Henrique Alvarenga - ILOS

Gerenciamento de operações: Projeto de Processos e 4Vs

Gestores de grandes empresas estão acostumados com o gerenciamento de projetos em seu dia-a-dia, seja na aquisição de novos sistemas, contratação de recursos humanos, alterações de processos, mudanças de estrutura física, compra de novos equipamentos, entre outros. A questão que fica é: como realizar tais mudanças sem mudar o alinhamento mais eficiente das operações da companhia? Como garantir que tais mudanças não resultarão em aumento de custos, que poderiam afetar os benefícios esperados? Alguns conceitos e boas práticas no gerenciamento de operações podem ajudar bastante.

Uma das etapas fundamentais para uma gestão de operações de excelência é o projeto de processos, ou seja, a etapa em que se projetam como serão desenhados e encadeados os processos que irão compor a operação. É nessa etapa em que serão definidos aspectos de alta relevância para que o negócio seja rentável, e para isto é fundamental conhecer e entender as relações existentes entre o que se quer ofertar, para quem e como.

O primeiro ponto para o projeto de processos é o posicionamento dos processos na matriz Volume-Variedade. O volume descreve a quantidade de demanda (fluxo de pessoas ou de produtos) que a empresa atende, enquanto que a variedade rege a amplitude de oferta do portfólio da empresa. Estas duas características estão muito relacionadas, de forma que, em geral, empresas que operam com alto volume possuem baixa variedade e aquelas que possuem baixo volume oferecem alta variedade.

Figura 1 – Matriz Volume-Variedade

Fonte: SLACK, Nigel et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e práticas de impacto estratégico

 

A Matriz Volume-Variedade apresenta uma diagonal de alinhamento, onde normalmente os empreendimentos estão localizados. Qualquer afastamento dessa diagonal poderia acarretar em custos desnecessários para a empresa, como a perda da chance de ganhar em escala dada que a variedade é baixa (no caso da posição 1) ou uma tentativa de produzir altos volumes, o que seria incompatível com a alta variedade (no caso da posição 2).

Outras duas características importantes para classificação da operação: a variação na demanda (uma pousada de veraneio em Búzios versus um hotel para turismo de negócios em Copacabana) e o grau de visibilidade que o consumidor tem da produção do output (um salão de cabelereiros versus uma fábrica de tintura para os cabelos).

Estas quatro características (volume, variedade, variação e visibilidade) formam os 4 V’s de processo e são fundamentais para as definições do projeto de processos. Em empresas que atuam com baixo volume e alta variedade, normalmente a variação de demanda é alta e o grau de visibilidade também é alto. Em empresas com altos volumes e baixa variedade temos uma variação baixa e uma visibilidade baixa. Desta forma obtemos a matriz processo-produto, em que observamos diferentes tipos de operações de acordo com as características citadas. Classificamos tanto para operações fabris quanto para prestadores de serviços.

Figura 2 – Matriz Processo-Produto para Produtos

Fonte: SLACK, Nigel et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e práticas de impacto estratégico

 

Figura 3 – Matriz Processo-Produto para Serviços

Fonte: SLACK, Nigel et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e práticas de impacto estratégico

 

O apropriado posicionamento do empreendimento na matriz processo-produto é fundamental para o sucesso do negócio. E isso se desenvolve em alguns aspectos, como a tecnologia e o projeto de trabalho, por exemplo. A escolha da tecnologia deve refletir a relação volume-variedade, de forma que quanto menor a variedade e maior o volume, maior automação das atividades deveria existir, maior a escala da tecnologia e a conectividade/acoplamento do sistema de processos. De maneira similar, o projeto de trabalho – forma com que as pessoas exercem suas atividades dentro do processo – também deveria refletir a relação volume-variedade. Por exemplo, em realidades de altos volumes e baixa variedade teríamos a divisão da mão-de-obra como o modelo predominante. Cabe ressaltar, todavia, que existem outras abordagens que poderiam ser aplicadas com intuito de engrandecer o trabalho, como o empoderamento dos funcionários na tomada de decisão, o trabalho em equipe, a rotação de funções, etc.

Por fim, definimos o layout dos processos, encarregado de organizar fisicamente os processos de acordo com as características estabelecidas e respeitando a otimização do fluxo de recursos, pessoas, produtos e serviços. Os layouts de posição fixa, por exemplo, são adequados quando existe alta variedade e baixo volume e, portanto, o fluxo não é tão relevante e opta-se pela movimentação dos recursos transformadores e não dos transformados. No outro extremo de nossa matriz teríamos o layout de produto, em que a organização é feita para que o recurso transformado flua ao longo de uma “linha”.

Com o objetivo de executar uma operação eficiente e eficaz, os gestores devem se atentar para a etapa de projeto de processos: situar a empresa na matriz volume-variedade, entender como a variação da demanda e a visibilidade afetarão suas operações e definir, de acordo com a matriz processo-produto, a tecnologia, o projeto de trabalho e o layout mais indicados para que o negócio seja o mais rentável possível.

 

Referências:

<https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/GEM%20Nacional%20-%20web.pdf>

SLACK, Nigel et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e práticas de impacto estratégico. Bookman Editora, 2013.