Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Barreiras Culturais

Após as duas postagens sobre os benefícios da gestão integrada da cadeia de suprimentos, é preciso ressaltar os desafios associados à implantação de práticas colaborativas com parceiros comerciais (FROHLICH e WESTBROOK, 2001). Começaremos a tratar, neste post, das barreiras culturais para a colaboração entre empresas de uma cadeia produtiva.

Iniciativas de Supply Chain Management envolvem, na maioria das vezes, profundas mudanças culturais que permitam estabelecer confiança entre empresas compradoras e vendedoras, remodelando comportamentos adversativos em relações colaborativas entre os diversos parceiros da cadeia (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010). Além disso, a integração entre áreas de negócios e parceiros comerciais, transacionando produtos e serviços através das fronteiras nacionais, exige a abertura para o “diferente” em uma abordagem multicultural, muitas vezes menosprezada pelos executivos envolvidos nestes processos (CANEN e CANEN, 2005).

Entende-se como barreiras culturais, ou relacionais, todos os entraves resultantes dos hábitos, comportamentos e preconceitos das pessoas envolvidas nos processos colaborativos entre empresas (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010; CANEN e CANEN, 2005). Apesar de ser complexo definir todos os mecanismos que “formam” os hábitos e comportamentos de uma pessoa dentro do ambiente empresarial, pode-se destacar a própria cultura do país (CANEN e CANEN, 2005), que abrange aspectos peculiares da formação de uma nação, seus valores, tradições e costumes, a cultura organizacional (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010) e as métricas de avaliação e recompensa (AKYUZ e ERKAN, 2010), que funcionam como mecanismos de reforço aos hábitos e comportamentos tidos como “adequados” por uma sociedade, uma vez que derivam desta.

Cultura Nacional

É amplamente discutido nos meios acadêmico e empresarial a influência da cultura no sucesso ou fracasso de iniciativas de expansão geográfica, parcerias, fusões e aquisições ou na adoção de novos processos e tecnologias (CANEN e CANEN, 2005; MOTTA, 1996). CANEN e CANEN (2005) apontam que uma parcela considerável dos insucessos em processos de parcerias, fusões e aquisições se deve a não compreensão da importância de uma formação multicultural dos gestores, que permita aceitar e lidar com a diversidade.

HOFSTEDE (2001), a partir de trabalho iniciado na década de 1960 com mais de cento e quinze mil executivos em setenta países, constata a importância da cultura nacional nas relações de trabalho, superando até mesmo fatores considerados mais relevantes como cargo, profissão, idade e gênero, e a consistência desta influência ao longo do tempo.

Apesar das inúmeras críticas que seu trabalho tem recebido ao longo do tempo, enumeradas, resumidas e em parte admitidas pelo próprio HOFSTEDE (2001), como o uso de questionário para medir aspectos culturais, uso de nações como unidades de medida para cultura, uso de subsidiárias de uma mesma empresa para extrapolar os achados, dados antigos, poucas e resumidas dimensões para abordar aspectos complexos e pouca atenção à individualidade das pessoas, alguns autores (DÖRING e FEIX, 2004; HORNIBROOK e YEOW, 2004) tem utilizado suas dimensões para estimar em que medida certas características culturais podem funcionar como barreiras para a integração da cadeia de suprimentos, destacando a distância do poder, o alto nível de aversão a incerteza e a orientação de curto prazo como os principais entraves para a adoção de práticas de SCM.

Outros autores apresentam dimensões culturais diferentes (TROMPENAARS, 1994; SCHWARTZ e BOEHNKE, 2004), mas deve-se lembrar de que todas são simplificações de estruturas complexas (LACERDA, 2011). CANEN e CANEN (2005) advertem para o risco da construção de estereótipos e caricaturas a partir destas generalizações da cultura nacional, que não reconhecem a individualidade como motor fundamental das atitudes e comportamentos.

Cultura Organizacional

Apesar da importância da compreensão das peculiaridades da cultura nacional para o sucesso da integração da cadeia de suprimentos, as barreiras e dificuldades resultantes das diferenças entre nações costumam ser mais previsíveis do que aquelas oriundas das diferenças entre culturas organizacionais (WEBER et al., 1996), que precisam ser consideradas e estudadas (CADDEN et al., 2010). Apesar disto, BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) destacam a existência de pouca literatura disponível sobre os impactos da cultura organizacional na integração da cadeia de suprimentos, que apenas mais recentemente passou a ser objeto de estudos (CADDEN et al., 2010; CADDEN et al., 2013; FAWCETT et al., 2008).

