ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS INTEGRADORES: IMPORTÂNCIA E IMPACTOS NO DESEMPENHO LOGÍSTICO – PARTE 2

Esta é a segunda parte de um artigo que busca discutir o papel e a importância da organização logística e dos seus processos de planejamento na performance das operações logísticas. Enquanto a primeira parte do artigo mostrou conceitos mais teóricos, esta segunda parte vai apresentar os resultados de uma pesquisa com sete empresas de bens de consumo que teve como objetivo averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico. Antes de entrarmos nos resultados da pesquisa, é importante dar um passo atrás e relembrar os principais pontos do artigo anterior, pois eles ajudarão a entender as motivações da pesquisa realizada.

  1. INTRODUÇÃO

Primeiro, vimos que três fatores evidenciam a importância da estrutura organizacional na gestão integrada da logística de uma empresa. São eles: a natureza multifuncional das atividades a serem realizadas; a expertise e o foco necessários para melhorar e manter uma operação logística integrada; e o envolvimento estratégico na gestão do negócio como um todo. Mostramos a maneira como a estrutura organizacional em logística evolui ao longo do tempo e com o aumento da complexidade operacional. Adicionalmente, sugerimos um método que ajuda a avaliar o nível de formalização da área de logística numa empresa.

Parece-nos bastante claro que a maneira como uma empresa estrutura suas atividades e distribui as responsabilidades tem impacto significativo na gestão do supply chain. No entanto, é bastante razoável supor que nem todas as empresas precisam, de fato, de uma diretoria de Supply Chain – não só por conta do tamanho ou complexidade, mas também pelo nível de integração que ela consegue por outros meios. Entendemos que a estratégia de agrupar responsabilidades e atividades logísticas sob uma única diretoria (a de Logística/Supply Chain) é uma das maneiras de propiciar a integração da cadeia. Existem outras que podem ter impacto bastantes semelhante.

A gestão por processos, por exemplo, é uma maneira de gerenciar o encadeamento das atividades sem “se prender” à departamentalização. Empresas que gerenciam sua logística por processo frequentemente têm profissionais focados em, por exemplo, requisition to stock (pedido ao estoque) ou order to delivery (pedido à entrega). Outra maneira clássica de integração da gestão da cadeia de suprimentos é o processo de Sales & Operations Planning (S&OP, ou Planejamento de Operações e Vendas), já bastante difundido nas organizações. Adicionalmente, os avanços mais recentes em integração da cadeia são, definitivamente, aqueles relacionados à Tecnologia da Informação.

Portanto, a estrutura organizacional é um ponto importante na gestão da cadeia de suprimentos, mas sua avaliação deve ser realizada considerando seu contexto atual e passado, assim como a sua relação com outras possíveis iniciativas de integração. Devemos também lembrar que, quando se trata de estrutura organizacional, há fatores “extratécnicos” que têm influência na maneira como ela se apresenta: cultura corporativa, distribuição de poder, constituição societária, estrutura global (se multinacional), entre outros.

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 Figura 1 – Dimensões de avaliação da estrutura organizacional

Daqui para frente, vamos nos concentrar em descrever e analisar os resultados de uma pesquisa de benchmark feita através de entrevistas com sete grandes empresas de bens de consumo atuantes no Brasil. Nosso objetivo foi o de entender como se caracterizavam a estrutura organizacional e suas relações com os processos de planejamento logístico.

  1. A PESQUISA

Sete empresas atuantes no mercado de bens de consumo foram pesquisadas no intuito de averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico. Algumas características da amostra1:

  • Líderes de mercado em Papelaria, Cosméticos, Alimentos e Bebidas e Higiene Pessoal;
  • Todas têm presença internacional; cinco são multinacionais no Brasil;
  • Todas operam com mais de 300 SKUs simultâneos;
  • Das sete, seis vendem seus produtos por três ou mais canais de distribuição.

Apesar da natureza qualitativa de uma análise de estrutura organizacional, uma metodologia foi desenvolvida para que as informações levantadas nas entrevistas com executivos da área fossem comparadas de forma numérica. Foram atribuídas pontuações comparativas entre as empresas, de acordo com o nível de sofisticação observado em diversos aspectos. É importante ressaltar que este trabalho não tem por objetivo ser uma pesquisa quantitativa (estatisticamente). De maneira complementar à interpretação qualitativa, utilizamos uma avaliação quantitativa de poucos casos, permitindo aprofundamentos nas comparações. Adicionalmente, não objetivamos aqui fazer uma correlação entre o nível de integração logística e o efetivo desempenho das empresas. Essa correlação, sim, exigiria um rigor estatístico.

