde o projeto está sendo implantado. Ele deve ter “jogo de cintura” para saber lidar com as resistências que encontrará pelo caminho, dificuldades na transição, deve ter independência na tomada de decisões, engajamento, dedicação exclusiva no caso de grandes projetos e, o mais importante, acreditar no projeto. Caso contrário, se a gerência muda, há chances de a equipe de implantação não ter força internamente para manter o projeto adiante.

Quando o processo a ser implantado envolve o desenvolvimento de um novo sistema, é essencial que a equipe de especificação do software seja composta por pessoas que entendam bastante do processo atual e do futuro, para prever integrações de processos e possíveis dificuldades do usuário, e por especialistas em tecnologia, para que em conjunto possam desenvolver uma ferramenta integrada com o principal ERP da empresa, que seja amigável ao usuário e que seja de rápido processamento, escalável no médio prazo e que possa ser facilmente evoluída no futuro. Às vezes é necessário desenvolver ferramentas temporárias, que auxiliem o usuário na adaptação na transição do processo atual para o futuro.

Não existe uma fórmula mágica para garantir que você não falhe na implantação de seu projeto. Cada projeto tem suas particularidades, que devem ser tratadas caso a caso. O conselho que posso dar é primeiramente mapear todos os processos relacionados e de interface com o novo processo ou o processo que será modificado, seja para introdução de uma grande ferramenta ou sistema ou simplesmente alteração de atividades que são feitas de forma diferentes há bastante tempo na empresa. Com a identificação dos processos anteriores e posteriores ao que será alterado, ficará mais fácil identificar os possíveis impactos da alteração.

O próximo passo é realizar uma matriz de risco desses impactos, listando tanto os benefícios que o projeto irá trazer quanto as mudanças que representam algum risco para o próprio projeto, para outros processos já estabelecidos e que são tidos como referência e também para funcionários cujas rotinas de trabalho possam ser alteradas. É fundamental, consequentemente, montar um plano de ação para atuação caso algum dos riscos se concretize.

Desenhar um cronograma detalhado é peça fundamental. Deve-se dispensar bastante tempo nesta etapa de planejamento, para que se tenha controle do prazo e se prepare para absorver ou reverter os riscos identificados e os não identificados, que surgem ao longo do projeto. Este cronograma deve contemplar todas as atividades e etapas necessárias para a preparação da implantação, como:

  • Definição dos procedimentos e planos de trabalho das novas funções;
  • Especificação de alterações em sistemas para integração ou de novos sistemas;
  • Desenvolvimento de um plano de comunicação para informar periodicamente todos os envolvidos do status do projeto;
  • Preparação do plano de trabalho e atividades que cada um dos envolvidos na implantação deve executar;
  • Plano de transição de processos e/ou sistemas;
  • Marcos para tomadas de decisão que são chaves para próximas etapas do projeto;
  • Treinamento em gestão de mudanças, para as equipes que serão impactadas com modificações ou inclusão de novos processos;
  • Treinamento conceitual das mudanças;
  • Treinamento prático do software que será modificado/introduzido etc

Esta lista tende a crescer em projetos longos e que envolvam muitos stakeholders. Apesar do cronograma ser o ponto de partida para a estimativa de conclusão do projeto, é comum gestores se comprometerem com a diretoria com um prazo estimado, que não previa todas as etapas e riscos envolvidos. Com isso, se veem em uma enrascada, pois precisam adequar o cronograma ao prazo com o qual se comprometeram, tendo que realizar muitas atividades em paralelo e com um número de recursos acima do planejado. Contudo, há etapas que não podem ser aceleradas, pois demandam um tempo fixo de teste e correções, essenciais para o sucesso do projeto.

Riscos não identificados, como mudanças na gerência e diretrizes da empresa, podem fazer com que seja difícil cumprir todos os marcos do cronograma. Ajuste-o se necessário, mas não deixe de utilizá-lo, pois ele é o seu guia para garantir que atingirá seu objetivo final.

Garanta sempre que todos os stakeholders estão envolvidos com o projeto. Sem o apoio deles, o projeto pode ser descontinuado, mesmo após completamente implementado. Se o processo gera mais horas de trabalho para os funcionários diretamente envolvidos e eles não reconhecem a importância de seu serviço, sem uma liderança forte para acompanhá-lo, aos poucos vai deixando de ser cumprido e todo o esforço e capital investido para que desse certo terão sido em vão.

É difícil conhecermos empresas que possuam uma área de implantação de projetos. Há muitas vezes funcionários com conhecimento avançado sobre o que será implementado, mas não tem os skills diferenciais, como alguns citados acima. Nesses casos, para evitar risco de falha, procure apoio externo, como empresas de consultoria especializadas em implantação. Há diversas no mercado. O ILOS  possui experiência em implantação de processos e sistema de logística e a Plannera dá suporte no desenvolvimento de sistemas customizados e apoio do dia-a-dia do processo implantado. Equipes externas muitas vezes detém a força necessária para o convencimento de stakeholders e realizam um bom controle de cronograma e gestão de riscos, devido ao seu expertise na área.

Por último, mas não menos importante, não deixe de controlar os custos. Afinal, o projeto foi aprovado com base em indicadores financeiros que indicavam seu retorno para a empresa (TIR, payback, VPL etc) e pelos quais você será cobrado. Adapte-se sempre que necessário, sem esquecer o objetivo que você quer atingir com ele no final das contas.