Dentro de um mesmo país, e dentro de um mesmo setor da economia, podem ser encontradas empresas com valores e formas de atuação muito diferentes (HOFSTEDE, 1986; SCHEIN, 1992). Na gestão integrada da cadeia de suprimentos, onde práticas colaborativas devem substituir antigas estruturas competitivas, pressupondo abertura de informações e tomada de decisão conjunta, a cultura organizacional pode ser importante facilitador ou um grande desafio nesta empreitada (CADDEN et al., 2013). Apesar da dificuldade de mensurar objetivamente esta relação, duas abordagens destacam-se na literatura sobre o tema: cultural fit (CADDEN et al., 2010; CADDEN et al., 2013) e competing values framework (CVF) (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010).

CADDEN et al. (2010) afirmam que o termo cultural fit (“ajuste cultural”) tem sido amplamente utilizado na literatura, aparecendo também como “compatibilidade cultural” e “aculturação”. Ele trata, segundo CADDEN et al. (2010, p.43), “do compartilhamento de valores, crenças e padrões de comportamento que permeiam inter e intra organizações parceiras da cadeia de suprimentos”, despontando como uma preocupação crescente para as organizações envolvidas em relacionamentos com fornecedores e clientes (PHILLIPS et al., 2006). CANEN e CANEN (2008) destacam a necessidade de formar uma liderança multicultural, capaz de reconhecer e promover o multiculturalismo como mecanismo de integração e melhoria da competitividade.

BARRINGER e HARRISON (2000), analisando diferentes tipos de relações entre parceiros comerciais, concluem que a maioria delas é muito difícil de ser gerenciada sem um alinhamento das culturas organizacionais, adicionando que a incapacidade para fazer este alinhamento resulta em falhas de integração, o que é corroborado por FAWCETT et al. (2008), que considera o desalinhamento entre culturas organizacionais como uma das principais barreiras para a efetiva prática de SCM. CARTWRIGHT e COOPER (1993) apresentam diversas evidências de que a incongruência cultural entre duas empresas que buscam integração resulta em baixa produtividade, perdas financeiras, baixo índice de satisfação no relacionamento e altos níveis de conflito.

Apesar das evidências da relação positiva entre cultural fit e resultado, CADDEN et al. (2013) apontam, a partir da comparação do desempenho de diferentes cadeias de suprimentos e o grau de congruência entre as culturas organizacionais das empresas que as compõem, para um resultado dissonante, uma vez que a cadeia com melhor desempenho era justamente aquela formada por empresas com menor alinhamento entre suas culturas organizacionais. CADDEN et al. (2013) supõem que este resultado pode indicar que quando se trata de uma relação entre duas empresas apenas, ou de um processo de fusão e aquisição, a necessidade de alinhamento cultural é mais relevante do que em um cenário de múltiplos participantes, onde cada um mantém sua independência, como no caso de uma cadeia de suprimentos.

Além disso, como a cultura organizacional é composta por múltiplos aspectos, a cadeia de suprimentos que apresentou maior congruência geral entre seus membros, e pior resultado, pode ter tido um desalinhamento significativo em apenas alguns poucos aspectos culturais, provocando o que CARTWRIGHT e COOPER (1993) chamaram de cultural clash (“choque cultural”), deteriorando o desempenho geral (CADDEN et al., 2013). Sugere-se, pois, a necessidade de analisar não apenas a congruência das culturas organizacionais, mas sobretudo a compatibilidade entre os perfis de cultura.

Estudo de BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) também analisa como os diferentes tipos de cultura organizacional estão relacionados com a adoção, promoção e reforço de iniciativas de integração na cadeia de suprimentos, intra e inter empresas. Para isso, BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) utilizam os diferentes perfis de cultura organizacional do modelo competitive value network (CVN), desenvolvido por QUINN e ROHRBAUGH (1983).

BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) examinaram se um determinado perfil de cultura organizacional influencia positivamente, ou negativamente, a integração com parceiros da cadeia de suprimentos e se isso de fato resulta em melhor desempenho. Suas análises oferecem evidências de que a cultura organizacional e a performance da organização têm relação direta com as práticas de integração adotadas. Também concluem que os tipos de cultura organizacional propostos pelo CVF têm relação direta com a adoção de práticas de integração interna e externa.

Assim, parece haver suficiente evidência de que a cultura organizacional desempenha papel relevante no sucesso, ou fracasso, de iniciativas de SCM, fazendo com que a incongruência entre os valores e as crenças dos parceiros comerciais e a inabilidade de lidar com as diferenças existentes possa ser considerada importante barreira para SCM (FAWCETT et al., 2008).

