LOGÍSTICA EM SITUAÇÕES DE CRISE – PARTE 1

Em termos gerais, três objetivos estratégicos necessitam ser avaliados e equilibrados para a maximização do desempenho de uma cadeia de suprimento operando em um ambiente empresarial: redução de custos operacionais, redução de investimento em capital e melhoria no nível de serviço.

O objetivo de redução de custos está direcionado à minimização de custos associados primariamente às atividades de transporte, movimentação e armazenagem. A redução de capital foca na diminuição de investimentos nos recursos utilizados nas atividades logísticas, maximizando, desta forma, o retorno sobre ativos. O objetivo estratégico de melhoria do nível de serviço busca a maximização do valor provido ao cliente, associado à potencial maximização de receitas e à consequente sustentabilidade do negócio no longo prazo. Desse modo, o objetivo estratégico de uma cadeia de suprimento empresarial pode ser definido com base nos retornos financeiros providos aos acionistas e ao valor entregue ao cliente, ou seja, pela produção de lucro e produtos e/ou serviços de alta qualidade, alinhados aos objetivos e valores percebidos pelos clientes.

Numa situação de crise, no entanto, os objetivos são particularmente diferentes. Cadeias de suprimento que operam em uma conjuntura emergencial possuem uma urgente prioridade na maximização do nível de serviço num ambiente no qual pressões para uma precisa acomodação no tempo estão presentes.

Em situações de crise, o objetivo primário é a eficácia das operações. Especificamente, isso se traduz nas necessidades de rápida movimentação e entrega de alimentos, água, abrigos, vacinas, redução do sofrimento humano, tratamento médico; na criação de estruturas temporárias para transporte, armazenagem e informação; no desenvolvimento de campanhas públicas, etc.

Outra diferenciação com relação a cadeias de suprimento tradicionais é a necessidade de executar operações num ambiente de extremas restrições de recursos, capital e infraestrutura. Geralmente, em situações de crise, a infraestrutura encontra-se destruída (ou no mínimo amplamente danificada), resultando em dificuldades de transporte, comunicação, abrigo, condições alimentares e sanitárias básicas, tornando a realização das atividades logísticas um desafio.

Iniciada em 2009, essa linha de pesquisa vem sendo desenvolvida no Instituto de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppead-UFRJ), com o intuito de unificar os referenciais teóricos e práticos presentes em diferentes áreas do conhecimento: da logística humanitária e de resposta a desastres/crises, da logística militar e da logística empresarial. No âmbito comercial, o interesse encontra-se nas situações onde pressões no tempo estão presentes. Uma colaboração de pesquisa mais próxima entre essas áreas do conhecimento pode facilitar a estruturação de cadeias mais eficazes para lidar com as complexidades logísticas no contexto atual, tanto no setor privado quanto em situações de emergência.

O objetivo deste artigo é apresentar resultados preliminares dessa linha de pesquisa. Nesse contexto, o presente estudo busca propor um referencial teórico que auxilie as organizações de assistência e resposta a situações de crise a alcançarem melhor desempenho. Para isso, o referencial teórico proposto destaca as capacitações necessárias em cada etapa, bem como medidas de desempenho associadas.

Em termos de validade conceitual, além do esforço acadêmico de extensa revisão da literatura, este referencial foi desenvolvido com o auxílio crítico de profissionais da área militar (mediante contatos com oficiais da Escola de Guerra Naval – EGN), da área empresarial (por meio de palestras em conferências especializadas – como o Fórum Anual do ILOS) e de profissionais diretamente envolvidos na antecipação e resposta a situações de crise (através de contatos com os órgãos administrativos presentes no Centro de Operações do Rio de Janeiro – CoR).

O artigo está dividido em duas partes. Nesta primeira parte, serão apresentadas a motivação e a relevância para o desenvolvimento deste projeto de pesquisa, bem como a visão geral do referencial proposto em suas três fases (Preparação, Resposta Imediata e Reconstrução). A segunda parte do artigo detalhará o referencial proposto, apresentando os processos envolvidos e uma discussão sobre mensuração do desempenho.

 

Motivação e relevância

Dois fatores motivadores para o desenvolvimento desta linha de pesquisa, além da direta melhoria dos sistemas de resposta em situação de crise, são o aumento recente no número de desastres naturais e o fato de que as cadeias de suprimento comerciais também são afetadas quando estas catástrofes ocorrem.

Nos últimos anos, o mundo observou um aumento no número de desastres reportados. Esses constituem um padrão de elevação de volatilidade e são comumente atribuídos a mudanças climáticas e de padrões de ocupação humana em locais perigosos. Se anteriormente essas mudanças eram consideradas anomalias, atualmente são constantes e com tendência a crescimento.

