LOGÍSTICA EM SITUAÇÕES DE CRISE – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo, foram apresentadas a motivação e relevância para o desenvolvimento deste projeto de pesquisa, bem como a visão geral do referencial proposto em suas três fases (Preparação, Resposta Imediata e Reconstrução).

Esta segunda parte conclui o artigo, detalhando o referencial teórico proposto por meio da apresentação dos processos envolvidos e de uma discussão sobre mensuração do desempenho.

 

Processos

O referencial proposto está alinhado com os conceitos tradicionais de Administração de Empresas. Um processo é o conjunto de atividades realizadas na geração de resultados previamente definidos, desde o momento da necessidade até a entrega do produto. Essas atividades devem, de forma multidisciplinar, prover a sincronia entre estratégia, infraestrutura e objetivos de desempenho. Qualquer organização, pequena ou grande, constitui-se em um sistema vivo, no qual coexistem e interagem entidades (fornecedores, clientes, funcionários, produtos/serviços/ informação) e funções básicas (produção, marketing e vendas, contabilidade e finanças, recursos humanos e logística). Para que o sucesso das operações seja alcançado, é necessário identificar e planejar concreta e adequadamente essas atividades, determinar a sua prioridade e descrever os respectivos procedimentos.

Figura 4 - Referencial proposto - Visão geral

Figura 4 – Referencial proposto – Visão geral

 

Os problemas associados a ações emergenciais envolvendo situações de crises são, em resumo, grandes e complexos. Dividindo-se esses grandes eventos em uma série de pequenos episódios interligados e buscando-se a solução de cada um deles setorialmente, será possível aos envolvidos tomar decisões e ações mais eficientes no âmbito da referida situação.

O referencial para processos foi desenvolvido após revisão da literatura acadêmica e da experiência obtida por meio de estudos de caso em situações recentes de crise, como o furacão Katrina (EUA – agosto de 2005), as chuvas no município do Rio de Janeiro (abril de 2010), as chuvas na região serrana do Estado do Rio de Janeiro (janeiro de 2011), e contato com profissionais da área.

Adicionalmente, o referencial proposto está alinhado com o conceito de Funções de Negócio, que são estruturas conceituais idealizadas que servem para descrever a missão de uma organização. Uma vez que tenham sido definidas e decompostas adequadamente, elas se mantêm estáveis ao longo do tempo, mesmo diante de reorganizações. Dessa forma, as funções representam um ponto de referência (conceitos comuns) ao se descrever diferentes negócios, que de outra maneira exibiriam variações significativas.

As atividades que compõem uma função são relacionadas entre si por “afinidade”, porque trabalham um grupo comum de entidades de dados ou porque são sequenciais ou, ainda, paralelas na realização do trabalho associado a um resultado final comum. A decomposição funcional adequada deve levar em conta princípios e diretrizes estabelecidos, que podem ser, por exemplo:

  • As funções devem ser identificáveis e          definíveis em termos de atividades, responsabilidades e atribuições;
  • As funções devem ser o mais independente possível das estruturas organizacionais existentes;
  • As funções devem, como um grupo, constituir um conjunto que seja essencial ao ciclo de vida do “sistema”;
  • Cada subgrupo resultante da decomposição funcional deve representar um “subsistema sociotecnológico” por si só (referente a pessoas e tecnologia).

Processo é definido como a sequência completa de um comportamento de negócio, provocado por algum evento e que produz um resultado significativo para o negócio e que, de preferência, tenha foco no cliente. Se uma função é composta de atividades que representam um papel ou razão de existir da organização, os processos de negócio executam estas atividades de forma que, individualmente ou combinadas, realizem o trabalho de uma determinada função. A atividade representa, portanto, a unidade funcional (que servirá como componente de processos de negócio, numa visão transfuncional) que permite a identificação de utilidades comuns e, portanto, de oportunidades de reutilização funcional.

Além dos conceitos anteriormente apresentados, o modelo referencial proposto tem como principal base as fases propostas por Kovács e Spens (2007) e o modelo conceitual 21st Century Logistics, de Bowersox, Closs e Stank (1999).

Para cada fase da gestão da logística em situação de crise, três contextos ou dimensões (Operacional, Planejamento/Controle e Comportamental) obtidos do referencial 21st Century Logistics são adaptados para a gestão destas situações.

O referencial proposto, dessa forma, identifica processos, restrições, competências e recursos, denominados de “itens” de cada fase, que buscam a melhoria de desempenho da gestão logística em situações de crise.