A Figura 1 mostra as três dimensões avaliadas e pontuadas para classificar as empresas em relação ao nível de integração por estrutura.

A Figura 2 mostra a maneira como foram pontuadas as empresas em relação ao nível de integração por estrutura.

Além da estrutura organizacional, fizemos perguntas relacionadas aos processos de planejamento (outra iniciativa de integração da cadeia). A avaliação dos processos de planejamento logístico das empresas teve por objetivo entender o grau de integração interna e externa que estes proveem à cadeia de suprimentos. Internamente, o processo de S&OP foi avaliado segundo uma série de critérios. Externamente, foi avaliada a existência de relações colaborativas com clientes e/ou fornecedores. A Figura 3 elenca as práticas que evidenciam integração logística por processos.

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 Figura 2 – Método de pontuação para estrutura organizacional

O método de pontuação utilizado na avaliação dos processos de planejamento foi relativamente simples. Para cada aspecto avaliado (Comprometimento Hierárquico, por exemplo), foram criadas três categorias nas quais as empresas poderiam ser enquadradas. Essas categorias foram criadas a partir da observação dos casos. As categorias tinham a elas notas vinculadas (3, 2 e 1 pontos), representando um maior ou menor nível de contribuição para uma boa gestão do processo de planejamento.

Por exemplo: Avaliação do Comprometimento Hierárquico.

  • Participação constante e próxima da presidência (recebe 3 pontos).
  • Participação constante e próxima da diretoria (recebe 2 pontos).
  • Participação constante e próxima das gerências de área (recebe 1 ponto).

Por este método, as empresas receberam pontuações nos diversos aspectos relacionados ao processo de S&OP, integração interna/externa e TI, conforme a Figura 3.

Adicionalmente, buscamos entender a sofisticação da estrutura e dos processos no contexto de complexidade operacional em que atuam. Por isso, foram feitas perguntas e registro de valores em relação a fatores que traduzem a complexidade da cadeia a ser gerenciada. As pontuações foram atribuídas com base nos números de fábricas, de centros de distribuição, de fornecedores com 80% do volume, de canais de distribuição, de SKUs simultâneos no mercado, de novos produtos/ano, de clientes e número de notas fiscais/ano.

A análise dos resultados nos permitiu entender, além do nível de sofisticação das empresas em relação à estrutura organizacional e processos de planejamento, os fatores comuns que caracterizam as empresas mais bem avaliadas.

  1. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Na avaliação da estrutura organizacional, as empresas foram classificadas e plotadas num continuum, de forma que as mais integradas possuíam maior pontuação e vice-versa. Separados por uma média geral, dois grupos de empresas são claramente identificáveis. A dispersão encontrada no Grupo 2 é bem menor do que aquela encontrada no Grupo 1, indicando que, além de mais integradas, as empresas do Grupo 2 apresentam características comuns que as diferenciam das empresas do Grupo 1. A Figura 4 mostra a colocação das empresas, onde cada letra representa uma empresa.

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 Figura 3 – Dimensões de avaliação dos processos de planejamento

A análise das informações indica que a distância entre os dois Grupos pode ser explicada, basicamente, por dois fatores: a amplitude de controle sobre as atividades e a centralização do planejamento da cadeia. Ao contrário do que se pode imaginar, o nível hierárquico do principal executivo em logística não apresentou força de diferenciação, isso porque todas as empresas da amostra possuíam uma diretoria de Logística/Supply Chain.

Em média, as empresas do Grupo 2 obtiveram notas 25% acima daquelas do Grupo 1 nas atividades “Must Have”2. Nas atividades “Good to Have”3, o Grupo 2 obteve notas que são, em média, 71% maiores que para as empresas do Grupo 1. Isso sugere que as empresas do Grupo 2 possuem áreas de Logística/SC com mais controle, não só sobre as atividades tradicionais de planejamento da cadeia, mas também das atividades que normalmente são de responsabilidade de outras áreas (atividades “Good to Have”).

Adicionalmente, nas empresas do Grupo 2, a descentralização do planejamento da cadeia é menos frequente e menos intensa do que no Grupo 1. Esta constatação veio a partir da observação do número de áreas diferentes (além da de logística) que têm responsabilidade formal sobre o planejamento da cadeia. Outro aspecto que ajuda a entender as diferenças: todas as empresas do Grupo 2 contavam com uma gerência de Planejamento/Projetos, enquanto nenhuma das empresas do Grupo 1 a possuía.

