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OS DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL EM LOGÍSTICA

Por Beatris Huber e Fernanda do Rego Monteiro

Os desafios das funções logísticas e as constantes mudanças de mercado exigem das empresas cada vez mais capacitação e qualificação de seus colaboradores. Em uma pesquisa realizada pelo ILOS com participantes do XX Fórum Internacional de Supply Chain em 2014, 85% dos respondentes afirmaram que a empresa em que trabalham oferece treinamentos.

As motivações para o investimento em capacitação executiva são diversas, como mostra o estudo Workforce Development and Business Outcomes, desenvolvido pelo grupo Economist Inteligent Unit. A pesquisa (Figura 1) foi publicada em setembro de 2014 e contou com a participação de 295 executivos da Ásia, Europa, América do Norte e América Latina que trabalham em diferentes setores da economia.

Figura 1 - Qual dos resultados justifica o investimento no desenvolvimento da força de trabalho?

Figura 1 – Qual dos resultados justifica o investimento no desenvolvimento da força de trabalho?
Fonte: The Economist Inteligence Unit (2014)

Apesar da clara necessidade de investir no desenvolvimento de seus profissionais, as empresas ainda enfrentam muitos desafios quando se trata de treinamentos e capacitação empresarial.

 

Os 5 maiores desafios da educação corporativa

Dispersão Geográfica

A globalização trouxe diversos benefícios para as empresas, mas também tornou a realidade corporativa mais complexa. Se antigamente era comum parar as operações de uma organização para reunir os funcionários de um escritório ou de uma fábrica em uma sala de aula e inundá-los com ensinamentos, técnicas e conceitos, hoje em dia isso é cada vez mais difícil e inadequado. As equipes são numerosas e estão espalhadas por diferentes partes do país e do mundo. Dessa forma, reunir os profissionais em um único lugar para capacitá-los acarreta em elevados custos de deslocamento, hospedagem e tempo.

 

Redução da Produtividade

Muitas vezes, para viabilizar o investimento em capacitação corporativa, é preciso montar turmas, retirando uma grande quantidade de profissionais das suas funções ao mesmo tempo para o treinamento. Essa solução, no entanto, implica em um novo problema: a paralização de atividades da empresa, reduzindo a produtividade das áreas que estão em treinamento. Além disso, é difícil encontrar uma oportunidade na agenda para tirar todos os colaboradores de suas funções ao mesmo tempo e capacitá-los.

 

Turmas Heterogêneas

Os treinamentos empresariais reúnem, naturalmente, turmas compostas por diferentes perfis, experiências, interesses e formações. Assim, fica difícil atender a todos com o mesmo treinamento. Para algumas pessoas a aula pode ser pouco interessante, pois os conceitos tratados já estão dominados, enquanto que, para outras, pode ser uma grande novidade aquilo que precisa ser passado, exigindo calma para a absorção do conhecimento.

Este efeito pode ser agravado ainda mais quando, na tentativa de viabilizar o investimento em determinado treinamento, acomoda-se colaboradores que não faziam parte do público-alvo inicial com o intuito de aumentar a escala e diluir os custos do programa. Nesse caso, todos saem prejudicados: os colaboradores que precisam se desenvolver recebem um treinamento menos qualificado enquanto os outros participantes gastam seu tempo aprendendo técnicas e conceitos que não serão usados em suas funções.

 

Alta Rotatividade

A rotatividade de funcionários, ou turnover, é outra dificuldade que as empresas brasileiras enfrentam nos dias de hoje. Segundo levantamento realizado pela empresa Robert Half, o Brasil é o país com o maior índice de rotatividade de funcionários. A pesquisa, divulgada em outubro de 2013, contou com mais de 1.775 diretores de RH entrevistados de 13 nacionalidades diferentes. Nesta pesquisa foi apontado que o turnover de colaboradores das empresas brasileiras aumentou 82% desde 2010, mais que o dobro da média mundial, que teve um aumento de 38%. Este elevado índice de rotatividade pode ser explicado pela disputa por profissionais qualificados, que são cada vez mais raros no país. Desta maneira, da mesma forma que as empresas estão perdendo funcionários a todo o momento, elas são obrigadas a contratar novos para preencher essas vagas em aberto, o que significa a necessidade de treinamentos com maior frequência.

 

Constantes Mudanças

Outro grande obstáculo enfrentado pelas corporações é a velocidade com que elas e seus colaboradores são obrigados a se adaptar e a responder aos desafios do mercado. Se antigamente o mercado procurava profissionais especialistas, que dominavam um conhecimento específico, hoje as empresas buscam funcionários generalistas, capazes de desenvolver várias atividades diferentes. Para a área de logística, o desafio é ainda maior, pois ela requer dos colaboradores competências muito diversificadas e uma visão integrada da cadeia de suprimentos. Desta forma, manter profissionais atualizados e preparados demanda ainda mais dos programas de educação corporativa das empresas.

Esta nova realidade traz grandes desafios para o desenvolvimento organizacional, estimulando a adoção de novas técnicas de formação de recursos humanos e uma postura inovadora dos gestores. Para ajudar na superação desses obstáculos, duas grandes tendências despontam na educação corporativa e ganham cada vez mais adeptos entre as empresas ligadas à logística: o E-learning e os Jogos de Empresas.

 

E-Learning

O e-learning é uma modalidade de educação à distância cujo processo de ensino-aprendizagem é mediado por tecnologias, onde os professores e os alunos estão separados espacial e/ou temporalmente, mas estão interligados através da Internet.

Os benefícios advindos do e-learning são inúmeros, tanto para as empresas quanto para os participantes. Ele permite capacitar, reciclar e treinar equipes inteiras sem que elas precisem se deslocar e a custos menores. O alcance do e-learning é o alcance da Internet.

Além das barreiras geográficas, o e-learning também rompe as barreiras temporais. Ele permite realizar treinamentos nos horários mais convenientes para os usuários e para as organizações, já que a Internet permite acessibilidade ao conteúdo 24 horas por dia, sete dias por semana. Em comparação aos treinamentos presenciais, isto é uma vantagem, pois a disponibilidade dos cursos nem sempre corresponde à disponibilidade dos funcionários, que cada vez encontram mais dificuldades para usar parte do seu expediente para realizar cursos. A possibilidade de o colaborador não precisar se ausentar por longos períodos da empresa faz com que ele não perca oportunidades de gerar negócios.

A flexibilidade no ritmo de aprendizagem também é outra vantagem muito valorizada pelos alunos. O ritmo e a capacidade de absorção variam de pessoa para pessoa, de maneira que quando se exige que um grupo de alunos aprenda determinada matéria ao mesmo tempo e no mesmo ritmo, certamente ocorrem perdas no processo. No e-learning, o participante imprime o ritmo desejado ou possível, freando ou acelerando o aprendizado conforme sua capacidade. Além disso, o participante que não compreende o conteúdo de imediato pode rever o material quantas vezes forem necessárias, evitando o constrangimento de perguntar para o professor na frente da turma.

Uma grande vantagem que o e-learning traz para as empresas é a possibilidade de análise e geração de relatórios customizados sobre a participação de cada funcionário e avalição de desempenho. Pelo fato do treinamento estar na rede, estão disponíveis instantaneamente informações sobre alunos, professores, cursos, turmas, avaliações e estatísticas diversas, bem como o cruzamento desses dados e gráficos correspondentes.

A economia financeira trazida pelo uso do e-learning é um dos principais motivos que explicam a popularização desta metodologia entra as empresas nos últimos tempos. Em todo o mundo, as grandes empresas estão investindo pesado no ensino não presencial através de suas intranets e da Internet com a esperança de diminuir os custos diretos e indiretos do ensino empresarial. O e-learning se torna mais econômico do que a realização de cursos presenciais quando o número de alunos treinados é grande, já que a economia com passagens aéreas, hospedagem e diárias para os funcionários que precisam fazer cursos em locais afastados é muito significativa.

O e-learning também tem suas vantagens quando não há turma grande o suficiente para viabilizar um programa presencial. Dependendo da forma como o curso é montando, é possível que um único participante inicie seu desenvolvimento naquele ambiente, sem precisar acumular um número mínimo de participantes e pagando apenas por aquele acesso.

Ainda pelo lado das organizações, o e-learning pode prestar contribuições importantes no desenvolvimento dos recursos humanos para enfrentar a necessidade de respostas ágeis e eficazes geradas pela rapidez das mudanças ocorridas atualmente nos mercados. O formato da capacitação permite atualização das lições e materiais na rede instantaneamente, mantendo o conteúdo novo e consistente.

O e-learning também desenvolve nos alunos competências complexas e valiosas para as suas carreiras e até mesmo para as suas vidas pessoais, como autonomia, disciplina, autoestudo, autoadministração do tempo e a autogestão de carreira.

A Figura 2 resume os benefícios do e-learning que poderão estar mais ou menos presentes, dependendo da forma adotada.

Figura 2 – Benefícios do E-learning

Figura 2 – Benefícios do E-learning
Fonte: ILOS

Diante desses benefícios, o e-learning se mostra como uma ótima solução para atender os desafios atuais da educação corporativa: dispersão geográfica, redução da produtividade, turmas heterogêneas, alta rotatividade de funcionários e constantes mudanças. No entanto, apesar dos benefícios, a capacitação online ainda possui uma deficiência: a inexistência de interação física entre colegas e professores. Esta deficiência é amenizada através da evolução tecnológica que, por meio de fóruns de debates, chats, comunidades virtuais e redes sociais, permite a interação entre alunos e professores e ainda reduz barreiras para participação como preconceito e timidez.

Esta interação, no entanto, não substitui totalmente os programas presenciais. O contato com outros participantes e o professor é importante para desenvolver competências comportamentais como trabalho em equipe e resolução de problemas em grupo. Além disso, a troca de ideias e o debate olho a olho são importantes para gerar sensibilização, comprometimento e vínculo entre os participantes. Para suprir estas necessidades de interação, outra abordagem metodológica vem ganhando destaque quando se trata de capacitação empresarial na área de logística e supply chain management: Jogos de Empresa.

 

Jogos de Empresa

Os jogos de empresa funcionam como uma espécie de laboratório, onde o participante testa estratégias e decisões e avalia os seus resultados. Da mesma forma que físicos, químicos e biólogos realizam experimentos em laboratórios, ou um piloto utiliza um simulador de voo, os executivos podem utilizar os jogos de empresa em programas de capacitação, difusão do conhecimento, ou até mesmo para reflexão sobre determinado comportamento.

Para permitir uma rápida velocidade na tomada de decisão dos grupos sem prejudicar as discussões – fundamentais neste tipo de programa – o jogo deve simular a realidade de forma simplificada, dando destaque ao que é relevante. Por outro lado, o modelo – processador do jogo – deve ser bastante sofisticado e calibrado de forma aderente à realidade para permitir aos participantes um feedback coerente com a prática empresarial. Por se tratar de um exercício, muitas vezes pode ser interessante amplificar alguns efeitos reais, como, por exemplo, determinados custos ou indicadores, quando estes estiverem relacionados com o propósito do jogo. Por isto, o jogo deve ter clara a sua real finalidade, permitindo que os corretos fatores possam ser ressaltados.

O paralelo com a realidade tem o propósito de convencimento dos participantes de que os efeitos verificados na simulação são os mesmos presentes na vida real. Por outro lado, a contrapartida desta relação não deve ser perseguida: nem todos os parâmetros presentes no dia-a-dia das empresas devem estar presentes no jogo, sob o risco dele se tornar complexo e pouco dinâmico.

Vem crescendo a cada ano a utilização de jogos de negócio em programas de capacitação em logística e em eventos para a sensibilização dos impactos da gestão logística mais eficiente e integrada. Através dos jogos, o participante vivencia os desafios que enfrenta na sua função em um ambiente controlado, com o tempo “acelerado”, possibilitando-o avaliar em minutos resultados de decisões que demorariam meses na vida real. Essa reflexão, muitas vezes, não é viável no dia-a-dia porque, no gerenciamento da empresa, as decisões não possuem repercussões imediatas e o aprendizado não é tão direto quanto em um jogo, onde o participante pode rapidamente avaliar os erros e acertos e corrigir o rumo da sua empresa fictícia.

 

Jogos como parte de um Treinamento

Os jogos de empresa têm uma grande sinergia com outras técnicas de ensino, como aulas expositivas e o método do caso. Entre os fatores que contribuem para o sucesso destes programas, destacam-se:

  • A aplicação prática dos conceitos aprendidos no treinamento, facilitando a associação do conteúdo com os desafios da realidade empresarial.
  • A grande integração do grupo durante a aplicação dos jogos, aumentando a participação inclusive no restante do treinamento.
  • A rica troca de experiências entre os membros das equipes que, ao defenderem seus argumentos dentro do grupo, trazem os conhecimentos acumulados na experiência profissional.