O Cred (Centre for Research on the Epidemiology of Disasters), centro de pesquisa colaborador com a WHO (World Health Organization) e a UCL (Université Catholique de Louvain), na Bélgica, mantém um abrangente banco de dados com o objetivo de prestar apoio a ações humanitárias internacionais. A iniciativa procura racionalizar a tomada de decisões em preparação à catástrofe, bem como prover avaliações de vulnerabilidade e priorização de necessidades. O EM-DAT (Emergency Events Database) contém dados essenciais sobre a ocorrência e os efeitos de mais de 18 mil desastres no mundo desde 1900 até a presente data. O banco de dados é construído por intermédio de diversas fontes, incluindo agências das Nações Unidas, organizações não governamentais, empresas seguradoras, institutos de pesquisa e agências de jornalismo. Nos últimos 50 anos, o número de desastres reportados cresceu mais de 1.000% (Figura 1).

Figura 1 - Número de desastres no mundo

Figura 1 – Número de desastres no mundo
Fonte: International Disaster Database – EM-DAT

 

No caso do Brasil, utilizando as informações do EM-DAT entre os anos de 2000 e 2010, os desastres decorrentes de enchentes e secas são os mais representativos em termos do número de pessoas afetadas, conforme apresentado na Tabela 1.

Tabela 1 - EM-DAT: Desastres naturais no Brasil 2000-2010

Tabela 1 – EM-DAT: Desastres naturais no Brasil 2000-2010

 

Esse padrão influencia as cadeias de suprimento comerciais, que também são afetadas pelas ocorrências. Além das catástrofes naturais, crises criadas pelo ser humano (guerras, atos de terrorismo, etc) possuem efeitos similares nas populações e interrompem essas cadeias de suprimento. Conforme apresentado anteriormente, cadeias de suprimento que operam numa situação emergencial possuem uma prioridade na maximização do nível de serviço em um ambiente no qual as pressões para uma precisa acomodação no tempo estão presentes. Como uma consequência dessas pressões, situações de crise requerem estratégias que considerem uma melhor antecipação a eventos de risco e, quando o evento está ocorrendo, a necessidade de estruturar rapidamente uma cadeia de suprimento temporária que seja ágil, adaptável e alinhada.

Uma cadeia de suprimento ágil possui como objetivo responder rapidamente às alterações de curto prazo tanto em fluxos de demanda quanto em fluxos de suprimento, ao mesmo tempo em que amortece interrupções externas na cadeia. Para que esse objetivo seja alcançado, as soluções necessitam considerar a utilização de estratégias de antecipação (postergação de atividades, posicionamento estratégico de estoque e estruturação antecipada de sistemas logísticos flexíveis e resilientes) em equilíbrio com a utilização de estratégias de reação/adaptação (planos de contingência e equipes de gerenciamento da crise).

Para alcançar o objetivo de adaptabilidade, a cadeia de suprimento necessita possuir a capacidade de ajustar sua estrutura (alterações nas relações de parceria, estratégias de fornecimento, utilização de tecnologias) para o melhor atendimento das necessidades. Essa capacidade é desenvolvida através do monitoramento de áreas de risco e fontes de suprimento, utilização de intermediários e provedores de serviços, que trazem aumento de flexibilidade nas operações, além do rápido levantamento das necessidades a serem atendidas.

Finalmente, o objetivo de alinhamento busca o desenvolvimento de incentivos que almejam unificar os esforços em torno do desempenho desejado. Isso se dá por meio de uma eficaz troca de informações entre os responsáveis pelo fornecimento e demanda e o desenvolvimento de relações de colaboração que considerem uma clara definição de responsabilidades, papéis e tarefas, além do compartilhamento de riscos, custos e benefícios.

O desenvolvimento de estratégias gerenciais que considerem as características de agilidade, adaptabilidade e alinhamento é um fator motivador para o desenvolvimento deste estudo. O setor privado pode e deve aprender essas capacitações com o gerenciamento de crises para melhor atingir os resultados estratégicos em termos sociais, ambientais e econômicos.

Nas últimas décadas, as empresas têm focado suas iniciativas no aumento de velocidade e na redução de custos. Essa tendência de aceleração pode ser exemplificada pelo surgimento de arranjos comerciais, como gestão baseada em tempo, manufatura enxuta, gestão de alta velocidade, compressão do tempo de ciclo, tempo de ciclo rápido, produção ágil, etc. Exemplos comumente encontrados são: o just in time (JIT) e a resposta eficiente ao consumidor (ECR, da sigla em inglês).