Em resumo, se um gestor quer aumentar o nível de integração da sua cadeia de suprimentos através de mudança na estrutura organizacional, ele deve começar por aumentar a amplitude de controle da área, assim como sua expertise para cuidar do planejamento.

No intuito de complementar o entendimento, analisamos também os processos de planejamento, em especial o S&OP. Em conformidade à análise da estrutura organizacional, as empresas também foram pontuadas e classificadas de acordo com o grau de sofisticação dos seus processos de planejamento logístico. A Figura 5 mostra a colocação, onde cada letra representa uma empresa.

Os resultados indicaram que duas empresas claramente se destacavam das demais (Grupo 2 na Figura 5). A análise das informações mostrou que essas duas empresas:

  1. a) eram significativamente mais sofisticadas no uso de tecnologia da informação, especificamente em relação à quantidade de funcionalidades avançadas utilizadas (ERP), assim como à amplitude de abrangência na cadeia. Suas pontuações em TI somavam sempre o dobro das demais empresas. Os executivos entrevistados citaram que as principais melhorias na gestão vieram a partir da uniformização das informações com as demais áreas da empresa. O Excel, no entanto, ainda é bastante utilizado, tanto nas empresas do Grupo 1 quanto nas do Grupo 2.
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Figura 4 – Nível de integração da estrutura organizacional

 

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 Figura 5 – Ranking de sofi sticação e integração em processos/TI
  1. b) eram significativamente mais integradas com o elo seguinte da cadeia (distribuidores e atacadistas) que as demais. Na comparação de pontos, as demais empresas tinham notas 40% menores no item “integração para frente”. De maneira geral, as empresas da amostra possuíam poucas formas de comunicação e cooperação estruturadas com os seus clientes. As empresas mais bem avaliadas citaram suas experiências, opinando que os principais desafios da integração com clientes foram o aspecto cultural (confiança) e a integração dos sistemas.
  2. c) mobilizavam praticamente todas as suas áreas (departamentos) em torno do processo de planejamento da cadeia. Segundo os entrevistados, a participação da área financeira no processo de planejamento motivou a inclusão de aspectos como margem/lucro e capital empregado no atendimento à demanda. Esta visão veio complementar o foco tradicional no balanceamento entre capacidade e nível de serviço. De maneira geral, paticipam ao menos as áreas industrial, comercial e logística/compras. Alguns fatores comuns foram identificados entre as sete empresas, independente de grupo. Em primeiro lugar, todas mantinham uma relação estruturada com seus principais fornecedores na cadeia, informando com razoável regularidade suas necessidades de materiais, por sistemas (mas somente em alguns casos havia compartilhamento de informações sobre estoques). Em segundo lugar, todas utilizavam os indicadores de desempenho considerados críticos para uma boa gestão logística. Este aspecto não foi crítico para a diferenciação dos grupos. Terceiro, todas as empresas entrevistadas citaram o uso de melhores práticas em relação aos horizontes de planejamento. Por último, o nível de comunicação com os operadores logísticos mostrou-se ser, em todos os casos, de cunho majoritariamente operacional.
  3. ANÁLISE INTEGRADA: ESTRUTURA, PROCESSOS E COMPLEXIDADE

Em complemento às conclusões parciais sobre a estrutura organizacional e processos de planejamento, foram elaboradas análises que nos permitiram entender melhor o desenvolvimento destas “frentes” de integração ao longo do tempo, assim como em seu contexto de complexidade operacional.

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 Figura 6 – Linha do tempo: integração por estrutura x integração por processo

 

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 Figura 7 – Matriz integração x complexidade

Um aspecto importante dos resultados é que os históricos de iniciativas de integração da cadeia de suprimentos, nestas sete empresas, apresentam uma similaridade: com exceção da Empresa D, todas implementaram o processo de S&OP somente depois de uma redistribuição de atividades e responsabilidades entre os departamentos/diretorias. A maioria das empresas entrevistadas reportou que a integração por estrutura organizacional, ocorrendo primeiro, permitiu uma melhor preparação da área de Supply Chain, antes de começar a envolver outras áreas no planejamento da cadeia. A Figura 6 mostra uma linha do tempo desta última década e indica que as intenções futuras das empresas têm foco principal no aumento da integração externa (principalmente para frente).