As sessões expositivas (presenciais ou online) permitem trabalhar com um escopo mais amplo de conteúdo do que um jogo de empresas. No entanto, os jogos apresentam mais resultados como ferramenta de ensino e desenvolvimento. No jogo empresarial, os participantes vivenciam experiências e constroem o seu aprendizado de forma ativa, permitindo melhor assimilação do conteúdo e o desenvolvimento de habilidades como senso prático de tomada de decisão (Figura 3).

Figura 3 – Jogos de Empresas como metodologia de capacitação
Fonte: ILOS

 

Jogos como ferramenta de sensibilização em eventos empresariais

Uma decisão tomada na empresa pode afetar diferentes áreas, como logística, tecnologia da informação, produção, finanças, comercial e marketing, o que torna necessária a difusão de conceitos e estratégias por toda a organização. Apesar da interdependência entre as áreas, no dia-a-dia cada setor toma decisões individuais baseadas na sua função local, tornando as interfaces cada vez mais distantes.

Nesse sentido, os jogos de empresa tornaram-se uma ferramenta importante de integração do grupo e troca de conhecimentos, ideias e melhores práticas. Este tipo de aplicação permite aos participantes assumirem funções diferentes da sua rotina, vivenciando experiências e compreendendo a relação entre a sua função com as demais áreas da empresa.

Os jogos de empresas podem ser aplicados, por exemplo, em eventos envolvendo as áreas comercial e de logística, como uma forma de conscientização da importância da informação e planejamento para o atendimento da operação. Além dos eventos internos, o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos também tem despertado o interesse por eventos que reúnam clientes e/ou fornecedores para conscientização da necessidade de uma maior integração e troca de informações entre as empresas. Um exemplo de jogo que atende bem estes objetivos é o Beer Game, que foi desenvolvido na década 60 no MIT e até hoje é usado para simular as relações da cadeia de suprimentos.

Os jogos possibilitam capacitar grupos heterogêneos, tanto no que diz respeito à diversidade de capacitações, quanto ao nível de conhecimento, sem deixar de ser interessante para todos participantes. As discussões dentro das equipes de trabalho permitem uma rica troca de experiência e funcionam como um mecanismo de difusão da capacitação. Durante o jogo, os profissionais também ficam mais receptíveis a novas informações e novos conhecimentos. O estilo lúdico dos jogos envolve os participantes, que reagem de forma ativa diante da necessidade progressiva de avaliar resultados, planejar estratégias e tomar decisões.

 

Considerações Finais

Podemos concluir que os cursos online são uma forma eficiente de superar os desafios atuais da educação corporativa quando se trata do aprendizado de uma competência técnica em logística. É possível aprender de forma flexível e certificadora algum conceito ou metodologia, como modelos de gestão de estoques ou etapas de um processo de seleção de fornecedores, por exemplo, sem que a dispersão geográfica, o alto turnover, a necessidade de manter a produtividade nas atividades da empresa e a heterogeneidade atrapalhem o desenvolvimento dos colaboradores.

No entanto, é importante dizer que a utilização do e-learning não significa que a sala de aula deva ser abandonada. Os treinamentos presenciais também têm os seus benefícios, como a possibilidade de grandes oportunidades de trabalho em equipe, a resolução de problemas em grupo e a criação de vínculo entre os participantes. Uma forma de tornar o encontro presencial mais dinâmico e eficiente é através dos Jogos de Empresas. Eles servem tanto para fazer parte de um treinamento, podendo ser associado a um curso online, quanto para sensibilizar e motivar equipes. Neste caso, os jogos de negócio podem ser um ótimo aliado para organização em eventos de apresentação de resultados ou que buscam engajamento em momento de mudança, principalmente quando o evento envolve a participação de diferentes áreas ou empresas parceiras.

O programa de capacitação ideal em logística e supply chain management associa as duas abordagens metodológicas e permite extrair o melhor de cada uma: desenvolvimento técnico obtido por meio de um curso online e o desenvolvimento de habilidades, conscientização e engajamento absorvidos em um jogo de empresas. Além disso, se os participantes do jogo já tiverem concluído um curso online, dominando os conceitos e técnicas, o encontro presencial tende a ser melhor aproveitado, tornando a experiência ainda mais valiosa.

 

Referências Bibliográficas

  • JACOBSOHN, L., 2003, A contribuição do e-learning no desenvolvimento de competências do administrador: considerando o estilo de aprendizagem do aluno de graduação. Dissertação de M.Sc., USP, São Paulo.
  • The C-suite Imperative: Workforce development and Business Outcomes, The Economist Inteligence Unit, Set. 2014
  • Jogos de Empresa e Operações Logísticas, Maurício P. Lima

 

Planejamento colaborativo na cadeia de suprimentos – CPFR (Parte 1)

Por Diego de Souza e Luciana Magalhães

É difícil começar um artigo sobre planejamento sem cair no bom e velho clichê: o mercado está cada vez mais instável e dinâmico. Consumidores ficam mais exigentes, portfólios ficam mais numerosos, mercados inteiros surgem de um dia para o outro, e a conectividade faz com que as ondas de mudança se propaguem com cada vez maior velocidade. A incerteza maior faz com que, mais do que nunca, não seja suficiente olhar apenas para dentro das fronteiras da empresa. É preciso olhar além, através dos elos da cadeia de suprimento até chegar à real demanda do consumidor final, e é preciso olhar para trás, colaborando com fornecedores para garantir que o futuro que eles enxergam e planejam seja o mesmo que o seu.

Esta incerteza pode ser diminuída com o aumento da visibilidade na cadeia e com processos de planejamento internos (como o S&OP) e colaborativos (como CPFR), mas nunca pode ser eliminada. A incerteza que resta depois de todos os nossos esforços para eliminá-la pode ser compensada basicamente de três maneiras: com estoques, com agilidade de reação, ou com menor nível de serviço ao cliente. Cada uma destas formas de compensação tem seus respectivos custos, os quais podem ser balanceados de forma a diminuir o custo total.

Este artigo é o resultado de extensa pesquisa feita em parceria entre Plannera, ILOS e Fidelize, e da experiência no desenho e implantação de processos de planejamento. No decorrer dos meses que precederam este artigo, mais de cem empresas foram entrevistadas, milhões de dados foram analisados, e uma extensa bibliografia foi revisada. Uma série de iniciativas decorreu deste esforço olhando diversos aspectos do assunto, incluindo o desenvolvimento de ferramentas de apoio ao processo, e uma série de palestras e artigos, dos quais este faz parte. Aqui, em particular, exploraremos o processo de planejamento colaborativo da cadeia de suprimentos (em inglês: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, ou CPFR) como uma das frentes de combate à incerteza.

Nesta primeira parte, será exposto o conceito e critérios de aplicabilidade do CPFR. Já na segunda parte do artigo, a ser publicada na próxima edição, exploraremos a implantação do processo, exemplificando com alguns casos reais.

Figura 1 - Qual dos resultados justifica o investimento no desenvolvimento da força de trabalho?

Figura 1 – Qual dos resultados justifica o investimento no desenvolvimento da força de trabalho?
Fonte: The Economist Inteligence Unit (2014)

 

Breve história

O início da década de 90 foi marcado por um boom de iniciativas colaborativas: Em 1991 a empresa BOSE foi pioneira com JIT II (Just in Time II), no qual trouxe fornecedores estratégicos para dentro de sua fábrica, trabalhando como parte de sua equipe. Outra iniciativa partiu da indústria de alimentos, que deu início ao movimento do ECR (Efficient Consumer Response) nos EUA em 1993, quando supermercadistas e fabricantes iniciaram a colaboração compartilhando informações em tempo real, gerenciando categorias, realizando reposição contínua, o custeio baseado em atividades e a padronização. Também nos EUA, surgiu no setor têxtil o QR (Quick Response), no qual fornecedores passaram a receber dados coletados nos pontos de vendas do cliente e sincronizaram suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais do cliente final (sell out). Outra abordagem colaborativa iniciada na década de 90 para otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos foi o VMI (Vendor Managed Inventory). No VMI, o fornecedor tem acesso aos níveis de estoque do cliente e assume as decisões sobre reabastecimento.

Nenhuma nas iniciativas foram implementadas em larga escala conforme o idealizado, principalmente por duas razões: dificuldades culturais relacionadas à gestão colaborativa e falta de software escalável. Apesar disso, elas foram importantes para a conscientização dos benefícios da visibilidade e da colaboração na cadeia de suprimentos. Estes movimentos de colaboração foram expandidos e evoluíram naturalmente para o CPFR.

 

Conceito

A prática do CPFR vem sendo adotada como um meio de integrar todos os players, permitindo uma visão global da cadeia de suprimentos. A combinação da inteligência dos parceiros comerciais no planejamento e atendimento à demanda com uma orientação focada no consumidor final e no sucesso da cadeia de valor permite a criação de inúmeras soluções ganha-ganha. O processo ajuda as empresas participantes a administrarem e compartilharem informações, de maneira a equilibrar a cadeia, controlando o estoque em todos os elos, diminuindo ruptura e aumentando o nível de serviço entregue aos clientes.

O movimento CPFR surgiu em 1995 a partir de um projeto piloto entre o Wal-Mart e um de seus fornecedores, a ex-Warner-Lambert, com o apoio da Benchmarking Partes, SAP e Manugistcs. A iniciativa teve como principal objetivo a previsão de vendas e o reabastecimento dos estoques dos produtos da marca Listerine de maneira colaborativa. Os resultados apresentados em 1996 foram satisfatórios e o piloto foi um sucesso, contando com a redução de lead times, aumento de vendas e diminuição nos índices de ruptura dos produtos.

Na sequência do sucesso do piloto, a VICS (Voluntary Inter-industry Commerce Standards) se envolveu no programa e ajudou em sua evolução. Em 1998 foi publicado um modelo de nove passos para a implementação do programa pelo comitê CPFR da VICS, composto por empresas ligadas ao varejo, empresas manufatureiras, fornecedores de serviços e empresas ligadas ao e-marketplace.

Apesar da VICS estar focada na cadeia de bens de consumo e varejo, o modelo básico de CPFR pode ser adotado por indústrias de outros setores, podendo ser aplicável tanto à relação entre indústria e seus fornecedores, quanto à de indústrias com os canais de distribuição e varejo.

Os nove passos apresentados pelo modelo da VICS de 1998 são:

  1. Desenvolvimento de acordos na linha de frente
  2. Criação de planos de negócios conjuntos
  3. Criação de planos de vendas
  4. Identificação de exceções nos planos de vendas
  5. Solução das exceções identificadas nos planos de vendas
  6. Criação de plano de compras
  7. Identificação de exceções nos planos de compras
  8. Solução das exceções identificadas nos planos de compras
  9. Geração de pedido de compras

Segundo o modelo da VICS, o primeiro passo para a implantação do CPFR deve ser o desenvolvimento de acordos na linha de frente e de um plano de negócios conjunto. Após esta etapa, planos de vendas e de pedidos para o horizonte de planejamento definido deverão ser elaborados em consenso pelos parceiros periodicamente, assim como ações promocionais e informações de mercado deverão ser compartilhadas.

Na sequência do desenvolvimento de cada plano, as exceções deverão ser identificadas e tratadas. São consideradas exceções todas as revisões do plano de vendas ou de pedidos que ultrapassem um certo patamar pré-acordado. Elas deverão ser tratadas dentro do processo e deverão ter seus impactos avaliados pelos processos de planejamentos internos de cada colaborador.

Um eficiente gerenciamento de exceções é crucial para que se possa escalar o processo para um grande número de SKUs e pontos de estoque. Diferentemente das iniciativas colaborativas anteriores, o CPFR requer colaboração de ambos os participantes para resolver estas exceções. Softwares que auxiliam na detecção e tratamento das exceções também são grandes aliados nesta etapa do processo.

Após os acordos iniciais, os planos compartilhados de vendas e de pedidos, os tratamentos de exceções e as trocas de informações estratégicas, o passo conclusivo do processo é a geração de pedidos de reposição, garantindo a conexão do planejamento à execução.