Com relação à fase de Preparação, os processos e atividades considerados buscam informação para os seguintes questionamentos:

  • Existe algum tipo de levantamento quanto ao padrão e aos riscos de desastres naturais na região?
  • Existem esforços no sentido de preparar uma resposta no caso de um desastre ocorrer?
  • Os equipamentos e recursos disponíveis são adequados?
  • Os processos são padronizados e simplificados?
  • Como foi projetada a capacidade da estrutura?
  • Existem acordos com fornecedores de materiais críticos?
  • Como é realizada a gestão da informação?
  • Quais são os meios de comunicação disponíveis?
  • Existem sistemas de alerta para comunicar a população sobre possíveis ocorrências?
  • Existe algum tipo de colaboração na fase de planejamento entre organizações que prestam auxílio à crise?
  • Existem métricas predefinidas para avaliar o desempenho?
  • Os papéis e responsabilidades foram definidos com clareza?
  • Existem acordos de compartilhamento de informações e recursos entre organizações?

A Tabela 2 apresenta, para cada contexto (Operacional, Planejamento e Controle, e Comportamental) durante a fase de Preparação, o detalhamento dos processos e atividades necessários para atender aos maiores questionamentos desta fase.

Tabela 2 - Referencial proposto - Processos fase Preparação

Tabela 2 – Referencial proposto – Processos fase Preparação

 

Para a etapa de Resposta Imediata, os processos e atividades buscam atender aos seguintes questionamentos:

  • Como é realizada a avaliação inicial do desastre?
  • As organizações são capazes de prover uma resposta adequada?
  • As organizações demonstram ser flexíveis ao responder ao desastre?
  • O fluxo de processos acontece de forma eficiente?
  • Como a estrutura se adapta para eventos de crise?
  • Qual o papel dos fornecedores durante a resposta?
  • É possível contar com a capacidade operacional dos fornecedores no apoio à gestão da crise?
  • Como é realizada a gestão dos fornecedores?
  • Como é realizada a gestão da informação?
  • Quais meios de comunicação são utilizados?
  • Algum sistema de alerta é utilizado para avisar a população?
  • Existe colaboração entre organizações prestadoras de socorro ou de auxílio imediato?
  • O desempenho é avaliado dentro das organizações?
  • Os papéis e responsabilidades definidos são respeitados durante a situação de crise?
  • Informações e recursos são compartilhados entre organizações?

A Tabela 3 apresenta, para cada contexto (Operacional, Planejamento e Controle, e Comportamental) durante a fase de Resposta, o detalhamento dos processos e atividades necessários para atender aos maiores questionamentos desta etapa.

Tabela 3 - Referencial proposto - Processos fase Resposta Imediata

Tabela 3 – Referencial proposto – Processos fase Resposta Imediata

 

Finalmente, para a fase de Reconstrução, os processos e atividades específicos buscam responder às seguintes questões:

  • Existe um plano elaborado de reconstrução/recuperação da região?
  • Existe planejamento para a participação das organizações responsáveis na fase de recuperação?
  • Como a estrutura de gestão de crise responde às necessidades da fase de Reconstrução?
  • Como é a participação de fornecedores?
  • Como é realizada a gestão da informação nessa fase?
  • Quais meios de comunicação são utilizados?
  • Existe um planejamento para a revisão/recuperação dos sistemas de alerta à população?
  • Existe colaboração entre organizações nessa fase?
  • Busca-se aprimorar a avaliação/medição do desempenho?
  • Os papéis e responsabilidades foram revistos?
  • Busca-se melhorar o compartilhamento de informações e recursos entre organizações?

A Tabela 4 resume, para cada contexto durante a fase de Recuperação, o detalhamento dos processos e atividades necessários para atender aos maiores questionamentos desta fase.

Tabela 4 - Referencial proposto - Processos fase Reconstrução

Tabela 4 – Referencial proposto – Processos fase Reconstrução

 

Assim, num nível abrangente, o referencial proposto busca antecipar os questionamentos em cada fase e propõe atividades específicas que devem ser priorizadas para que eles sejam solucionados.

 

Desempenho

Apesar da importância das cadeias de suprimentos humanitárias e de resposta a desastres, sistemas de medição e medidas de desempenho não têm sido desenvolvidos e implementados nesta área quando comparados aos desenvolvimentos obtidos principalmente no setor empresarial. Essa é uma grande limitação dessa área do conhecimento. Sem a apropriada medição de desempenho e históricos comparativos, o aprendizado teórico organizacional e as melhorias operacionais ficam comprometidos.

