Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Barreiras Operacionais

Entende-se por barreiras operacionais para a integração da cadeia de suprimentos todos os entraves relacionados aos fluxos físicos de produtos entre as empresas, como falta de recursos humanos qualificados nos níveis operacional e executivo (VAN HOEK et al., 2002), infraestrutura e recursos restritos (AGAN, 2011; FAWCETT et al., 2008) e legislação inadequada (POWER, 2005).

Mão de Obra

VAN HOEK et al. (2002), em pesquisa com mais de 300 executivos europeus, concluíram que o fator humano é mais importante para a gestão da cadeia de suprimentos do que fatores como infraestrutura operacional e de TI. Os gestores da cadeia de suprimentos necessitam de conhecimentos e habilidades abrangentes, que vão além do plano técnico, como a capacidade de trabalhar com equipes flexíveis e se comunicar adequadamente com diversas áreas funcionais e outras organizações (CARR e SMELTZER, 2000; VAN HOEK et al., 2002).

Além disso, VAN HOEK et al. (2002) destacam a necessidade de o gestor da cadeia de suprimentos ter a capacidade de pensar estrategicamente, e não apenas operacionalmente, ter profundo conhecimento sobre gestão de mudanças, capacidade de influenciar os outros e de aprender constantemente, uma vez que as inovações operacionais, conceituais, no design de produtos, mercados, fornecedores e tecnologia ocorrem muito rapidamente.

Estas habilidades dependem não apenas do intelecto, mas também do desenvolvimento emocional (GOLEMAN, 1998; PATCHING e CHATHAM, 1998). Os gestores da cadeia de suprimentos precisariam de habilidades sociais avançadas, ou seja, estar no topo da pirâmide de inteligência emocional de GOLEMAN (1998), o que não é fácil de ser encontrado nos executivos oriundos de sociedades ocidentais (PRAJOGO e SOHAL, 2013; VAN HOEK et al., 2002).

Em sua pesquisa com executivos europeus, VAN HOEK et al. (2002) também identificaram que a carência de profissionais qualificados nos níveis operacionais é um restritor importante na gestão da cadeia de suprimentos, influenciando diretamente a configuração da cadeia. Na Figura 1, pode-se observar que a disponibilidade de mão de obra qualificada foi o principal fator considerado na decisão de localização de instalações quando da reconfiguração da cadeia de suprimentos.

Figura 1 – Considerações de localização para reconfiguração da cadeia de abastecimento
Fonte: VAN HOEK et al. (2002)

 

Recursos Operacionais e Infraestrutura

Outra barreira operacional citada para a integração da cadeia de suprimentos refere-se à limitação dos recursos operacionais disponíveis, nem sempre os mais adequados, para viabilizar uma integração ampla dos fluxos físicos ao longo dos parceiros comerciais (FAWCETT et al., 2008). Esta limitação pode ser resultado de estruturas operacionais incompatíveis, dificuldades para o compartilhamento de recursos ou mesmo a falta de infraestrutura e segurança.

A incompatibilidade dos ativos, resultado de estratégias, estruturas de custos e características operacionais diferentes ao longo da cadeia de suprimentos é outro problema para a integração operacional, mas que poderia ser resolvido no longo prazo com uma análise de rede conjunta entre os vários parceiros (DONK e VAART, 2005). No entanto, esta reestruturação na base de ativos das empresas pode trazer resultados financeiros indesejados no curto prazo, o que tende a ser evitado pelos executivos.

Outro desafio bastante relevante para o compartilhamento de recursos operacionais entre parceiros da cadeia de suprimentos reside nas múltiplas interfaces existentes (AJMERA e COOK, 2009), isto é, diferentemente da estrutura linear com que aparece na literatura, uma cadeia de suprimentos costuma ser multiramificada, fazendo com que os clientes e fornecedores de uma empresa também sejam, na maioria das vezes, os mesmos das empresas concorrentes (CHANDRA e KUMAR, 2000). O compartilhamento de recursos e informações passa, pois, pela construção de relações de confiança, que muitas vezes exigem inicialmente uma estrutura operacional dedicada, viável apenas em situações específica e com poucos, e mais representativos, clientes e fornecedores (DONK e VAART, 2005).