Em 2004, a VICS lançou uma versão revisada do modelo de 1998. A nova versão é mais abrangente que a anterior, englobando 4 diferentes macro etapas: Strategy & Planning, Demand & Supply Management, Execution, e Analysis. Estas etapas englobam no total 8 tarefas colaborativas e ainda alternativas de papéis no processo e alternativas para cenários comuns no CPFR. O novo modelo é mais simples de ser entendido e mais facilmente executável. Por ser mais adaptável que a versão anterior, este responde melhor às necessidades das diferentes empresas que desejam implementar o processo.

As principais atividades que devem ser realizadas em cada macro etapa do processo estão listadas abaixo:

1. Strategy and Planning: Estabelecimento de acordos para o relacionamento colaborativo.

– Definição dos objetivos da parceria e papéis.
– Seleção dos membros da equipe e atribuição de funções e responsabilidades.
– Determinação do mix de produtos que participarão do processo.
– Identificação de eventos que possam afetar a demanda e o suprimento, como: promoções, mudanças na política de estoques, abertura e fechamento de lojas, lançamento e descontinuação de produtos.

2. Demand and Supply Management: Projeções da demanda do consumidor e pedidos ao longo do horizonte de planejamento.

– Previsão da demanda do consumidor para o horizonte de planejamento definido.
– Criação de planos de pedidos futuros com base na previsão de vendas realizada, políticas de estoque e informações de eventos previstos.
– Revisões dos planos feitos nos ciclos anteriores.
– Tratamento de exceções dos planos de vendas e compras.

3. Execution: Transformação dos planos de pedidos em pedidos reais e atendimento destes.

– Geração de pedidos.
– Transações de vendas e pagamentos.
– Produção, expedição, distribuição e estocagem de produtos.

4. Analysis: Avaliação de desempenho por meio de indicadores visando a melhoria contínua dos resultados.

– Geração de indicadores para avaliar o processo.

Outro ponto muito importante e também abordado pelo novo modelo da VICS é o alinhamento com os processos internos de planejamento. Sem alinhamento interno previamente desenvolvido com enfoque colaborativo, o esforço de colaboração externa deverá ser maior e os benefícios alcançados serão limitados. Sendo assim, é crucial que os processos de planejamento interno sejam robustos e que as diferentes áreas trabalhem de maneira integrada. Empresas que possuem um bom processo de planejamento integrado de operações e vendas (S&OP), apresentam maiores chances de sucesso com o CPFR.  

 

Desafios e Benefícios

Os benefícios do CPFR emanam principalmente da diminuição das incertezas na cadeia, que são amplificadas quanto mais a montante caminhamos pelo que ficou conhecido como “efeito chicote”. Esta amplificação da variabilidade da demanda percebida por cada elo é causada principalmente pela flutuação de preços, consolidação de lotes de compra, lógicas de pedido e, finalmente, pelo acúmulo de erros de previsão em cada processo de planejamento interno. Isto faz com que a cadeia como um todo carregue mais estoque, e sofra mais com problemas como rupturas de estoque, backorders, write-offs, transportes emergenciais, e longos ciclos de ressuprimento.

São abundantes os estudos que listam e quantificam estes benefícios. Incluímos na tabela anexa os resultados de uma pesquisa feita pela AMR research, separados por elo da cadeia. Além dos ganhos relativos ao faturamento, destacamos o significativo impacto na redução dos níveis de estoque, geralmente usado como principal defesa contra a incerteza. Com o elevado custo de capital que enfrentamos no Brasil, esta redução pode trazer ganhos significativos através da diminuição do ciclo cash-to-cash.

Quanto aos desafios, podemos dividi-los nas três categorias clássicas de Pessoas, Processos e Tecnologias. Na frente de Pessoas, o principal desafio é o cultural. Deficiências conceituais quanto ao processo são facilmente resolvidas com treinamento e consultoria, entretanto o real convencimento de todos os envolvidos do caráter ganha-ganha do CPFR não é uma tarefa simples. A relação natural de confronto entre varejo e indústria torna o salto para uma mentalidade de planejamento colaborativo o maior desafio para o sucesso destes projetos. Estudos de casos de sucesso em indústrias similares e pequenos pilotos ajudam no processo de convencimento, e a mensuração constante dos resultados após implantação ajuda a mitigar o risco de uma recaída.

Em Processos, destacamos o respeito ao cronograma como um fator chave de sucesso. Por envolver diversas equipes, afetar significativamente outros processos internos (como o S&OP, por exemplo), e ter de lidar com um volume considerável de dados, é virtualmente impossível rodar um processo de CPFR sem ater-se a um cronograma rigoroso. Parâmetros de exceção devem ser regulados de forma que a média de exceções geradas possa ser tratada no tempo disponível para o processo, informações deve ser compartilhadas no tempo e formato certos, e reuniões devem seguir uma pauta bem definida para garantir o bom uso do tempo dos envolvidos. Métodos de cálculo de pedido a partir dos planos de vendas (como o atingimento de um estoque meta ao final do mês, por exemplo) devem ter seus parâmetros bem definidos e acordados entre as partes, de forma a requerer o mínimo de intervenção humana. Além do cronograma, podemos ressaltar também a importância da definição de responsabilidades entre as equipes de planejamento envolvidas. Pontos focais devem ser estabelecidos para evitar falhas de comunicação, e processos satélite devem garantir que informações relevantes de áreas relevantes da companhia (como ações de marketing, lançamentos e mudanças de preço) fluam para o planejamento.

Já na categoria de Tecnologia, a dificuldade principal é a coleta e qualificação dos dados utilizados no processo. O CPFR é acima de tudo um processo de tomada de decisão conjunta, e decisões confiáveis precisam ser baseadas em dados confiáveis. Ultrapassada a barreira cultural de conseguir acesso a informações como vendas e estoques, o desafio que segue é o da coleta destas informações, que se encontram em diferentes empresas, e em diferentes sistemas. Adiciona-se a isso a necessidade de consistência com os cadastros (como os códigos de produto), padronização de unidades, padronização de layouts de arquivos de troca, e alinhamento de conceitos (por exemplo, a definição de estoque disponível para venda), entre outros. Soluções na nuvem facilitam a conexão com os diversos elos da cadeia, e tornam a colaboração sobre uma mesma base de dados mais simples. Sistemas também auxiliam na geração automática de exceções, na detecção de dados fora do comum, e no gerenciamento do fluxo de trabalho.

 

Aplicabilidade

É comum escutarmos casos de cadeias que não obtiveram sucesso com a implantação do CPFR. Tal situação ocorre principalmente por três motivos: pelo processo ser bastante trabalhoso, pelas previsões do varejo não serem boas o suficiente e por falta de integração com outros sistemas das empresas, como ERP e APS.

Apesar de casos de insucesso existirem, eles não devem ser generalizados. O processo é capaz de entregar o que promete e diversos casos de sucesso podem servir como prova disso. A primeira questão que deve ser levada em consideração é se as empresas que desejam iniciar o processo apresentam as características necessárias para conseguir se beneficiar desta empreitada.

Mas afinal, quais são as características que uma cadeia deve apresentar para ter maiores chances de sucesso com o CPFR? Segundo Lora Cecere, em seu artigo de 2010, os critérios são:

  1. Alta volatilidade da demanda: Quanto maior o benefício com a antecipação do conhecimento de variações na demanda, maior será o valor gerado pelo CPFR. Empresas cujos produtos têm ciclo de vida curtos, padrões sazonais, forte dependência climática, e que pertençam a categorias competitivas, como, por exemplo, o seguimento de alimentos e objetos da moda. Cadeias que possuem demanda estável e fácil de prever não terão tantos ganhos e possivelmente o investimento não será justificado.
  2. Parcerias fortes: A utilização do CPFR está fortemente ligada à gestão do relacionamento da cadeia de suprimentos. É necessário maturidade e envolvimento dos parceiros para que o processo apresente bons resultados. Os dados precisam ser confiáveis, acessíveis e significativos para os objetivos de ambas as partes. Os parceiros devem apresentar habilidades de planejamento e engajamento pela precisão das previsões.
  3. Preparo tecnológico: As empresas que participam do CPFR precisam estar preparadas tecnologicamente para a colaboração. Sem ferramentas que ajudem na sincronização de informações, integração dos planos de vendas e pedidos e no tratamento das exceções dos planos, será muito custoso avançar no processo.
  4. Presença significativa no canal: O volume de vendas para os parceiros e/ou dos itens escolhidos para participarem do CPFR deve ser significativo, representando pelo menos 10% das vendas no canal. Quanto mais representativo, maiores serão os potenciais benefícios.
  5. Ligação direta com a reposição: o processo de planejamento não podem viver estanques. É necessário garantir que a execução esteja conectada, e que a realidade reflita o mais fielmente possível o que foi acordado, salvo exceções.

Em alguns casos, empresas possuem as características apresentadas acima, porém não estão maduras o suficiente para iniciar um processo como o CPFR e obter valor dele. Sendo assim, após a conclusão de que a sua empresa pode tirar proveito do processo, duas perguntas devem ser respondidas:

  1. A sua empresa valoriza a cooperação e comunicação entre departamentos e entre parceiros comerciais?
  2. A sua empresa adotou outras boas práticas da indústria, como EDI, padronização da identificação de produtos (EAN), ECR, VMI, S&OP etc.?

Se a resposta para as perguntas acima for “não”, o recomendado é dar um passo atrás antes de partir para o piloto e resolver questões relacionadas à cultura da empresa. Caso a resposta seja “sim” para as perguntas acima, siga em frente!

Na próxima parte deste artigo, entraremos mais a fundo nos passos necessários para a implantação.

 

QUAL É O GRAU DE DESENVOLVIMENTO DO SUPPLY CHAIN DE O&G NO BRASIL? FOCO EM LOGÍSTICA OFFSHORE

Por Marcus Vinicius Esperian D’Elia e Mayara Gabi Barrionuevo

A cadeia logística de apoio Offshore é responsável por garantir a disponibilidade de materiais nas unidades marítimas, sem danos, obedecendo aos prazos estipulados, com a devida documentação e com o melhor custo, para que o processo principal de exploração e produção de petróleo possa seguir sem interrupções.

Diante do cenário atual de aumento nas atividades de exploração e produção de petróleo, espera-se que haja um crescimento relevante na demanda por cargas Offshore. Assim, é essencial que a cadeia logística esteja estruturada de forma eficiente, para que um elevado nível de serviço possa ser oferecido às unidades marítimas com a utilização ótima dos ativos necessários nessa operação.

Para que esse objetivo seja atendido, analisou-se detalhadamente a cadeia logística de apoio Offshore, de modo a entender como os processos logísticos estão estruturados, e como ocorre a interface entre as empresas envolvidas. A análise abordou três aspectos distintos: processos, tecnologia e pessoas. Para cada um dos aspectos foram apontadas oportunidades de desenvolvimento na cadeia.

 

Introdução

Desde os anos 1990, verifica-se um rápido crescimento da demanda de materiais suprida pela cadeia de apoio Offshore. Em números, estima-se um crescimento de aproximadamente 35% (em toneladas), no período de 2010 a 2015, conforme exibido no gráfico (Figura 1). Foram consideradas as movimentações de carga geral, fluidos e granéis, diesel e água.

Como resultado, a rede de fornecedores que suporta esta operação se desenvolveu através do crescimento do mercado e sem uma visão de médio prazo. Muitas operações se iniciaram a partir de contratos de 3 a 5 anos, e se estruturaram sempre timidamente, dada a ausência de estudos de mercado que suportassem investimentos de médio e longo prazo. Atualmente, existem cerca de 700 empresas atuando neste mercado, considerando o fornecimento de materiais e serviços, e que possuem graus de desenvolvimento diferentes. Ou seja, não há uma uniformidade nas práticas de operação logística entre as empresas desta cadeia.

Figura 1 – Estimativa do crescimento da demanda de carga Offshore

Figura 1 – Estimativa do crescimento da demanda de carga Offshore
Fonte: ILOS

 

No ano de 2013, foi realizado pelo ILOS um estudo sobre a logística de apoio Offshore, a partir de sua atuação no mercado, de forma a identificar os pontos críticos desta cadeia, enfocando: processos, tecnologia e pessoas. A partir destas análises, que serão apresentadas no decorrer do artigo, consegue-se avaliar de maneira qualitativa o nível de maturidade da cadeia logística. Nos resultados do estudo foram indicadas as ações a serem aplicadas sobre esta cadeia para que os objetivos de performance fossem alcançados, nomeadamente: alto nível de serviço, redução de custos operacionais e alta ocupação dos ativos marítimos.