Indicadores de Desempenho

Descendo mais um nível na análise de como questões relacionadas a certos padrões de comportamento podem ser obstativas para a integração da cadeia de suprimentos, pode-se tomar os indicadores de desempenho e mecanismos de recompensa, sempre listados como barreiras para o SCM (AKYUZ e ERKMAN, 2010; FAWCETT et al., 2008), como um reflexo da cultura organizacional e nacional, reforçando-as, o que pode explicar em parte a grande dificuldade para modificá-las no curto prazo.

Existe farta literatura (AKYUZ e ERKAN, 2010; DESHPANDE, 2012; GUNASEKARAN et al., 2004; ZHANG et al., 2011) sobre os problemas enfrentados para medir efetivamente o desempenho das práticas de SCM. Para GUNASEKARAN et al. (2004), apesar das medidas de desempenho terem um papel importante na determinação de objetivos, avaliação de resultados, comportamentos e definição de ações futuras, elas não receberam atenção suficiente por parte de executivos e pesquisadores.

SHEPHERD e GUNTER (2006) destacam a necessidade de se desenvolver um novo sistema de medidas de desempenho para Supply Chain Management, uma vez que as medidas tradicionais apresentam problemas de aplicação neste novo paradigma de gestão. Os principais problemas apontados nos indicadores de desempenho aplicados a SCM são:

  • Incapacidade de lidar com a complexidade ð existe uma grande dificuldade no desenvolvimento de mecanismos de medição para avaliar o desempenho da cadeia de suprimentos, considerando que esta pode apresentar uma enorme complexidade, resultante da utilização de diversos sistemas de TI, dispersão geográfica das empresas, culturas diferentes, ambientes em constante transformação, o que exige métricas adaptativas (GUNASEKARAN et al., 2004; LAMBERT e POHLEN, 2001);
  • Utilização de métricas internas e isoladas ð os sistemas de medição de desempenho tradicionais foram concebidos dentro do paradigma da gestão “baseada em recursos” e não na “visão relacional”, o que dificulta a avaliação da cadeia de suprimentos como um todo e leva a inconsistências na análise dos resultados (AKYUZ e ERKAN, 2010; DESHPANDE, 2012; SIMAPUTANG e SRIDHARAN, 2002);
  • Predominância de indicadores financeiros ð apesar dos gestores terem percebido a inadequação do uso exclusivo de indicadores financeiros para avaliar os resultados da integração da cadeia de suprimentos, uma vez que estes encorajam as ações que levam a ganhos de curto prazo e são incapazes de avaliar o valor criado para os clientes finais, ainda há forte viés no uso de indicadores de custos (AKYUZ e ERKAN, 2010; KAPLAN, 2005)
  • Falta de conexão com a estratégia da cadeia ð primeiramente, a estratégia de cada membro da cadeia de suprimentos pode ser consideravelmente diferente, o que já gera um desafio para definir os indicadores que sirvam aos propósitos das diferentes estratégias. Além disso, muitas vezes, os indicadores utilizados para medir o desempenho da cadeia são conflitantes com a estratégia da empresa, levando ao fracasso da iniciativa (AKYUZ e ERKAN, 2010; LAMBERT e POHLEN, 2001; SIMAPUTANG e SRIDHARAN, 2002);
  • Excesso de indicadores ð na tentativa de corrigir algumas das limitações apresentadas anteriormente, cria-se um grande número de indicadores, o que torna difícil identificar aqueles críticos dentro da maioria desnecessários (AKYUZ e ERKAN, 2010).

A dificuldade de medir o desempenho e, por conseguinte, apurar os benefícios é uma importante barreira para a integração da cadeia de suprimentos (FAWCETT et al., 2008), pois os gestores precisam justificar decisões e investimentos. É importante lembrar, também, que medidas inadequadas levam a comportamentos inadequados, reforçando alguns dos aspectos discutidos nas barreiras culturais.

A Tabela 1 resume os principais problemas associados as barreiras culturais para a integração da cadeia de suprimentos.

Tabela 1 – Quadro resumo das barreiras culturais

 

A Figura 1 apresenta a intrincada rede de relacionamentos entre os problemas para integração da cadeia de suprimentos associados às questões culturais, criando uma complexa imagem para a Tabela 9. Percebe-se que os problemas podem advir de diversas características indesejadas da cultura nacional, organizacional ou das métricas de desempenho, tendo a identificação de suas causas obscurecida e dificultando, por consequência, seu tratamento.


Figura 1 – Network Design das barreiras culturais para a integração da cadeia de suprimentos
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

Referências:

1 AKYUZ, A. G.; ERKAN, T. E. Supply Chain performance measurement: a literature review. International Journal of Production Research, v. 48, n. 17, p. 5137–5155, set 2010.