O entendimento da estrutura organizacional e dos processos integradores, no entanto, não será completo até que se entenda também o contexto de complexidade logística. Nos diversos diagnósticos de estrutura organizacional já realizados pela equipe do Instituto ILOS, um fato comumente encontrado é o desbalanceamento entre o nível de complexidade da operação e o nível de integração/sofisticação propiciado pela estrutura organizacional. Por vezes, encontramos situações em que a empresa opera em uma cadeia relativamente simples, mas possui uma diretoria de Supply Chain (muito bem equipada). Na maior parte das vezes, no entanto, o desbalanceamento reside numa estrutura organizacional pouco integradora para uma cadeia de média/alta complexidade (o que é o pior caso). De maneira geral, espera-se que quanto maior a complexidade operacional, mais integradores devem ser a estrutura organizacional, os processos de gestão e as tecnologias empregadas.

Conforme explicitado anteriormente, a complexidade logística pode ser medida e avaliada de acordo com diversos critérios, dentre eles: o número de fábricas, de centros de distribuição, de fornecedores com 80% do volume, de canais de distribuição, de SKUs simultâneos no mercado, de novos produtos/ano, de clientes e número de notas fiscais/ano. Há outros aspectos que também contribuem para o aumento da complexidade, tais como o valor agregado do produto, sua sinistralidade, quantidade de itens importados, dentre outros, mas neste trabalho nos limitamos aos anteriormente listados.

Em nossa amostra, fizemos uma avaliação comparativa das empresas, plotando-as num continuum de complexidade (eixo vertical) e simultaneamente num outro continuum de nível geral de integração (eixo horizontal). Este último é um resultado composto da integração por estrutura e integração por processos. A Figura 7 mostra a localização das empresas pesquisadas na matriz, indicando que a maior parte delas posiciona-se numa região de “boa compatibilidade”, ou seja, o nível de integração observado é adequado à complexidade medida. Vale ressaltar que esta é uma análise comparativa para as empresas desta amostra. O resultado, no entanto, corroborou a indicação de que quanto mais complexa a cadeia, maior a necessidade de integração (seja por iniciativas em estrutura organizacional, seja por iniciativas de integração por processos).

5 Conclusão

Ao longo deste artigo (Partes 1 e 2), buscamos ilustrar a maneira como a estrutura organizacional pode ser um suporte fundamental à gestão logística, fazendo-o de maneira teórica e prática.

Vimos que a amplitude de controle da Área de Logística/SC (como função organizacional, departamento) é um aspecto bastante importante na maneira como uma empresa gerencia a logística. Isso porque o desempenho de uma cadeia de suprimentos tem impacto em diversas áreas (produção, comercial, financeira) e a sua gestão deve, portanto, ser feita de maneira integrada. A agregação funcional em logística permite que as decisões sejam tomadas avaliando os diversos tradeoffs logísticos (custos de transporte x custos de estoque, custo total x nível de serviço, etc.). Aumentar, portanto, a amplitude de controle da área é uma das maneiras importantes de melhorar o desempenho, por reduzir as interfaces organizacionais (nas decisões que afetam estes trade-offs).

Esta agregação funcional, em nossa amostra, foi um dos fatores críticos de sucesso para a implementação de processos estruturados de planejamento e execução das operações na cadeia. A estrutura dá suporte aos processos (ao S&OP, por exemplo). A agregação funcional, fazendo aumentar o nível de importância de uma Área de Logística/ SC, impõe também a necessidade de especialização em atividades distintas de planejamento, projetos de melhoria e operação. A utilização de tecnologias de informação nestas atividades mostrou-se também um fator crítico de sucesso. A tecnologia dá suporte aos processos (VMI, por exemplo).

Em resumo, parece-nos razoável concluir que, na gestão da cadeia de suprimentos, é recomendável buscar primeiramente reduzir as interfaces (por estrutura organizacional) e depois criar maneira de gerenciar muito bem as interfaces que permanecem presentes (por processos e TI).

 

1 Por motivo de confidencialidade, informações como nome, marcas no mercado, faturamento, etc., foram omitidas. Os segmentos de atuação são os principais, pois há casos em que as linhas de produtos das empresas pertencem a mais de um segmento.

2 Planejamento Integrado (S&OP), Planejamento da Distribuição, Gestão da Distribuição e Serviço ao Cliente.

3 Planejamento da Demanda, Planejamento da Produção, Participação no P&D, Importação e Exportação, Reposição de Matéria-Prima, Recebimento, Expedição e Movimentação, Produção.

Autores: Leonardo Lincoln e Renata Figueiredo