Para complementar o estudo realizado, pretende-se ainda posteriormente apresentar uma pesquisa com empresas atuantes na cadeia de apoio Offshore com objetivo de avaliar o seu grau de desenvolvimento, segundo os critérios:

  1. Gestão de transportes
  2. Gestão de estoques
  3. Gestão de armazenagem
  4. Gestão de compras e suprimentos
  5. Operadores Logísticos
  6. Tecnologia de Informação
  7. Organização Logística

Com esta pesquisa será possível quantificar o grau de desenvolvimento da cadeia de apoio Offshore em cada um dos critérios listados, e comparar os resultados obtidos com o estudo qualitativo apresentado neste artigo.

 

3- A Cadeia Logística Offshore

No estudo realizado pelo ILOS, definiu-se a cadeia de apoio Offshore de acordo com a seguinte estrutura: fornecedores (em mais de um nível), bases Offshore, terminais marítimos e unidades marítimas (unidades de produção ou exploração). O propósito da cadeia de apoio Offshore estudada é o abastecimento confiável e regular de materiais para as unidades marítimas.

Nesta estrutura definida, os fornecedores representam o fornecimento tanto de materiais quanto de serviços. As bases Offshore incluem bases de clientes e bases de fornecedores (“first tier”). Os terminais marítimos estudados são marcadamente exclusivos para carga Offshore, sem compartilhamento de berços com outros tipos de operações.

Figura 2 - Cadeia Logística de Apoio Offshore

Figura 2 – Cadeia Logística de Apoio Offshore

 

É esperado da cadeia logística Offshore que esta alcance um alto grau de performance, ou seja, exige-se a entrega da quantidade e variedade desejadas de produtos, no local correto, no prazo previsto, sem danos e corretamente documentados. Essa demanda por elevado nível de serviço é consequência dos impactos que falhas no processo logístico podem causar ao sistema, como, por exemplo, paradas de produção e atrasos em cronogramas de perfuração, elevando os custos das atividades críticas de exploração e produção.

Assim sendo, dois importantes conceitos devem estar presentes ao longo desta cadeia: integração e sincronismo.

  • A integração irá sustentar a eficiência na cadeia de suprimento, reduzindo os gaps entre os processos internos e melhorando as interfaces entre as empresas.
  • O sincronismo pode ser representado como a capacidade de manter a ordem e disciplina na cadeia de suprimento, permitindo o fluxo constante do material até seu destino.

Os dois conceitos devem ser aplicados simultaneamente na cadeia de apoio Offshore. A necessidade da integração pode ser claramente observada na gestão do fluxo de informação que atravessa a cadeia, originário nas unidades marítimas seguindo até os fornecedores de materiais e serviços. Caso este fluxo se dê ordenadamente, os pedidos de materiais dispararão os processos logísticos ao longo da cadeia, sincronizando os agentes presentes, de modo a movimentar os materiais até as unidades marítimas (clientes) no prazo solicitado.

 

Análise da Cadeia Logística Offshore

Para avaliar a maturidade da cadeia logística de apoio Offshore no atendimento ao nível de serviço exigido, estudou-se o desempenho logístico a partir de três principais componentes: processos, tecnologia e pessoas.

Processos

Para uma análise estruturada dos processos logísticos envolvidos na cadeia, o ILOS utilizou a metodologia proposta por Paulo Mendes Jr em seu livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability”, de 2011. A partir de um framework base estabelecido, foi possível identificar quais os processos logísticos esperados na cadeia de apoio Offshore. Posteriormente, seria possível fazer uma comparação entre os processos logísticos esperados, e o modo como a cadeia está estruturada e funciona atualmente, de maneira a identificar os gaps logísticos.

Segundo Mendes (2011), várias empresas têm implementado ferramentas e processos de previsão para melhorar o desempenho do planejamento da demanda. Porém, estas iniciativas não foram suficientes para eliminar os problemas de falta de estoque ou melhorar a performance da cadeia de suprimentos. Isto é justificado por uma incompatibilidade entre oferta e demanda, baixa acurácia na previsão de demanda, alta variabilidade na demanda, entre outros fatores. Com esta baixa precisão da previsão de demanda e/ou sua alta variabilidade, as empresas geralmente têm de aumentar seus níveis de estoque de segurança ou transbordar produtos de um armazém para outro, de modo a manter o nível de serviço exigido. Entretanto, estas práticas afetam diretamente a eficiência operacional e aumentam os custos da cadeia de suprimentos.

Para lidar melhor com a gestão de demanda, Mendes (2011) aponta que muitas empresas estão tentando se mover de uma estratégia de cadeia “Empurrada” (onde se produz e distribui com base apenas na previsão), para um sistema “Puxado” (o qual se baseia na demanda real do cliente), a fim de melhorar o equilíbrio entre disponibilidade de oferta e demanda do cliente, proporcionando o nível de serviço ao cliente esperado, enquanto alcança a eficiência da cadeia de suprimentos necessária.

A estratégia da cadeia de suprimentos “Empurrada” é geralmente sugerida para produtos com pequena incerteza da demanda, pois a previsão irá proporcionar um bom direcionamento sobre o que produzir e manter em estoque, e também para produtos com grande importância em economias de escala na redução de custos. Já a estratégia da cadeia de suprimentos “Puxada” é geralmente sugerida para produtos com elevada incerteza da demanda e com baixa importância em economias de escala, o que indica que a agregação não reduz custo e, portanto, a empresa estaria disposta a gerenciar a cadeia de suprimentos com base na demanda real.

Por último, a estratégia da cadeia de suprimentos “Híbrida” (Empurrada-Puxada) é geralmente sugerida para os produtos em que a incerteza da demanda é alta, enquanto as economias de escala são importantes para reduzir os custos de produção e/ou de entrega. É importante nesta abordagem definir onde localizar a fronteira Empurrada-Puxada na cadeia de abastecimento. Harrison (2003) apud Mendes (2011) afirma que a estratégia “Empurrada” é aplicada na parte da cadeia de suprimento onde a incerteza da demanda é relativamente pequena, e, assim, a gestão desta parte com base nas previsões de longo prazo é apropriada. Por outro lado, a estratégia “Puxada” é aplicada à porção da cadeia de suprimento em que a incerteza é alta, e, por conseguinte, é importante gerir esta parte com base na demanda real.

Mendes (2011) afirma que as cadeias de suprimentos devem ser capazes de responder de forma dinâmica à informação. Como é possível transmitir as informações de demanda com velocidade por toda a cadeia de suprimento, os clientes e fornecedores deverão estar mais equipados para colaborar no sentido de fornecer respostas adequadas em tempo real. A Demand Driven Supply Chain é uma cadeia de suprimentos altamente dinâmica, na qual todos os participantes estão interessados em responder às informações de demanda dos consumidores e ir ao encontro à demanda em tempo real.

Figura 3 – Framework baseado no livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability”

Figura 3 – Framework baseado no livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability”

 

Dado este cenário, Mendes (2011) identifica e descreve os três componentes práticos para avaliação do Demand Driven Supply Chain (DDSC): a Gestão de Demanda, a Gestão de Suprimentos e Operações, e a Gestão do Ciclo de Vida do Produto. E, com base nestes componentes, desenvolve um framework de avaliação estruturada e integrada, o qual pode ser utilizado pelas empresas para avaliação dos status da cadeia de suprimentos atuais e desejados, tendo em consideração os conceitos de Demand Driven Supply Chain.

Com base nestes conceitos apresentados, fez-se uma análise sobre os principais tipos de produtos envolvidos na cadeia de apoio logístico Offshore, de modo a ser possível identificar as características particulares de cada uma destas cadeias. O objetivo era classificar qual a estratégia de cadeia de suprimento indicada para cada categoria de produto individualmente.

Para isto, categorizou-se o lead time (tempo total do fluxo do material desde o fornecedor até chegar ao cliente), a variabilidade da demanda, e a relevância da economia de escala de determinado produto dentro de sua cadeia de suprimento. A partir destas rotulações, classificou-se a cadeia de suprimento de cada tipo de produto como “Puxada”, “Empurrada” ou “Híbrida”, considerando a estratégia mais adequada a cada cadeia. Para as cadeias classificadas como “Híbrida”, determinou-se também onde estaria localizada a fronteira “Empurrada-Puxada”.

Figura 4 – Materiais pertencentes à cadeia logística Offshore

Figura 4 – Materiais pertencentes à cadeia logística Offshore

 

Uma vez definida a estratégia que a logística de cada segmento de produto deveria aplicar em sua cadeia de suprimento, é possível espelhar esta estratégia nos processos de Gestão de Demanda, Gestão da Operação e Suprimento, e Gestão de Ciclo de Vida do Produto, de modo a apontar quais são os níveis dos processos logísticos esperados, a partir do framework de Mendes (2011).

Em paralelo, o ILOS analisou a cadeia de apoio Offshore, verificando os processos logísticos existentes, e identificou a estratégia atual adotada para todos os segmentos de produtos.

Como resultado desta análise comparativa entre os processos logísticos esperados e a operação Offshore no Brasil atualmente, foram identificados os gaps a serem superados na cadeia logística Offshore.

Com relação ao Gerenciamento da Demanda, identificou-se a necessidade do desenvolvimento de processos que pudessem atuar sobre a gestão de pedidos para cadeias “Puxadas” e “Híbridas”. Estes processos devem garantir o fluxo de ordens entre as diversas etapas (ou agentes) da cadeia de apoio Offshore, buscando a integração e facilitando o sincronismo. No estudo realizado, observou-se a dificuldade das empresas em manterem o pleno controle do fluxo de pedidos e a adequada gestão dos níveis de serviço. Exemplos típicos são o fluxo de consumíveis e o fluxo de materiais de manutenção, que não possuem demanda constante.

De maneira complementar, no caso de cadeias híbridas, a presença de processos bem definidos com técnicas tradicionais para previsão de demanda de materiais, como no caso de fluidos, diesel e químicos, permitiria o atingimento de níveis de serviço mais altos e a adequação dos estoques na cadeia. Verifica-se nos estudos realizados a tentativa de simplificação da previsão de demanda, que impede o atingimento dos níveis de serviço desejados. O foco na implementação de processos de previsão de demanda é um segundo ponto a ser tratado no Gerenciamento de Demanda.

O segundo componente do Demand Driven Supply Chain é a Gestão de Ciclo de Vida de Produto, que trata a respeito do portfólio de produtos da empresa. Ao se estudar a realidade da cadeia de apoio Offshore, julgou-se mais conveniente adaptar a análise da Gestão de Ciclo de Vida do Produto para uma análise da Gestão de SKUs na Cadeia (Stock Keeping Unit), de modo a avaliar como é gerido o portfolio de materiais que circula na cadeia.

Assim, neste segundo critério de análise, foram avaliados os processos associados à Gestão de SKUs pelos agentes presentes na cadeia. É comum nos casos estudados, a falta de padronização dos materiais presentes na cadeia. Além disso, a falta de atualização das informações associadas a cada SKU e a “duplicidade” de registros nos cadastros das empresas também são dificuldades constantes. A solução destes pontos passa por disciplinas de projeto (padronização) e processos bem definidos para criação e manutenção de cadastros de SKUs. Estes processos necessariamente devem envolver a participação de áreas afins como Compras ou Engenharia em cada empresa.

Também dentro da visão de Gestão de SKU’s, a aplicação de políticas de estoque com procedimentos claros e periódicos de revisão de parâmetros de planejamento é uma necessidade para os materiais presentes na cadeia Offshore, afetando as cadeias “Puxadas” e “Híbridas”. Este ponto é muito impactado pelas questões de cadastro de materiais apontadas, ou seja, excesso de SKU’s a serem analisados na política de estoque e a não consolidação de demandas, dadas as duplicidades de registro. O principal indício verificado nos casos estudados foi a presença de grande quantidade de estoque com baixo giro, assim como obsoletos, nas empresas fornecedoras.

Figura 5 – Gaps nos processos logísticos da cadeia logística Offshore

Figura 5 – Gaps nos processos logísticos da cadeia logística Offshore

 

Considerando como terceiro critério de análise a Gestão de Suprimentos e Operações da cadeia Offshore, três aspectos são marcadamente menos desenvolvidos em relação a outros na cadeia: Procurement, Armazenagem e Transportes.

No caso de Procurement, a gestão de fornecedores é o ponto central da análise. A existência de políticas claras aplicadas na avaliação e desenvolvimento contínuo dos fornecedores permitiria não somente o aumento do número de participantes na cadeia, mas principalmente o aprimoramento da qualidade dos materiais e serviços ofertados. Na situação atual, o distanciamento na relação entre cliente/fornecedor é o fator determinante para que os ciclos de desenvolvimento se tornem longos.