2 BARRINGER, B., HARRISON, J. Walking a tightrope: creating value through inter- organisational relationships. Journal of Management, v. 26, n. 3, páginas 367-403, 2000.

3 BRAUNSCHEIDEL, M.; SURESH, N. C.; BOISNIER, A. D. Investigating the impact of organizational culture on Supply Chain integration. Human Resource Management, v. 49, n.5, p. 883–911, 2010.

4 CADDEN, T.; HUMPHREYS, P.; MCHUGH, M. The influence of organisational culture on strategic Supply Chain relationship success. Journal of General Management, v. 36, n. 2, p. 37–65, 2010.

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7                                                  Multicultural leadership: The costs of its absence in organizational conflict management. International Journal of Conflict Management, v. 19, n. 1, p. 4–19, 2008.

8 CARTWRIGHT, S., COOPER, C. L. The role of cultural compatibility in successful organisations marriage. Academy of Management Executive, v. 7, n. 2, páginas 57-70, 1993.

9 DESHPANDE, A. R. Supply Chain Management Dimensions, Supply Chain Performance and Organizational Performance: An Integrated Framework. International Journal of Business and Management, v. 7, n. 8, p. 2-20, 15 abr 2012.

10 DÖRING, P.; FEIX, M. The impact of culturally determined differences on the Supply Chain Management of French and German companies. Grenoble: [s.n.]. Disponível em: <http://www.iae-grenoble.fr/uploads/0077_impact-of-cultural-differences-on-the_SCM.pdf> 2004.

11 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

12 FROHLICH, M. T., WESTBROOK, R. Arcs of integration: An international study of Supply Chain strategies. Journal of Operations Management, v. 19, n. 2, páginas 185–200, 2001.

13 GUNASEKARAN, A; PATEL, C.; MCGAUGHEY, R. E. A framework for Supply Chain performance measurement. International Journal of Production Economics, v. 87, p. 333–347, 2004.

14 HOFSTEDE, G. The usefulness of the organizational culture concept. Journal of Management Studies, v. 23, n. 3, páginas 253-258, 1986.

15                               Culture’s Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. 2a edição, Thousand Oaks, CASAGE Publications, 2001.

16 HORNIBROOK, S. A.; YEOW, P. M. 28o Congresso Internacional de Psicologia. Identifiable dimensions to effective global Supply Chains: the role of culture. Beijing, 2004.

17 KAPLAN, R. S. How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy and Leadership, v. 33, n. 3, p. 41–46, 2005.

18 LACERDA, D. P. Cultura organizacional: sinergias e alergias entre Hofstede e Trompenaars. Revista de Administração Pública, v. 45, n. 5, p. 1285–1301, 2011.

19 LAMBERT, D. M.; POHLEN, T. L. Supply Chain Metrics. The International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 1, p. 1–19, 2001.

20 MOTTA, F. C. P. CULTURA E ORGANIZAÇÕES NO BRASIL. São Paulo: [s.n.]. Disponível em: www.fgv.br, 1996.

21 PHILLIPS, W., LAMMING, R., BESSANT, J., NOKE, H. Discontinuous innovation and supply relationships: strategic dalliances. R & D Management, v. 36, n. 4, páginas 481-491, 2006.

22 QUINN, R. E., ROHRBAUGH, J. A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing val- ues approach to organizational analysis. Management Science, v. 29, n. 3, páginas 363–377, 1983.

23 SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey–Bass, 1992.

24 SCHWARTZ, S. H., BOEHNKE, K. Evaluating the structure of human values with Confirmatory Factor Analysis. Journal of Research in Personality, v. 38, páginas 230-255, 2004.

25 SHEPHERD, C., GUNTER, H. Measuring Supply Chain performance: current research and future directions. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 55, n.3, páginas 242-258, 2006.

26 SIMATUPANG, T. M.; SRIDHARAN, R. The Collaborative Supply Chain : A Scheme for Information Sharing and Incentive. The International Journal of Logistics Management, v. 13, n. 1, p. 15–30, 2002.

27 TROMPENAARS, F. Nas ondas da cultura: como entender a diversidade cultural nos negócios. São Paulo: Educator, 1994.

28 WEBER, Y., SHENKAR, O., RAVEH, A. National vs. corporate cultural fit in mergers and acquisition: an exploratory study. Management Science, v. 42, páginas 1215–1221, 1996.

29 ZHANG, L.; WANG, S.; LI, F. et al. A few measures for ensuring Supply Chain quality. International Journal of Production Research, v. 49, n. 1, p. 87-97, jan 2011.