Com apoio do Banco Mundial e da consultoria Bain Company, o Fórum Econômico Mundial produziu relatório sobre o aprimoramento do comércio mundial (MOAVEZANDEH et al., 2013), no qual aponta as barreiras existentes nas cadeias de suprimentos globais como os maiores entraves para o desenvolvimento do comércio internacional e crescimento econômico dos países, destacando dentre os empecilhos operacionais:

  • Indisponibilidade e baixa qualidade da infraestrutura de transportes ð redes de transportes inadequadas podem ser uma importante barreira para o SCM, sobretudo quando há a necessidade de vencer grandes distâncias até os portos e aeroportos, obrigando muitas vezes as empresas a fragmentarem suas cargas, aumentando a complexidade da cadeia e limitando práticas colaborativas. A adequação da rede de transportes pode ser medida pelas condições das estradas, disponibilidade de ferrovias, portos e aeroportos;
  • Baixa qualidade do serviço de transportes ð intimamente relacionado com as questões de infraestrutura, mas também aos aspectos competitivos do mercado. Iniciativas de SCM exigem, em geral, alto desempenho operacional para ser capaz de responder rapidamente ao mercado, o que depende da existência da oferta qualificada de transportes, nem sempre disponível;
  • Problemas de Segurança ð altas taxas de criminalidade, com grande incidência de roubo de cargas, obrigam determinadas empresas a criarem mecanismos de segurança, como escoltas, comboios ou fracionamento de carga, encarecendo o custo operacional e dificultando a criação de relacionamentos colaborativos.

Apesar das questões operacionais aparecerem como importantes barreiras para a integração da cadeia de suprimentos (BARRATT, 2004a; FAWCETT et al., 2008; MOAVENZADEH et al., 2013), existem poucos estudos empíricos que aprofundem este tema, sobretudo porque a integração da cadeia ainda é sobremaneira analisada segundo a perspectiva da integração interna ou com base em uma relação específica entre duas empresas (NASLUND e HULTHEN, 2012).

Legislação

A legislação também merece destaque quando analisadas as barreiras para SCM. Concebida para intermediar as relações de empresas geridas independentemente, tanto a estrutura tributária quanto a cível podem ser impeditivos para a integração dos fluxos de materiais (POWER, 2005). No entanto, a maioria das citações na literatura referentes as barreiras relacionadas com a legislação estão dentro dos subtemas Green Supply Chain, que trata de questões ambientais, e Global Supply Chain, com foco no comércio internacional. De maneira geral, as questões regulatórias podem criar limitações ou adicionar complexidade à gestão integrada da cadeia de suprimentos.

No que se refere às limitações impostas pela legislação, existe pouca literatura disponível sobre potenciais problemas concernentes a integração dos fluxos físicos internos dentro de um mesmo país, o que pode ser uma sinalização de que as dificuldades são encontradas com mais frequência nas fronteiras entre países, como destacado por MOAVENZADEH et al. (2013) e POWER (2005). Com relação às limitações impostas pela legislação para a integração da cadeia de suprimentos ao longo de fronteiras supranacionais, o relatório do Fórum Econômico Mundial cita leis que criam ineficiência na administração alfandegária, procedimentos inadequados de importação e exportação e falta de transparência nos processos de inspeção, levando a aumento do tempo de liberação da mercadoria, aumento de custos e corrupção (MOAVENZADEH et al., 2013), o que diminui o incentivo para integração entre parceiros internacionais.