Um segundo aspecto analisado foi o padrão de armazenagem utilizado na cadeia, considerando tanto a padronização dos processos de recebimento, armazenagem e expedição, quanto de atividades complementares como inventário e conservação. Dado o baixo giro de parte dos materiais estocáveis nesta cadeia, a presença de fortes procedimentos de armazenagem é essencial para a garantia de níveis de serviço e a redução de perdas, principalmente no que diz respeito à conservação de materiais. No caso de materiais não estocáveis, a aplicação de boas práticas como realização de cross-docking poderia ser ampliada.

No aspecto de transporte, os processos de programação e controle de frota ainda são pouco aplicados pelos participantes da cadeia, o que pode significar oportunidades de ganhos de produtividade na movimentação de materiais. Entretanto, o fato de o transporte terrestre na cadeia se caracterizar por movimentações ponto a ponto, pode dificultar a justificativa do investimento em infraestrutura para a aplicação dos procedimentos normalmente utilizados na gestão de frota em outras cadeias, como roteirização e rastreamento da frota.

 

Tecnologia

O foco das análises da tecnologia utilizada na cadeia Offshore foram os sistemas ou softwares que deveriam ser difundidos entre as empresas de maneira a suportar e incrementar sua performance. Antes da especificação dos sistemas, seria importante apresentar o conceito de Process Driven Technology.

O Process Driven Technology trata do desenvolvimento de soluções flexíveis para atender às necessidades do processo a partir de uma implementação delimitada, com padrões para sistemas e comunicação em uma cadeia de suprimentos específica. Como o próprio título sugere, a tecnologia de suporte se baseia totalmente no processo (e não o oposto, como geralmente ocorre, onde o processo se ajusta à tecnologia existente), de maneira a não existirem funcionalidades extras subutilizadas, e de maneira a não comprometer etapas do processo sem suporte tecnológico. Além disso, este sistema deve possuir a padronização necessária para se integrar com outros softwares transacionais.

Figura 6 – Process Driven Technology

Figura 6 – Process Driven Technology

 

Dada as particularidades da cadeia de apoio Offshore, os sistemas de gerenciamento logístico existentes no mercado tendem a possuir limitações para cobrir o escopo de atividades da cadeia, requerendo um elevado tempo de customização. Desta forma, a implementação destes softwares poderá ser custosa e longa e, em alguns casos, a velocidade de modificação dos processos existentes poderá ser muitas vezes superior à velocidade de adaptação dos softwares, tornando sua aplicação na operação limitada ou incompleta. O conceito de Process Driven Technology busca eliminar estas dificuldades e garantir agilidade na implementação.

Figura 7 – Aplicação do Process Driven Technology

Figura 7 – Aplicação do Process Driven Technology

 

Aprofundando-se na análise da tecnologia presente na cadeia de apoio Offshore, é possível separar a necessidade de sistemas em duas grandes categorias. A primeira, trata das tecnologias atuantes dentro da empresa, consideradas intra-organizacionais. Estas estão relacionadas aos gaps de processos descritos no tópico anterior, como sistemas que dão suporte à Gestão de Demanda, à Gestão de SKU’s e à Gestão de Suprimentos e Operações. Estes sistemas não estão completamente difundidos hoje na cadeia, fazendo com que os processos muitas vezes sejam executados manualmente, ficando suscetíveis a falhas e reduzindo a performance do processo.

Já a segunda categoria, trata das tecnologias atuantes em mais de uma empresa, permitindo a integração da informação, de modo a melhorar a gestão da cadeia logística a partir da comunicação entre seus agentes (operadoras, fornecedores de materiais e serviços, transportadoras, entre outros). Estes sistemas tem o objetivo de garantir a comunicação, dado que evitam perdas na transmissão da mensagem, determinam a frequência esperada da informação e padronizam os dados transmitidos. Além disso, estabelece-se a prioridade na comunicação, pois existirá um procedimento específico para verificação e tratamento desta informação. Por último, é válido ressaltar que as mensagens contidas nos sistemas são criptografadas, garantindo uma maior segurança da informação.

 

Pessoas

Além de todo o investimento sugerido na melhoria dos processos logísticos e no suporte tecnológico, é necessário que os colaboradores envolvidos no processo adquiram um novo conjunto de habilidades e de conhecimento sobre as atividades que irão desenvolver. Em muitos casos as melhorias propostas não são de uso comum nas empresas, criando um gap de conhecimento técnico-operacional.

Por outro lado, a disseminação entre as pessoas do conceito de Supply Chain Management servirá como base para as melhorias propostas de fato serem implementadas e mantidas. O Supply Chain Management propõe a colaboração entre as empresas para melhorar a eficiência operacional. Neste caso, as operações na cadeia logística exigem processos gerenciais que atravessem as áreas funcionais e conectem as empresas para além das fronteiras organizacionais.

A expectativa é que o domínio sobre os processos e a tecnologia na operação logística associado ao conceito de Supply Chain Management permita que as pessoas se desenvolvam adequadamente para atuar na cadeia de apoio Offshore de alta performance. Deve-se proporcionar a qualificação completa, de modo a prepará-las para execução de suas tarefas, bem como para lidar com a integração no processo decisório da cadeia logística.

 

Conclusão

A relevância que a logística de apoio Offshore vem tomando no segmento de Petróleo & Gás é cada vez maior, por conta da demanda por elevados níveis de performance nas atividades de suporte à operação pelas empresas de exploração e produção de petróleo. Como se exige a entrega do material solicitado dentro dos padrões de qualidade, no prazo estipulado, no destino correto e com a documentação adequada, é importante se ter uma cadeia logística com um alto grau de maturidade, capaz de responder às solicitações de materiais e serviços.

Assim, a análise do grau de desenvolvimento da cadeia logística de apoio Offshore nos mostrou possíveis oportunidades de melhoria nos três critérios avaliados. São eles: processos, tecnologia e pessoas.

Em processos, percebem-se gaps em processos logísticos associados à gestão de demanda, gestão de sku’s e gestão de operações e suprimento. Já em tecnologia, avaliou-se a falta de sistemas de suporte aos processos mencionados, bem como sistemas que auxiliem na integração e sincronismo da cadeia, de modo a facilitar a comunicação entre as empresas e, consequentemente, o processo decisório.  Por último, verificou-se a necessidade de qualificar os recursos humanos atuantes na operação Offshore em conceitos de Supply Chain Management, assim como técnico-operacionais, de modo a internalizar a importância de cada atividade no processo logístico, e a capacitar os colaboradores a lidar com a integração da cadeia logística.

Portanto, o mercado de exploração e produção de petróleo tem oferecido muitas oportunidades para os fornecedores de materiais e serviços do segmento, colocando-os diante do desafio do desenvolvimento da cadeia logística para atender o crescimento da demanda com o elevado grau de performance esperado.

 

Referências Bibliográficas

  • Mendes Jr., P., Demand driven supply chain: A structured and practical roadmap to increase profitability; Berlim. Springer, 2011.
  • Yusuf ,Y.Y., et al. , A relational study of supply chain agility , competitiveness and business performance in the oil and gas industry. International Journal of Production Economics, 2012.
  • Harrison, Terry P., et al., The practice of supply chain management: where theory and application converge. Boston, Kluwer Academic Pub,
  • Mohammadi, M.; Mukhtar, M. Service Process Modeling for Demand-driven Supply ChainBased on SOA. Malaysia, International Journal of Digital Content Technology and its Applications, 2012

 

 

PLANEJAMENTO NO SUPPLY CHAIN – UM COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS DO BRASIL, ALEMANHA E ESTADOS UNIDOS

Por Maria Fernanda Hijjar, João Succar e Alexandre Lobo.

O ILOS, com o apoio de diversos parceiros nacionais e internacionais[i], promoveu uma pesquisa com empresas brasileiras, alemãs e norte-americanas, buscando mapear o grau de desenvolvimento das companhias atuantes nesses países no que diz respeito ao planejamento no supply chain. Foram três principais aspectos abordados no estudo: o Gerenciamento da Demanda, o Gerenciamento de Suprimentos e Operações e, por fim, o Gerenciamento do Ciclo de Vida dos Produtos.

Figura 1 - Planejamento no Supply Chain

Figura 1 – Planejamento no Supply Chain
Fonte: ILOS; Baseado no livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability” – Paulo Mendes

 

Gerenciamento da Demanda

Gerenciar a demanda significa entender, administrar e influenciar a demanda dos clientes, balanceando suas necessidades com a capacidade de atendimento da empresa.

O Gerenciamento da Demanda traz impactos relevantes no planejamento de marketing e comercial, no suprimento de produtos e matérias-primas, na programação e controle da produção e nas operações logísticas das empresas. Assim, esse processo deve reunir profissionais de diversas áreas da organização, de forma a garantir envolvimento de todos os que traçam as estratégias de negócio, dos que definem as capacidades de manufatura e dos que lidam com os consumidores, suas necessidades e comportamentos.

De forma bastante simples e direta, um bom Gerenciamento da Demanda necessariamente começa com a definição de uma equipe com responsabilidades objetivas e claras. Relegar o planejamento da demanda a um grupo difuso e sem direcionamento, certamente inviabilizará o processo antes mesmo de seu início.

Nesse quesito, a maior parte das empresas, tanto no Brasil, quanto na Alemanha e nos Estados Unidos, apresenta desempenho satisfatório. No Brasil, 82% das companhias contam com uma equipe de planejamento da demanda com responsabilidades definidas. A presença de profissionais de diversas áreas nessas equipes é um fator facilitador do fluxo de informações, ajudando a aumentar o comprometimento e alinhamento das decisões. Comparando com outros países, entretanto, observa-se que parte das empresas brasileiras ainda precisam se desenvolver: na Alemanha e nos Estados Unidos, 95% e 94% das companhias, respectivamente, possuem equipe de planejamento da demanda estabelecida, percentual mais alto do que no Brasil.

Outro ponto importante em se tratando de planejamento da demanda diz respeito ao adequado balanceamento entre a capacidade de oferta da empresa e a demanda do mercado. Este é o objetivo primordial do processo de Sales and Operations Planning (S&OP). Nesse caso, empresas alemãs e brasileiras apresentam patamares semelhantes, com pouco menos de 80% tendo um processo formal de S&OP. Embora a qualidade e a abrangência do processo de S&OP possa variar bastante de empresa para empresa, observar que três quartos das empresas brasileiras já têm algum processo formal indica um amadurecimento das companhias no que diz respeito ao planejamento do supply chain.

Além da participação de várias áreas da própria empresa, é importante para o bom Gerenciamento da Demanda a quebra de fronteiras entre diferentes organizações, de forma que o planejamento possa contar com a participação de diferentes empresas de diversos elos da cadeia logística. A colaboração entre clientes e fornecedores pode maximizar os benefícios para ambos.

Nesse contexto, duas das iniciativas mais conhecidas de colaboração são o Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) e o Vendor Managed Inventory (VMI). Nesses dois casos, a discrepância entre as empresas brasileiras e as alemãs e americanas fica mais evidente, com apenas 40% das empresas nacionais tendo CPFR ou VMI com algum cliente ou fornecedor. Chama a atenção também que quase todas as empresas americanas adotam o CPFR, ainda que em níveis diferentes, e que quase 90% das empresas alemãs adotam o VMI. Esse resultado evidencia que, quando se trata de romper a fronteira da própria empresa, as companhias brasileiras ainda têm mais dificuldade do que seus pares internacionais. Sem dúvida, em mercados mais maduros e com grau maior de governança, tende a ser mais fácil estabelecer parcerias entre empresas – um desafio ainda grande no contexto brasileiro.

Figura 2 - Gerenciamento da Demanda

Figura 2 – Gerenciamento da Demanda
Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Gerenciamento de Suprimentos e Operações

Um bom processo de planejamento do supply chain deve garantir que as empresas contem com os insumos necessários para a fabricação de seus produtos, permitindo que sejam capazes de produzir e distribuir suas mercadorias. O Gerenciamento de Suprimentos e Operações abrange essas ações necessárias para que o produto final chegue às mãos do cliente. Dentre as atividades essenciais para que isto aconteça estão: Suprimentos, Produção, Logística e Serviço ao Cliente, que devem ser apoiadas pelos gestores das organizações.