Vários fatores tornam a medição do desempenho uma tarefa difícil para as organizações em situações de crise. Principalmente durante a etapa de Resposta, as próprias características do ambiente operacional aumentam o nível de complexidade. A falta de instrumentos e processos de medição sistemáticos, padronizados e alinhados com todas as organizações envolvidas impede, por exemplo, que as agências de ajuda humanitária possam adquirir uma percepção de seu próprio desempenho operacional e de reter as lições de eventos anteriores para um contínuo aprimoramento.

Dessa forma, sistemas eficazes de avaliação de desempenho ajudariam profissionais da área em suas decisões, contribuiriam para a melhoria da eficácia das operações de socorro e demonstrariam o desempenho da cadeia, aumentando, assim, a transparência e a capacidade de prestação de contas na resposta a desastres.

Alguns esforços promissores no desenvolvimento de sistemas de mensuração de desempenho, específicos para a logística em situação de crise, consideram adaptações de modelos existentes de avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos empresariais, observando as características específicas do ambiente humanitário. Entre as dimensões de desempenho que são comumente destacadas, incluem-se indicadores de utilização de recursos, indicadores de rendimento (eficiência) e de flexibilidade. Dessa maneira, os esforços atuais para sistemas de mensuração de desempenho buscam determinar os níveis de eficiência, bem como a habilidade de resposta e adaptação num ambiente dinamicamente instável e com alto nível de restrições.

Destaca-se o exemplo do Departamento de Logística da Cruz Vermelha. A Federação Internacional das Sociedades da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho (FIRC) foi fundada em 1919, e atualmente coordena as atividades entre as 186 sociedades dentro do movimento. No âmbito internacional, a federação lidera e organiza, em cooperação com as sociedades nacionais, missões de assistência para emergências de grande escala. A FIRC está sediada em Genebra, na Suíça.

A Cruz Vermelha desenvolveu a ferramenta chamada Development Indicator Tool para orientar e monitorar diariamente a melhoria contínua do desempenho de suas unidades regionais de logística, integrando os pontos centrais de distribuição aos pontos locais. Ela foi pensada com base no Balanced Scorecard (BSC) e os indicadores são atribuídos às perspectivas do Serviço ao Cliente, do Controle Financeiro, da Aderência Processual e da Inovação e Aprendizado, dimensões estas parcialmente interligadas pela ferramenta.

Os objetivos da Development Indicator Tool são: (1) ajudar a conservar a direção certa e manter a organização a par de todas as melhorias durante o ano, ressaltando as áreas e projetos que mais impactam no desempenho; (2) promover a troca de boas práticas e gerar dados para a tomada de decisões estratégicas; e (3) dar mais transparência aos doadores, informando-os sobre a eficiência e melhoria contínua da organização.

Após a revisão da literatura e condução de estudos de caso relevantes, o presente estudo propõe o conjunto de medidas de avaliação de desempenho para o gerenciamento logístico de situações de crise demonstrado na Tabela 5. Ressaltamos que as dimensões são genéricas e abrangentes e que métricas específicas necessitam ser desenvolvidas e adaptadas para cada situação de emergência.

Tabela 5 - Referencial proposto - Desempenho

Tabela 5 – Referencial proposto – Desempenho

 

Apesar dos esforços presentes, o desafio para sistemas de desempenho encontra-se em considerar questões específicas como: tipos e quantidades de recursos, métodos de suprimento e armazenagem de materiais, ferramentas de rastreamento e formas alternativas de transporte para regiões em crise, especialização das equipes participantes na etapa de Resposta Imediata, e o plano de cooperação entre as equipes. Tais questões são centrais, porém, difíceis de serem incorporadas e desenvolvidas.

 

Conclusão

O objetivo deste artigo foi o de apresentar os desafios relacionados ao gerenciamento logístico de situações de crise e os resultados preliminares de uma linha de pesquisa desenvolvida no Coppead/UFRJ. O presente estudo busca propor um referencial teórico que ajude as organizações de auxílio e resposta em situações emergenciais a alcançarem melhores resultados.

Sistemas em situação de crise podem ser vistos como cadeias de suprimento operando em cenários de extrema interrupção. As operações necessitam ser executadas num ambiente de suprema flexibilidade e agilidade na cadeia, para acomodação de necessidades incertas e dinamicamente mutáveis.

A pesquisa possui caráter exploratório. De forma geral, o modelo referencial proposto busca investigar os recursos, competências e capacitações críticas para uma gestão logística de crises eficaz, visando com isso à melhoria dos processos das organizações envolvidas. O modelo segue em desenvolvimento, e críticas construtivas e compartilhamento de conhecimento são extremamente relevantes.

 

Referências

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Kovács, Gyöngyi & Karen M. Spens. 2007. Humanitarian Logistics in Disaster Relief Operations. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37(2): 99.

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