No quesito complexidade adicionada, a legislação pode ser um importante desafio para a integração e colaboração entre empresas (KILGORE, 2000; MOAVENZADEH et al., 2013). Internamente, isto é, dentro das fronteiras de um país, as regras tributárias e a sobreposição de leis podem criar fragilidades jurídicas que dificultam a troca de informações entre parceiros e fluxos físicos complexos e desnecessários (MOAVENZADEH et al., 2013), deslocando a atenção e foco das empresas. Já externamente, KILGORE (2000) diz que a fragmentação e a complexidade das regras, bem como a instabilidade de taxas e tributos de importação, criam incertezas para os fluxos de mercadorias e trazem complexidade com a criação de intermediários na cadeia para a realização de “serviços de alfândega”.

 

Tabela 1 – Quadro resumo das barreiras operacionais

Apesar de muitas vezes ser difícil quantificar o impacto das características operacionais indesejadas para a integração da cadeia de suprimentos, a literatura apresenta diversas evidências de que, enquanto não resolvidos, os problemas operacionais impedem a adoção de práticas de SCM. A Figura 2 mostra a rede de relacionamentos identificada no extrato da literatura utilizada sobre as barreiras operacionais, que foi resumida na Tabela 1.

Figura 2 – Network Design das barreiras operacionais para a integração da cadeia de suprimentos
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI.

 

 

Referências:

1 AGAN, Y. Impact of Operations, Marketing, and Information Technology Capabilities on Supply Chain. Integration. Journal of Economics and Social Research, v. 13, n. 1, p. 27-56, 2011.

2 AJMERA, A., COOK, J. A multi-phase framework for Supply Chain integration, S.A.M. Advanced Management Journal, v. 74, n. 1, páginas 37-47, 2009.

3 BARRATT, M. Understanding the meaning of collaboration in the Supply Chain. Supply Chain Management: An International Journal, v. 9, n. 1, p. 30–42, 2004.

4 CARR, A.S., SMELTZER, L.R. An empirical study of the relationship among purchasing skills and strategic purchasing, financial performance, and supplier responsiveness. Journal of Supply Chain Management, v. 36, n. 3, páginas 40-54, 2000.

5 CHANDRA, C.; KUMAR, S. Supply Chain Management in theory and practice : a passing fad or a fundamental change? Industrial Management and Data Systems, v. 100, n. 3, p. 100–113, 2000.

6 DONK, D. P. VAN; VAART, T. VAN DER. A case of shared resources, uncertainty and Supply Chain integration in the process industry. International Journal of Production Economics, v. 96, p. 97–108, 2005.

7 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

8 GOLEMAN, D. Working with Emotional Intelligence. New York: Bantam, 400 páginas, 1998.

9 KILGORE, S. M. Delivering the Global Goods. Cambridge: Forrester Research, 2000.

10 MOAVENZADEH, J.; DOHERTY, S.; PHILIP, R.; et al. Enabling Trade Valuing Growth Opportunities. Davos: World Economic Forum. Disponível em: <http://www3.weforum.org/docs/WEF_SCT_EnablingTrade_Report_2013.pdf>, 2013.

11 NÄSLUND, D.; HULTHEN, H. Supply Chain Management integration : a critical analysis. Benchmarking: an International Journal, v. 19, n. 4, p. 481–501, 2012.

12 PATCHING, K.; CHATHAM, R. Getting a life at work : developing people beyond role boundaries. Journal of Management Development, v. 17, n. 5, p. 316–337, 1998.

13 POWER, D. Supply Chain Management integration and implementation: a literature review. Supply Chain Management: An International Journal, v. 10, n. 4, p. 252–263, 2005.

14 PRAJOGO, D.; SOHAL, A. Supply Chain professionals: A study of competencies, use of technologies, and future challenges. International Journal of Operations and Production Management, v. 33, n. 11, p. 1532–1554, 2013.

15 VAN HOEK, R. I., CHATHAM, R., WILDING, R. Managers in Supply Chain Management, the critical dimension. Supply Chain Management: An International Journal, v. 7, n. 3, páginas 119-125, 2002.