Assim como no planejamento de demanda, estabelecer formalmente uma área responsável pelas atividades de Suprimentos é essencial para se conseguir elaborar um planejamento efetivo dessa atividade. Dada sua complexidade – muito além de uma simples aquisição de insumos – ter uma equipe que se dedique a isso de forma estruturada pode gerar benefícios bastante relevantes. Nesse quesito, as empresas brasileiras apresentam desempenho excelente, com quase a totalidade tendo definida uma área de compras. O mesmo acontece nas empresas alemãs e norte-americanas.

No que tange o planejamento da Produção, tem se discutido muito a questão de produção empurrada versus produção puxada, incluindo os prós e contras de cada opção. No limite, uma produção totalmente puxada pela demanda, que responde inteiramente e exclusivamente ao que é efetivamente demandado pelo cliente, dispensa atividades relacionadas à previsão de vendas e reduz a zero a necessidade de estoques de produtos finais. Muitas empresas tentam se aproximar ao máximo do modelo puxado, classificando e separando os produtos que podem ser feitos contra-pedido daqueles que ainda precisam ser manufaturados contra estoque. Essa discussão e classificação estão na agenda das empresas alemãs e norte-americanas, entretanto, ela não é uma classificação importante para a maioria das empresas brasileiras.

Um bom Gerenciamento de Suprimentos e Operações deve garantir a eficiência das atividades logísticas. Essa gestão envolve atividades de armazenagem (de matérias-primas, produtos semi-acabados e acabados), que no Brasil correspondem a aproximadamente 20% dos custos logísticos totais. Um processo eficiente de armazenagem deve garantir eficiência em custos e ser orientada para o atendimento dos níveis de serviço ao cliente estabelecidos.

De fato, existe entre a maioria dos executivos de logística no Brasil uma preocupação com a eficiência da armazenagem de suas empresas, sendo que a grande maioria deles considera ter um bom desempenho na sua armazenagem, com baixo nível de acidentes e custos reduzidos. Entretanto, ainda existe 17% das grandes empresas do País que não direcionam sua armazenagem para prestação de um bom serviço ao cliente. Em comparação com a Alemanha e os Estados Unidos, o Brasil está pior posicionado neste quesito.

Isto pode ser explicado porque um terço das empresas brasileiras nem mesmo possui uma política de Serviço ao Cliente formalizada, ficando muito distante das práticas adotadas nas empresas da Alemanha e dos Estados Unidos. Nesses países, é muito comum a formalização do Customer Service: na Alemanha 93% das empresas possui política formalizada de Serviço ao Cliente, nos Estados Unidos 87%, e no Brasil apenas 41%.

Figura 3 - Gerenciamento de Suprimentos e Operações

Figura 3 – Gerenciamento de Suprimentos e Operações
Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto

O aumento da competição, o dinamismo do mercado consumidor e o aprimoramento das tecnologias produtivas faz com que o lançamento de novos produtos se torne cada vez mais frequente. A proliferação do número de SKUs no portfolio das empresas e o encurtamento do ciclo de vida da maior parte dos produtos fazem com que a complexidade nas cadeias de suprimentos aumente consideravelmente. Este cenário aumenta a importância da gestão de novos lançamentos e descontinuidade de mercadorias, decisões que se tornam cruciais para as organizações planejarem o seu Supply Chain.

O Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto envolve o planejamento e controle dos produtos presentes no portfolio da empresa, incluindo a gestão desde sua concepção, produção e lançamento, passando por sua manutenção no mercado e chegando ao descarte e retirada de linha.

Os resultados da pesquisa realizada mostram que o Brasil ainda possui um longo caminho a percorrer no que diz respeito à gestão de produtos. A comparação entre os países, entretanto, nos faz concluir que mesmo a Alemanha e os Estados Unidos, embora estejam mais evoluídos do que o Brasil, também possuem muito a desenvolver para melhor gerenciar o ciclo de vida dos produtos.

No processo de desenvolvimento de novos produtos, um dos primeiros passos é a previsão de vendas. Ela é importante por dar suporte à tomada de decisão e ao planejamento do processo de produção, como compra de materiais, programação da produção, definição de canais de venda, dentre outras atividades.

No Brasil, cerca de metade das empresas (54%) apenas coloca uma meta de vendas para os novos produtos, fazendo uma previsão muito simplificada para projetar as vendas desses lançamentos. Já nas empresas mais avançadas (46%) a previsão é feita com métodos mais elaborados, ou então estas empresas adotam um sistema ágil de resposta rápida à demanda, conseguindo ser flexíveis o suficiente para responderem ao aumento e vendas conforme o mercado for solicitando. Na Alemanha, as empresa que adotam esses métodos mais avançados somam 58%, e nos Estados Unidos 65%.

Outro ponto que vale ser mencionado é o processo de otimização do portfólio de produtos das companhias. Nesta atividade, as empresas menos desenvolvidas não planejam a retirada de produtos no mercado, apenas os lançamentos. A descontinuidade de produtos é essencial para que a empresa possa dar foco no seu portfólio, aumentando resultados financeiros e equilibrando a complexidade do supply chain.

Figura 4 - Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto

Figura 4 – Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Conclusões

Um bom Planejamento do Supply Chain envolve uma série de ações a ser realizada pelas empresas. Dentre elas estão ações que envolvem o Gerenciamento da Demanda, de Suprimentos, de Operações e do Ciclo de Vida dos Produtos.

Os resultados das entrevistas realizadas nos diferentes países mostra que as empresas atuantes no Brasil ainda possuem um caminho a percorrer para aprimorarem o planejamento de seu supply chain. A pesquisa indica que na Alemanha e nos Estados Unidos existe um maior percentual de empresas que adotam práticas avançadas de gestão do supply chain.

Dentre as maiores discrepâncias entre o Brasil e os demais países analisados estão a adoção de CPFR e VMI, a gestão de produtos de forma puxada e empurrada, além da existência de políticas formalizadas de customer service.

 

Referências Bibliográficas

  • Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability. Paulo Mendes, 2011. Ed. Springer.
  • Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015 – www.ilos.com.br/panoramas

 

[i] Pesquisa coordenada pelo ILOS, com apoio da Revista Tecnologística, do CSCMP, da Universidade do Arkansas, da BVL e da Universidade Técnica de Berlin.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HIJJAR, M. F.; SUCCAR, J; LOBO, A. Planejamento no supply chain: Um comparativo entre empresas do Brasil, Alemanha e Estados Unidos. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 237, p. 78-82, ago. 2015.

Maria Fernanda Hijjar, M.Sc. COPPE/UFRJ,  é Sócia Executiva responsável pela área de Inteligência de mercado do ILOS – Especialistas em Logística e Supply Chain.

João Succar é Economista com Mestrado em Administração com ênfase em Operações, Tecnologia e Logística pela COPPEAD/UFRJ.

Alexandre Lobo é Engenheiro e Consultor de Inteligência de Mercado do ILOS – Especialistas em Logística e Supply Chain.

RELACIONAMENTO COLABORATIVO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E SEUS CLIENTES NO BRASIL (PARTE II)

Este artigo está divido em duas partes. A Parte I tratou dos elementos que impactam a magnitude do relacionamento entre operadores logísticos e seus clientes, ou seja, os fatores necessários para alcançar o relacionamento colaborativo. A Parte II, aqui apresentada, trata dos resultados do relacionamento colaborativo que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico.

Como foi visto na primeira parte deste artigo, a intensidade do relacionamento entre um prestador de serviços logísticos e seu cliente depende da confiança, do comprometimento e da dependência entre os parceiros. Estes fatores, no entanto, são influenciados por alguns elementos, que são frequentemente encontrados em relacionamentos colaborativos ou acordos de aliança estratégica que contemplam todas as atividades logísticas durante muitos anos. Os chamados elementos do relacionamento colaborativo são: alinhamento de objetivos estratégicos; medidas de desempenho em conjunto; compartilhamento de riscos e benefícios; compartilhamento de informação; flexibilidade; investimentos dedicados; expectativa de continuidade; frequência de interação; especificação de funções e regras; planejamento conjunto; solução de problemas em conjunto; equipe conjunta; envolvimento da alta gerência; conhecimento do operador sobre o cliente; e conhecimento do cliente sobre o operador.

No entanto, os relacionamentos colaborativos diferem-se das relações transacionais não apenas através dos seus classificadores de intensidade ou dos seus elementos, mas também por causa dos resultados esperados. A parceria entre embarcadores e prestadores de serviços logísticos pode trazer benefícios econômicos, gerenciais e estratégicos para ambas as partes. Por outro lado, esse tipo de relacionamento também pode trazer riscos devido ao nível de envolvimento e dependência dos parceiros. Este artigo apresenta a continuação da pesquisa realizada com 83 operadores logísticos brasileiros, introduzida na Parte I, focando nos resultados positivos e negativos percebidos pelos participantes. Os benefícios e riscos esperados no relacionamento colaborativo do ponto de vista do operador logístico são descritos a seguir.

 

Benefícios


Os benefícios associados à colaboração não são visíveis de forma imediata, mas atraem potenciais recompensas de longo prazo e podem ser classificados como eficiência operacional, melhora no desempenho e melhores resultados financeiros.

 

Eficiência operacional


Armazéns e transportadoras podem conseguir melhor utilização das instalações e equipamentos concentrando os serviços em alguns clientes mais próximos, o que gera especialização, alavancando os efeitos de potenciais sinergias, recursos e habilidades. Além disso, relacionamentos de longo prazo também proporcionam um nível básico de transações esperadas, o que permite o planejamento de investimentos e comprometimento de recurso humano com mais confiança. Por meio da melhor utilização dos recursos e racionalização do processo, é possível aumentar a eficiência e reduzir custos.

 

Desempenho


Os esforços colaborativos podem melhorar a capacidade do operador logístico de reduzir o tempo de entrega ao cliente, de antecipar as datas de entrega, de responder às necessidades e desejos dos clientes chave e de aumentar a flexibilidade.

Além do desempenho operacional, o relacionamento mais próximo pode ajudar na recuperação de serviço, uma vez que os erros sejam prováveis de acontecer em qualquer relação.

Outras possibilidades da colaboração para o operador logístico são o desenvolvimento de novos produtos, a prestação de serviços customizados e a alavancagem de expertises através do know-how adquirido no relacionamento que pode ser transferido para outros clientes.

 

Resultados financeiros


Maiores resultados financeiros também são esperados com a adoção desse tipo de relacionamento, pois a retenção do cliente pode trazer o aumento de receita, através da contratação de novos serviços, e o aumento da rentabilidade, à medida que fica mais fácil atende-lo e não há necessidade de dedicar-lhe esforços de marketing. Além disso, o cliente pode se tornar um defensor do prestador de serviços, promovendo-o para outros embarcadores, trazendo novos clientes para o operador e aumentando sua participação no mercado.

Os benefícios esperados da colaboração estão resumidos em 17 itens na Figura 1.

Figura 1 - Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico

Figura 1 – Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico

 

Na pesquisa realizada (mais informações sobre a pesquisa encontram-se na parte I deste artigo), os operadores logísticos avaliaram a existência destes 17 benefícios no relacionamento com o cliente escolhido, considerado importante para a empresa. A Figura 2 apresenta o nível médio de concordância dos respondentes sobre a existência de cada benefício.

Figura 2 - Este é um benefício do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 2 – Este é um benefício do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

De acordo com a Figura 2, os benefícios mais observados nas relações da amostra foram maior volume de negócios com o cliente , maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know how, maior customização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado.

O benefício menos encontrado nos relacionamentos investigados foi a redução de custos. Talvez porque o relacionamento mais próximo com o cliente possa trazer custos que não existiriam caso a relação fosse do tipo transacional, como investimentos especializados, maior dedicação de recursos humanos e financeiros, maior planejamento etc. Dessa forma, justifica-se o baixo índice de percepção de redução de custos nos relacionamentos escolhidos pelos respondentes.

A redução do tempo de entrega também foi um resultado pouco percebido nos relacionamentos analisados e isso pode ser justificado pela relação de parceria que há entre o embarcador e o cliente. Por causa da colaboração, o próprio cliente pode avaliar se a redução no tempo de entrega é tão importante a ponto de compensar os gastos extras que são necessários para este resultado. Quando o relacionamento entre o embarcador e cliente é próximo, a avaliação desse trade-off é feita de forma mais consciente e a redução no tempo de entrega pode não ser mais tão valorizada frente ao custo que isso possa trazer.

