Gabriel Cruz - ILOS

Indicadores: as cinco dimensões do diagnóstico operacional

Frequentemente, no dia-a-dia das companhias, em conversas, reuniões e demais encontros, refletimos sobre a performance das operações empresariais desempenhadas. Assuntos como: o atingimento do orçamento, o cumprimento de prazos na entrega dos pedidos, o rendimento de um determinado ativo ou o lançamento de um novo produto costumam estar muito presentes. Nestas conversas, temos como hábito utilizar parâmetros pré-estabelecidos, como metas, padrões e referências, gerando os famosos indicadores de desempenho (Key Performance Indicators), instrumentos fundamentais de diagnóstico, controle e direcionamento de melhoria das empresas para o alcance e manutenção da vantagem competitiva (PORTER, 1985).

O fato é que, para as empresas, não basta uma definição clara de objetivos para atingir o sucesso. Apesar de esta ser uma condição necessária, não é, nem de longe, suficiente. De nada adianta um plano bem elaborado, se não houver uma condução coerente no dia-a-dia das operações, e o monitoramento de indicadores cumpre um papel fundamental neste sentido.

Mas nem tudo é tão simples como parece, visto que as atividades que as empresas desempenham são bastante diversas. Assim, as referências para avaliação de desempenho também têm essências diferentes. Perceba: “As mercadorias produzidas estão dentro das especificações? ”, “As entregas para os clientes estão sendo feitas no prazo”, “O rendimento produtivo da máquina está adequado? ”, “As equipes comerciais estão atingindo o alvo?”.

É possível notar que as respostas destas perguntas (indicadores) têm como base parâmetros de naturezas muito díspares. Enquanto a especificação do produto e o prazo de entrega estão relacionadas às expectativas e determinações dos clientes, o rendimento da máquina está relacionado aos parâmetros nominais do fornecedor e o desafio para as equipes de vendas relacionado ao desejo de faturamento da empresa (dada uma rentabilidade esperada dos acionistas).

Foi com o objetivo de sistematizar estas diferentes naturezas que COSTA e JARDIM (2010) propuseram um modelo de cinco dimensões para agruparmos os desafios de diagnóstico operacional: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade e efetividade.

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Figura 1 – As cinco dimensões do diagnóstico operacional

Fonte: ILOS

 

EFICÁCIA

O conceito de eficácia é referente ao atingimento dos resultados em relação às METAS do negócio, que nada mais são do que uma interpretação quantificada das oportunidades disponíveis. Sendo, portanto, definidas pelos usuários dos recursos. Indicadores de eficácia expressam a relação entre o realizado e a meta como, por exemplo, volume vendido/meta de vendas.

 

EFICIÊNCIA

O conceito de eficiência é referente aos esforços operacionais em relação ao PADRÃO pré-estabelecido, parâmetros inerentes ao processo, avaliando a racionalidade e o uso parcimonioso dos recursos existentes e, portanto, providos pelo fabricante do recurso. Indicadores de eficiência expressam a relação entre o esforço realizado e o esforço padrão esperado como, por exemplo, volume produzido/capacidade nominal.

 

QUALIDADE

O conceito de qualidade é referente à SATISFAÇÃO dos stakeholders, ou seja, ao atendimento das necessidades e desejos destes, medindo-se, portanto, a conformidade com especificações e expectativas. Indicadores de qualidade expressam a relação entre o que atendeu às especificações frente ao todo como, por exemplo, produtos conformes/produtos produzidos.

 

PRODUTIVIDADE

O conceito de produtividade é referente à relação CUSTO-BENEFÍCIO entre os resultados alcançados e os esforços correlatos para alcança-los. Mede-se o quanto das oportunidades virtualmente ilimitadas no mercado foram capturadas dadas as limitações dos recursos disponíveis. Indicadores de produtividade expressam a relação de resultados e esforços como, por exemplo, custo total/produtos entregues.

 

EFETIVIDADE

O conceito de efetividade é referente à MISSÃO de um sistema, avaliando o cumprimento ou não da razão de ser para a qual este foi criado, se está sendo provido um valor sustentável aos stakeholders para garantir a longevidade do empreendimento. Indicadores de efetividade, para empresas com fins lucrativos, expressam a capacidade da empresa de manter o retorno sobre investimento adequado como, por exemplo, rentabilidade apurada/rentabilidade desejada.

 

CONCLUSÃO

É importante notar que indicadores de desempenho não são neutros, pois funcionam como incentivos, são capazes de induzir comportamento. E isso pode acontecer tanto para o bem quanto para o mal. Indicadores distorcidos podem gerar um sistema de incentivos ruim, enquanto bons indicadores podem aprimorar a performance de um dado sistema, mesmo sem haver necessidade de qualquer investimento (COSTA & JARDIM, 2010).

Por fim, Indicadores de desempenho são decisivos como incentivos ao comportamento e podem ser os responsáveis pelo sucesso ou o fracasso de empresas. Afinal, a adaptação do famoso ditado popular não poderia ser mais verdadeira: “Diga-me como me medes e eu te direi como me comporto”.

 

Referências

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M.: As cinco dimensões do diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.

HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S.: Operations, strategy, and technology – pursuing the competitive edge. Hoboken: Wiley & Sons, 2004.

PORTER, M. E.: Competitive Strategy. The Free Press, New York, 1980.

PORTER, M. E.: Competitive Advantage. The Free Press, New York, 1985.

SLACK, N. and LEWIS, M.: Operations strategy, Harlow: Pearson Education, 2004.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.: Administração da produção. 2. ed. 3. tiragem São Paulo: Atlas, 2002.

WOMACK, J., & JONES, D. T.: Lean Solutions, Free Press, New York, 2005.