LeonardoJulianelli

Operações RTM

No post de ontem, a consultora Beatris Huber discutiu sobre como a implementação de uma estratégia de Routes-To-Market (RTM) pode proporcionar significativa vantagem competitiva para empresas de bens de consumo, apresentando diretrizes gerais para a definição de “rotas” eficientes e eficazes.

Além dos níveis tático e estratégico, é necessário olhar com atenção para a operação de RTM, cujos custos relacionados com as atividades de venda e merchandising, em alguns casos, chegam a ser maiores do que os custos de distribuição. Por operação de RTM pode-se entender a definição de rotas de atendimento para cada perfil de cliente e a gestão subsequente da operação de vendas, reposição de gôndola e comunicação no PDV dentro desta “rota”.

Por exemplo, uma “rota” poderia ser formada por clientes de pequeno porte em centros urbanos, uma segunda “rota” formada por grandes clientes, uma terceira “rota” poderia ser definida geograficamente para atender clientes de uma região específica no interior do estado, e assim sucessivamente.

Cada “rota” exige recursos específicos (perfil de vendedor, ter ou não repositores, tipo de veículo, material e forma de comunicação, entre outros), conforme características operacionais, como distância entre clientes e possíveis restrições de horário, e definições de atendimento, como frequência de visitas e canal de comunicação.

Existem, entretanto, enormes desafios para a gestão da produtividade em cada “rota”. Diferentemente da operação de distribuição de mercadorias, os parâmetros de produtividade das “rotas” de venda são muito mais difíceis de serem estabelecidos. Na distribuição dos produtos, quase sempre quanto maior o número de entregas por veículo, maior a taxa de ocupação deste e menor o tempo de entrega, mais eficiente é a operação. No caso da “rota” de venda, quanto mais visitas um vendedor é capaz de fazer, melhor é para o volume/mix de vendas? O que é melhor: gastar mais ou menos tempo por visita em cada cliente? Qual é o tempo ótimo? Para todos os vendedores é o mesmo?

Além desta dificuldade de estabelecer parâmetros de produtividade, grande parte das empresas contrata suas equipes de venda sem controle da jornada de trabalho, prática que é herança de um período onde os mecanismos de controle da jornada de equipes externas eram incipientes, o que protegeria a empresa do pagamento de horas extras.

Atualmente, com a tecnologia embarcada em qualquer smartphone, é possível controlar detalhadamente os passos da equipe de vendas, colocando a seguinte questão: é melhor controlar a jornada da equipe de venda, estabelecendo métricas de produtividade, e arcar com possíveis horas extras ou evitar o controle da jornada, e acreditar que a meta comercial é suficiente estímulo à produtividade, e não ter custos com horas extras (talvez com alguns processos na Justiça do Trabalho)?

Muitas perguntas aqui colocadas não têm respostas definitivas, mas certamente existe muito espaço na gestão das operações de RTM para ganhos de produtividade. Encontrar o balanceamento dos fatores que levam a otimização das vendas, considerando volume, rentabilidade, mix e penetração geográfica é um enorme desafio que precisa ser encarado com o uso de técnicas sofisticadas, sobretudo por empresas de bens de consumo com elevado grau de pulverização nas vendas.

 

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  1. […] fim, acima foram mencionados somente alguns poucos exemplos, mas há uma série de iniciativas de gestão, sobretudo em relação ao desenho dos modelos de atend…, operações logísticas e serviço ao cliente que, se devidamente estruturadas e implementadas com […]

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