 

Riscos


As potenciais vantagens da parceria podem ser desafiadas pelos potenciais riscos associados ao relacionamento de longo prazo com um limitado número de parceiros. A especificidade do ativo, por exemplo, é um custo da aliança colaborativa. Em determinadas operações, podem ser necessários investimentos adicionais em sistemas de informação e equipamentos especializados. Além disso, essas instalações ou equipamentos podem não ser transferíveis para outros clientes, tornando o alto investimento inicial um risco para o prestador de serviços logísticos. No entanto, é possível compartilhar a responsabilidade e a amortização desses investimentos com o embarcador por meio de acordos de longo prazo, ajudando a mitigar os riscos do investimento dedicado.

Outro risco é a absorção pelo embarcador de algumas ou até de todas as funções terceirizadas. Isso pode ser feito através da aquisição do prestador de serviço logístico pelo cliente, o cliente pode simplesmente passar a desempenhar as funções internamente na sua própria operação sem usar o terceiro de nenhuma forma ou até mesmo transferir o know how para outro operador. Para evitar esse risco, podem ser feitos acordos de longo prazo que posterguem essa decisão do embarcador ou o fornecimento de serviços de maior valor agregado de forma mais eficiente na tentativa de manter a relação.

Por último, é preciso destacar o risco de imagem. Caso aconteça alguma falha na parceria, o cliente possui grande poder de deteriorar a imagem do operador logístico frente a outros potenciais clientes por causa da proximidade que o embarcador possui com a empresa.

Portanto, os relacionamentos mais próximos possuem três potenciais riscos caso a relação não transcorra como previsto: os altos investimentos em ativos específicos, a transferência de know how para o cliente e o risco de imagem.

A Figura 3 apresenta o nível médio da percepção dos operadores logísticos sobre a existência desses riscos no relacionamento escolhido para análise.

Figura 3 - Este é um risco do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 3 – Este é um risco do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

De forma geral, os respondentes perceberam baixos níveis de risco no relacionamento. Dentre os riscos listados, os mais evidentes foram o de investimento específico e o risco de imagem. O risco menos percebido foi o de transferência de know how.

Uma possível explicação para este resultado pode ser o baixo nível de intensidade do relacionamento entre os parceiros brasileiros. O risco de investimento específico é algo inerente a qualquer tipo de relacionamento em que o prestador de serviço deva fazer investimentos dedicados à prestação daquele serviço específico, ou seja, o investimento não é necessariamente consequência de um relacionamento colaborativo. Também não é necessário alto grau de relacionamento do cliente com o operador para se ter o risco de imagem, pois basta ter sido cliente para o embarcador poder prejudicar a imagem do terceiro frente a outros potenciais clientes. Portanto, independentemente da intensidade do relacionamento, estes riscos podem estar presente.

Já o risco menos percebido na pesquisa, o risco de transferência de know how, só está presente em relações de muita confiança em que o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências é intenso. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros.

 

Conclusões


Na primeira parte deste artigo foram identificados os elementos do relacionamento colaborativo e os fatores que aumentam a sua intensidade. A parte II trouxe potenciais resultados do relacionamento mais próximo, de longo prazo, que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico. A Figura 4 apresenta a relação entre as variáveis apresentadas nas duas partes do artigo, completando o modelo conceitual.

Figura 4 – Modelo conceitual: elementos que aumentam a força do relacionamento e seus resultados

Figura 4 – Modelo conceitual: elementos que aumentam a força do relacionamento e seus resultados

 

Os benefícios do relacionamento colaborativo podem ser muitos, classificados entre benefícios de eficiência operacional, desempenho e resultado financeiro. Nesse contexto, foi investigada a presença de 17 potenciais benefícios do relacionamento entre provedores de serviço logístico e seus principais clientes.

Nos relacionamentos investigados, os benefícios mais presentes foram maior volume de negócios com o cliente , maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know how, maior customização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado. Já os menos encontrados foram redução de custos e redução do tempo de entrega.

Em relação aos potenciais riscos advindos da possibilidade do término da relação, de forma geral, foram pouco percebidos na pesquisa. Os riscos mais identificados foram risco de imagem e risco de investimento específico. Estes riscos, no entanto, estão inerentes a qualquer relacionamento, independentemente da sua intensidade.

Por outro lado, o risco de transferência de know how, que só está presente em relações de muita confiança, onde é intenso o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências, foi o risco menos percebido na pesquisa. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros, confirmando as evidências já encontradas na Parte I deste artigo: os relacionamentos entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil estão mais próximos de ser uma prestação de serviços comum do que de uma parceria colaborativa.

 

Referências


Daugherty, Patricia J. Review of logistics and supply chain relationship literature and suggested research agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, p. 16-31, 2011.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil, Parte I. Revista Tecnologística, Junho de 2015.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo na terceirização logística. Um estudo com operadores logísticos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F. Examining supply chain relationships: Do buyer and supplier perspectives on collaborative relationship differ? Journal of Operations Management, v. 28, n.2 , p. 101-114, 2010.

SLACK, Nigel; LEWIS, Michael. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil – Parte 2. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 236, p. 50-54, jul. 2015.

RELACIONAMENTO COLABORATIVO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E SEUS CLIENTES NO BRASIL (PARTE I)

Este artigo está divido em duas partes. A Parte I, aqui apresentada, trata dos elementos que impactam a magnitude do relacionamento entre operadores logísticos e seus clientes, ou seja, os fatores necessários para alcançar o relacionamento colaborativo. A Parte II tratará dos resultados do relacionamento colaborativo que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico.

Uma das formas de se alcançar o desempenho financeiro em uma estratégia de supply chain é através da colaboração. Ela consiste em fornecedores e clientes trabalhando juntos para alcançar melhorias mútuas. Existem muitos benefícios decorrentes do relacionamento colaborativo entre o prestador de serviço logístico e seu cliente como aumento da receita, redução de custos e flexibilidade operacional para lidar com incertezas da demanda. Esses benefícios, no entanto, não são visíveis de forma imediata, mas implicam potenciais recompensas de longo prazo.

Mas o que é colaboração? Quando o relacionamento é considerado uma parceria? A terceirização logística pode tomar diferentes formas e condições, desde um contrato de transporte de curto prazo até acordos de aliança estratégica que contemplam todas as atividades logísticas durante muitos anos. Para avaliar a força ou magnitude do relacionamento entre o prestador de serviço e o embarcador, é preciso avaliar três características: a confiança, o comprometimento e a dependência entre os parceiros.

 

Confiança


Para que uma parceria funcione, é preciso, dentre outras coisas, construir confiança entre as organizações, ou seja, cada parceiro precisa acreditar que o outro está totalmente comprometido com o seu sucesso a longo prazo. A confiança, portanto, é a vontade de contar com um parceiro em que se acredita na sua honestidade e benevolência.

 

Compromisso


A confiança, no entanto, não basta para a gestão do relacionamento, o compromisso também é um componente fundamental. O compromisso é o desejo de continuar o relacionamento e de trabalhar para garantir sua continuidade. Ele implica que as partes sejam tolerantes em relação às deficiências do outro, que cada um coopere e que não aja de forma oportunista.

 

Dependência


O terceiro fator que leva a maior colaboração é um alto nível de dependência. Desequilíbrio de poder acontece quando um parceiro possui a capacidade de prover o outro com algo que ele não teria normalmente, ou seja, está diretamente relacionado com o grau que um parceiro depende do outro. A dependência é a percepção da necessidade de manter o relacionamento para atingir os objetivos e está associada à magnitude da relação.

Quanto maior a confiança, o comprometimento e a dependência entre os parceiros, maior é a magnitude, a força ou qualidade do relacionamento. Mas quais são os fatores que influenciam a confiança, o comprometimento e a dependência desses parceiros? Este artigo apresenta 14 fatores que impactam a magnitude do relacionamento. Estes fatores serão chamados de elementos do relacionamento colaborativo.

 

Elementos do relacionamento colaborativo


Os elementos do relacionamento colaborativo são componentes de gestão da parceria como atividades em conjunto e processos usados para construir e sustentar uma parceria. A forma que os parceiros irão colocar os componentes em prática e a sua gestão vão determinar como a parceria opera. As parcerias podem falhar se os componentes não são implementados apropriadamente. A seguir, será apresentada uma lista de 14 elementos envolvidos no desenvolvimento de uma relação colaborativa, essa lista, no entanto, não se esgota e novas variáveis podem ser adicionadas por executivos ou outros pesquisadores.

  1. Alinhamento de objetivos estratégicos

Alinhamento e compartilhamento de objetivos estratégicos comuns, proporcionando foco para o relacionamento e forte razão para a continuação da relação.

 

  1. Medidas de desempenho definidas em conjunto

Definição de medidas de desempenho ou fatores críticos de sucesso em cooperação entre o embarcador e o operador logístico, que devem ser expressas, medidas, monitoradas e concordadas por ambas as partes para evitar desavenças.

 

  1. Compartilhamento de riscos e benefícios

Programa de incentivo que envolve a partilha dos benefícios e dos riscos entre o fornecedor e o cliente em qualquer esforço de cooperação. Tanto a escassez como o excedente devem ser compartilhados para reforçar o senso de justiça de longo prazo, impactando no nível de comprometimento dos parceiros.

 

  1. Compartilhamento de informação

Compartilhamento de informações relevantes, ou seja, que possam ajudar ou afetar a outra parte, nos dois sentidos do relacionamento, de maneira formal ou informal, em tempo real ou sob demanda, através de sistemas de informação, procedimentos e reuniões.

 

  1. Flexibilidade

Grau de ajuste que cada parceiro faz no próprio comportamento para atender as necessidades do outro frente a nova conjuntura. Na prática, a flexibilidade pode ser entendida como a reação dos parceiros aos pedidos de ajustes de última hora.

 

  1. Investimentos dedicados

Colaborações sustentáveis são suportadas por investimentos como instalações, recursos humanos, tempo, treinamento, atualização de tecnologia, equipamentos. Ativos dedicados demonstram compromisso. Uma empresa só investirá no relacionamento, através de ativos dedicados, se estiver convencida de que a parceria será de longo prazo, que ambos os parceiros terão vantagens e que o cliente não atuará de forma oportunista.

 

  1. Expectativa de continuidade

É a crença de que a relação continuará no futuro sem prazo para terminar, com expectativas de longo prazo e gerando negócios repetidos. Os relacionamentos de longo prazo não são necessariamente permanentes, o que mantém cada um motivado para fazer o melhor para o outro e confirma que cada parceiro tem mais a ganhar com o relacionamento do que com seu término.

 

  1. Especificação de funções e regras

Formalização de regras básicas e responsabilidades, que definem expectativas e estabelecem procedimentos para lidar com a rotina e com o inesperado, ajudando a evitar ou a resolver conflitos.

 

  1. Planejamento conjunto

O planejamento conjunto deve definir como as atividades logísticas serão integradas e deve especificar como os requisitos de capacidade e nível de serviço serão atendidos, sendo necessário para co-alinhar as operações.

 

  1. Solução de problemas em conjunto

Solucionar problemas em conjunto pode melhorar o processo de desenvolvimento de ideias e quebrar barreiras entre os parceiros. O surgimento de problemas é uma oportunidade de explorar questões como confiança, sucesso compartilhado e expectativas de longo prazo.

 

  1. Equipe conjunta

Formação de equipes multifuncionais e interorganizacionais responsáveis por identificar problemas e tomar decisões para resolvê-los.

 

  1. Envolvimento da alta gerência

Compromisso, aprovação e atenção da alta gerência para o relacionamento no que diz respeito a planejamentos, investimentos e decisões.

 

  1. Frequência de interação

Frequência de comunicação e volume de negócios realizados que levam a expectativas de interações futuras.

 

  1. Conhecimento sobre o parceiro

Entendimento das capacidades, limitações, dificuldades e estratégias que cada parte possui, incluindo vistas técnicas às instalações.

Figura 1 - Elementos e Características que aumentam a força do relacionamento

Figura 1 – Elementos e Características que aumentam a força do relacionamento

 

A Pesquisa


Realizou-se uma pesquisa com 83 operadores logísticos brasileiros para identificar se os elementos do relacionamento colaborativo eram encontrados nessas organizações. O perfil dos respondentes foi basicamente composto por Gerentes e Diretores (76%) das áreas de Operações/Logística e Comercial/Vendas (82%), considerados os mais aptos a responder questões sobre o relacionamento colaborativo com o cliente.

Figura 2 - Perfil dos Respondentes

Figura 2 – Perfil dos Respondentes

 

Logo no início do questionário, o operador logístico foi convidado a escolher um cliente considerado importante para os negócios da empresa, por ser um cliente parceiro ou um cliente com alta representatividade no faturamento. A maioria das perguntas referia-se ao cliente escolhido e o operador deveria respondê-las baseado no relacionamento com este cliente.