De maneira análoga, experiências obtidas na aplicação dessas práticas comerciais podem servir de fonte de conhecimento para o planejamento e a organização de operações em situações de crise. No entanto, somente focar nesses objetivos de aceleração e minimização de custos não assegura uma vantagem competitiva de longo prazo no dinâmico ambiente empresarial moderno. Cadeias de suprimento podem ser rápidas e eficientes em sua gerência de custos, mas possuir a dificuldade de adaptação a mudanças estruturais no mercado.

Dessa forma, questões de sustentabilidade e resiliência no plano empresarial também podem ser melhoradas por intermédio do estudo de situações de crise. O crescente nível de complexidade na gerência de cadeias de suprimento globais requer que as empresas tenham as mesmas capacitações das agências humanitárias, como agilidade, adaptabilidade e flexibilidade. Cadeias globais possuem ciclos de desempenho mais longos e incertos do que cadeias domésticas, sendo mais suscetíveis a incertezas, interrupções, atrasos e maiores riscos.

 

Referencial proposto

Seguindo uma visão hierárquica de processos, o referencial teórico proposto encontra-se demonstrado na Figura 2.

Figura 2 - Referencial proposto - Visão geral

Figura 2 – Referencial proposto – Visão geral

 

O referencial pressupõe que tanto os processos quanto suas relevantes medidas de desempenho necessitam estar alinhados com diferentes tipos de situações de crise. Embora existam diversas classificações de desastres e tipos de crise, uma conceitualização genérica considera a probabilidade de acontecimento do evento, o período que ele permanece, a magnitude ou o impacto das suas consequências e a forma como o sistema se recupera após a sua ocorrência. Utilizando essa abstração, a combinação desses fatores caracteriza diferentes tipos de crise.

A gestão logística de crises pode ser vista como um processo dividido em fases, no qual o conjunto de processos e suas medidas de desempenho associadas mudam de prioridade, adaptando-se a cada fase específica. Desse modo, mais do que uma simples classificação, as diferentes fases implicam numa gerência mais dinâmica do sistema, traduzindo-se em diferentes priorizações de atividades ao longo do tempo.

De maneira genérica, três fases distintas são comumentes especificadas: (1) Preparação; (2) Resposta Imediata; e (3) Reconstrução. No Brasil, por exemplo, os planos diretores da Secretaria Nacional de Defesa Civil abrangem programas específicos para os chamados quatro “aspectos globais”: (1) prevenção de desastres; (2) preparação para emergências e desastres; (3) resposta aos desastres; e (4) reconstrução.

As atividades logísticas estão presentes em todas as fases da gestão de crise e, em cada uma delas, diferentes recursos e habilidades são necessários. Na fase de preparação, o planejamento logístico é fundamental para a elaboração e execução de medidas de prevenção e planos de evacuação, quando é possível acompanhar a evolução do fenômeno. Durante a fase de resposta, a rapidez com que os itens básicos de sobrevivência (como água, alimentos, itens de higiene e remédios) alcançam as vítimas pode significar a preservação de milhares de vidas. Já na reconstrução, o suporte da logística é necessário para otimizar a utilização dos escassos recursos que normalmente são destinados à última fase. Adicionalmente, a fase de reconstrução antecipa-se à próxima ocorrência do mesmo evento, com o objetivo de mitigação de riscos e aumento de agilidade na presença do evento.

 

Preparação

A fase de preparação envolve, principalmente, a prevenção de riscos e a elaboração de planos de ação em caso de desastres. Pela definição da International Strategy for Disaster Reduction (ISDR), das Nações Unidas, o termo mitigação é definido como “a redução ou limitação dos efeitos adversos de ameaças e desastres relacionados”. Trata-se, portanto, de ações como, por exemplo: reforçar diques de contenção, o que poderia ter evitado grande parte do alagamento que sucedeu o furacão Katrina; evitar a ocupação de encostas, que no caso do Rio de Janeiro é responsável pela maioria dos deslizamentos de terra; instalar cabos de eletricidade por baixo da terra (e não suspensos) em regiões que sofrem com tempestades recorrentes, o que pode evitar quedas de energia e acidentes com pessoas eletrocutadas.

Assim como a mitigação, os planos de ação dependem, naturalmente, dos desastres que tipicamente acontecem em uma determinada região. Locais próximos a vulcões, como a Islândia, ou que passam por períodos de tempestades e furacões, como a costa do Golfo do México, precisam ter planos de evacuação bem elaborados.

Além disso, é possível planejar os itens que serão necessários após a incidência de um desastre. Os principais produtos demandados são: água, remédios, comprimidos de cloração, tendas, cobertores e biscoitos de proteína para as crianças desnutridas. Algumas agências humanitárias compram tais itens com tanta frequência que desenvolveram relacionamentos mais fortes com seus fornecedores e acordos de compra de longo prazo, além de posicionarem os itens em antecipação em áreas comumente atingidas por eventos críticos. A Federação Internacional da Cruz Vermelha (IFRC) – e de sua similar no mundo islâmico Crescente Vermelho –, por exemplo, possui centros de armazenagem e distribuição ao redor do mundo com estoque de produtos em antecipação a situações de desastres (Figura 3).

Figura 3 - Centros logísticos da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho para antecipação a crises

Figura 3 – Centros logísticos da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho para antecipação a crises

 

Em termos acadêmicos, diversos sistemas e modelos de planejamento foram desenvolvidos para tornar a resposta a catástrofes mais ágil. Também podem ser encontrados na literatura complexos modelos matemáticos para o planejamento de estoques em casos de desastres e rupturas na cadeia de suprimento.

 

Resposta Imediata

Uma vez que ocorre um evento de crise, os planos elaborados pelas agências de ajuda são colocados em prática. Em termos de prioridades gerenciais, nessa fase o objetivo é velocidade a qualquer custo, pois as primeiras 72 horas são cruciais. Desastres de grande escala exigem uma resposta rápida de um conjunto de atores que devem colaborar entre si para criar uma cadeia de suprimento que forneça os bens necessários às vítimas, o mais rapidamente possível. Porém, com toda a complexidade envolvida, muitas vezes os planos de ação não são seguidos e a falta de coordenação e cooperação entre atores torna a gerência caótica.

Muito se fala sobre os desafios de se estabelecer uma cadeia de suprimento ágil, flexível e temporária, sobre a função crítica da cooperação entre atores e sobre parcerias entre empresas privadas e agências humanitárias.

Por exemplo, após a ocorrência de uma catástrofe, as agências de ajuda local (ou global, dependendo da dimensão) enviam uma equipe de especialistas para realizar uma avaliação inicial da extensão dos danos e do número de pessoas afetadas. Essa avaliação constitui a base para a elaboração de listas de itens específicos e as quantidades necessárias para prestar socorro imediato às populações afetadas. No entanto, essa informação costuma ser bastante incerta e limitada, principalmente nos primeiros momentos e, consequentemente, muitas ações são guiadas por estimativas e suposições das necessidades. Quando o abastecimento chega, transporte local, armazenagem e distribuição devem estar organizados, o que é um desafio, pois os locais remotos em que os desastres tendem a ocorrer, a singularidade das necessidades de cada catástrofe em termos de conhecimentos e bens, e o fato de que o local está muitas vezes num estado de caos, com estradas, aeroportos e pontes destruídos, limitam extremamente a capacidade de distribuição.

Diante de tanta complexidade, a cooperação entre atores se torna um fator crítico. As Nações Unidas, no sentido de promover um mecanismo de coordenação entre agências de ajuda humanitária em desastres de grande escala, criou a United Nations Joint Logistics Center (UNJLC), que agrega parceiros-chave dentro e fora da ONU, com o objetivo de aumentar o alinhamento das operações.

Uma reposta bem-sucedida também depende, em grande parte, das capacitações locais e da colaboração do governo local em possibilitar a entrada de pessoas e agências estrangeiras. Questões políticas são enormes entraves (ou alavancadoras) para a ação das organizações em situações de crise.

 

Reconstrução

Por fim, como as catástrofes de grande escala podem destruir substancialmente as moradias e a infraestrutura local, ou mesmo desencadear desastres de início lento, como fome e epidemias, a fase de recuperação é extremamente importante para reabilitar o local e promover o bem-estar da população. Essa é, porém, a fase que menos recebe atenção de estudiosos e da mídia. Consequentemente, também é reduzido o número de doações e a contenção de gastos se torna uma questão mandatória.

Os principais desafios dessa fase incluem: a necessidade de reconstruir casas, pontes e hospitais sem o apoio de uma infraestrutura de transporte (um enorme desafio para engenheiros civis); a promoção do reencontro de familiares e amigos que foram separados pelo desastre; o aprovisionamento (de forma econômica) de alimentos, remédios, material de construção e outros itens que ainda não estão disponíveis em fornecedores locais; e a reabilitação da economia local.

Uma apropriada gestão de crises deve, assim, considerar os acertos e os erros das fases de resposta e reconstrução para que os planos de ação sejam atualizados e os riscos que estiverem presentes mitigados, promovendo a integração do conhecimento e aprendizado ao longo dos vários eventos de crise.

Na parte 2 deste artigo, a ser publicada na edição de julho da Tecnologística, serão detalhados os processos envolvidos e os sistemas de desempenho associados.

 

Referências

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  1. […] artigos desenvolvidos pelo professor da University of Tennessee Alexandre Rodrigues, separados em parte 1 e parte 2, dos quais a leitura fica sugerida para aprofundamento sobre o […]

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