Figura 3 - Importância do Cliente Escolhido

Figura 3 – Importância do Cliente Escolhido

 

As primeiras perguntas do questionário referiam-se aos primeiros 12 elementos do relacionamento colaborativo listados anteriormente. Já os outros dois itens que completam a lista dos 14 elementos que caracterizam o relacionamento colaborativo foram questionados em perguntas adicionais.

Nas primeiras 12 questões, o operador logístico respondeu em que nível, de 1 a 5, concordava com a presença daquele elemento no relacionamento com o cliente escolhido. O gráfico a seguir apresenta a média das respostas.

Figura 4 - Este item existe no relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 4 – Este item existe no relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

Observa-se que os elementos mais presentes nas relações de colaboração entre operadores logísticos e embarcadores no Brasil são medidas de desempenho em conjunto, envolvimento da alta gerência e investimentos dedicados. Por outro lado, o compartilhamento de informação e o compartilhamento de riscos e benefícios foram os menos encontrados nas relações de parcerias na terceirização logística. Este resultado é uma consequência do baixo nível de confiança existente entre operadores e clientes, mesmo entre aqueles que se consideram parceiros.

Para avaliar o décimo terceiro elemento de relacionamento, questionou-se ao operador qual a frequência de interação com seu cliente. Este é um importante indicador sobre a magnitude do relacionamento, pois uma grande frequência de contato leva a maior expectativa de interações futuras, por isso, é de se esperar que a frequência de interação tenha um efeito positivo na cooperação. O sucesso na relação cliente-fornecedor está baseado na frequência relativa em que as partes interagem e do volume de negócios realizados. O gráfico a seguir mostra que 80% dos respondentes interagem com o cliente escolhido pelo menos uma vez ao dia.

Figura 5 - Frequência de interação entre o Operador Logístico e seu Cliente.

Figura 5 – Frequência de interação entre o Operador Logístico e seu Cliente

 

Por último, o décimo quarto elemento trata do conhecimento do operador logístico sobre as operações do cliente e vice-versa, sendo este um fator determinante para o sucesso do relacionamento. O conhecimento sobre dificuldades e estratégias do parceiro, além de visitas técnicas às plantas e centros de distribuição, são essenciais para esclarecer cada um sobre políticas, culturas, sistemas e padrões, sendo um dos elementos da integração estratégica. Na pesquisa realizada, o operador logístico respondeu em que nível, de 1 a 5, ele conhecia a estratégia, limitações/dificuldades, capacidade e instalações do cliente, assim como, qual o nível de conhecimento que o operador considerava que o cliente tinha sobre ele.

Figura 6 - Conhecimento sobre os parceiros (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 6 – Conhecimento sobre os parceiros (média das repostas dos operadores logísticos)

 

Em média, os operadores logísticos têm a percepção que conhecem pouco sobre as estratégias dos clientes e suas limitações/dificuldades se comparado ao conhecimento sobre suas instalações e capacidades. Ele tem uma percepção parecida sobre o conhecimento que o embarcador tem sobre o operador, ou seja, o conhecimento sobre questões operacionais é maior do que o conhecimento sobre estratégias e dificuldades. Este é um indicador fundamental para uma parceria, pois quanto mais o operador conhece sobre o cliente, mais ele confia informações estratégicas a esse embarcador. Por isso, se o operador logístico e o cliente querem alcançar altos níveis de colaboração, antes de tudo é preciso conhecer ou deixar que o parceiro conheça suas instalações, capacidades, limitações e estratégias.

 

Conclusões


A colaboração entre operadores logísticos e seus clientes traz benefícios mútuos para ambas as partes. Para tanto, o relacionamento precisa estar baseado em confiança, compromisso e dependência.

Alguns elementos são importantes para alcançar altos níveis de confiança, compromisso e dependência entre o operador logístico e o embarcador. Nesse contexto, foi investigada a presença de 14 elementos no relacionamento entre provedores de serviço logístico e seus principais clientes.

Nos relacionamentos investigados, os elementos mais presentes foram medidas de desempenho em conjunto, investimentos dedicados, especificações de funções e regras e envolvimento da alta gerência. Esses elementos muitas vezes também estão presentes em relacionamentos de menor magnitude. Ou seja, o relacionamento não precisa ser de longo prazo ou colaborativo para que haja a especificação de funções e regras ou investimentos dedicados.

Já os elementos menos encontrados nos relacionamentos brasileiros são exatamente os mais importantes para caracterizar uma colaboração, são eles o compartilhamento de riscos e benefícios, conhecimento das limitações e estratégias do cliente por parte do operador e conhecimento das limitações e estratégias do operador por parte do cliente.

Assim, os resultados encontrados mostram evidências de que os relacionamentos brasileiros mais próximos não atingem níveis de colaboração plena que envolva o compartilhamento de riscos e informações estratégicas. Isto indica que a relação existente entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil estão mais próximas de ser uma prestação de serviços comum, e menos uma parceria colaborativa.

 

Referências


Daugherty, Patricia J. Review of logistics and supply chain relationship literature and suggested research agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, p. 16-31, 2011.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo na terceirização logística. Um estudo com operadores logísticos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F. Examining supply chain relationships: Do buyer and supplier perspectives on collaborative relationship differ? Journal of Operations Management, v. 28, n. , p. 101-114, 2010.

SLACK, Nigel; LEWIS, Michael. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil – Parte 1. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 235, p. 154-158, jun. 2015.

O COMPRADOR DO FUTURO (PARTE 2)

A primeira parte deste artigo abordou questões relacionadas à complexidade que a cadeia de suprimentos experimentará nos próximos anos e como o setor de Compras/Suprimentos das organizações entra neste contexto contribuindo para adaptação das empresas com a complexidade mencionada e ainda obter resultados expressivos das oportunidades que aparecerão em decorrência de alterações no cenário atual.

Otimização dos relacionamentos com fornecedores, maior intensidade no uso de tecnologia e melhor gestão da base de fornecedores são iniciativas que devem fazer parte da agenda dos executivos de Compras/Suprimentos nos próximos anos, mas a maior contribuição está na qualificação do pessoal deste setor para conduzir a empresa diante das adversidades futuras.

No segmento inicial deste artigo abordamos que o comprador do futuro deve ser um especialista em finanças, consultor interno e agente de inteligência. Neste segmento conclusivo do artigo discorreremos sobre as habilidades de agente de relacionamento, gestor de risco, protetor do meio ambiente, especialista jurídico e agente de integração.

 

Comprador como agente de relacionamento


A organização do departamento de Compras em torno de categorias está se tornando comum nas empresas brasileiras. Estas categorias são estabelecidas com base nos gastos (spend) de um conjunto itens, especificações comuns, estratégia da empresa ou simplesmente famílias de produtos e serviços. Os gerentes destas categorias direcionam suas atividades para orientarem os compradores no trabalho de obtenção dos produtos e serviços integrantes das suas respectivas categorias.

Em que pese o valor adicionado proporcionado pelo trabalho dos gerentes de categoria, a área de Compras do futuro requer que este gerente tenha seu tempo mais voltado para questões de relacionamento e não somente para aspectos de estruturação da categoria. Por exemplo, atuar de modo que os clientes internos estejam conectados e se comuniquem com os fornecedores, expliquem os requerimentos operacionais para os fornecedores, todos entendam estes requerimentos e estes sejam medidos através de medidas previamente acordadas entre ambas as partes.

Figura 1 - Comprador como agente de relacionamento

Figura 1 – Comprador como agente de relacionamento

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

As atividades de gestão devem contemplar a necessidade de se conectar as pessoas alocadas em diferentes organizações tomando como referência o entendimento dos interesses de cada parte que possam criar oportunidades que não existiam antes da aproximação das partes. Assim, o gestor deve olhar para relacionamentos internos e externos e aproximar os dois mundos. Olhar para o mercado fornecedor e identificar como estes fornecedores podem trazer mais valor para seu público interno e, consequentemente, para sua empresa.

Existe muito mais a ser obtido no relacionamento do que somente preço dos produtos e serviços oferecidos pelos fornecedores. Redução do custo total de propriedade, menor tempo no ciclo de atendimento, maior flexibilidade, contribuição para o desenvolvimento da marca do produto ou serviço vendido pelo cliente, são alguns exemplos de valor gerado pelo fornecedor que podem ser obtidos pelo gestor de categoria na sua missão de agente de relacionamento.

 

Comprador como gestor de risco


O gerenciamento de risco no ambiente de suprimentos tem como umas das tarefas principais a identificação de risco potencial associado com a execução da relação entre a empresa e seus fornecedores com o objetivo de antecipar possíveis interrupções no suprimento de bens e serviços. Outra tarefa de igual importância é a redefinição da cadeia de suprimentos de modo a torná-la mais robusta e com rápida recuperação aos choques globais.

Além das interrupções provocadas pelos fornecedores, o gestor deve se preocupar também com eventos tais como desastres naturais, epidemias, conflitos geopolíticos, movimentos sociais, incêndio, emprego de mão de obra escrava, instabilidade financeira, e outros que possam interromper o fluxo de bens e serviços na cadeia de suprimentos.

Vejamos dois exemplos de riscos que acontecem quando existem contratações e subcontratações na cadeia global e não se sabe quem é quem na cadeia. O primeiro ocorreu em 2013 quando supermercado Aldi no Reino Unido retirou do seu estoque a lasanha de carne Findus porque continha entre 30% a 100% de carne de cavalo. Comigel era o produtor e fornecedor da lasanha para Findus e colocou a culpa no seu fornecedor de carne Spanghero situado na França, mas a carne tinha vindo da Romênia. No final, quem leva a culpa de estar vendendo carne de cavalo na visão do consumidor?

O segundo foi com o Walmart quando decidiu em 2013 colocar a venda uma determinada bermuda feminina e contratou um fornecedor na Índia para produção das bermudas. O fornecedor estava com capacidade de produção esgotada, mas não queria perder o negócio com o Walmart. Assim, o fornecedor resolveu subcontratar a produção para outra empresa em Bangladesh que operava uma instalação considerada insegura, acarretando a morte de 112 pessoas diante de um incêndio que aconteceu nestas instalações.

Além de inseguro, o prédio não tinha escada de emergência e as janelas eram de ferro fundido tornando o local uma verdadeira armadilha para seus empregados. As condições de insegurança do prédio eram de conhecimento público, mas o primeiro ministro na época considerou que a tragédia não foi decorrente de negligência dos proprietários da fábrica e sim um ato de sabotagem. O fato é que o Walmart foi considerado culpado pela opinião pública gerando vários pedidos de indenização e acabou por doar $ 1,6 milhões de dólares para a criação de uma academia de treinamento de segurança em Bangladesh.

Figura 2 - Comprador como gestor de risco

Figura 2 – Comprador como gestor de risco

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

As análises de risco deverão ser normalmente realizadas mediante simulações de cenários empregado-se a técnica de procurar respostas a diferentes situações que possam ocorre (What-if).   Estas análises devem ser feitas em conjunto com o pessoal de inteligência do mercado fornecedor envolvendo os gestores de categoria.

A construção da estrutura de avaliação de risco e sistema de medidas passa pelo desenvolvimento de um mecanismo de coleta de informações e construção da habilidade de comunicação e análise para obsorver as percepções de diversos pontos na cadeia de suprimentos e gerar as previsões das fontes de possíveis de interrupções do suprimento, incidentes ou problemas que possam impactar o relacionamento.

 

Comprador como protetor do meio ambiente


O posicionamento do comprador como agente de sustentabilidade passa pelo atendimento dos seguintes pontos: a) definição de um código de conduta a ser seguido pelo fornecedor no que concerne a produção dentro de parâmetros sustentáveis indicados pela empresa compradora; b) estabelecimento de procedimentos de auditoria; e c) identificação de um conjunto de incentivos que motivem o fornecedor na direção da sustentabilidade.

Figura 3 - Comprador como protetor do ambiente

Figura 3 – Comprador como protetor do ambiente

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

A questão de sustentabilidade e responsabilidade social é uma exigência do mercado que já está entendida pela maioria dos componentes da base de fornecedores das empresas compradoras. Existe porém a necessidade de reforçar o cumprimento desta exigência. Assim, é preciso que o setor de Compras/Suprimentos determine as regras para cumprimento de um código de conduta consistente, estabeleça um sistema de medidas e métricas a serem cobradas e aplique tudo isto ao longo da cadeia de suprimentos.

 

Comprador como especialista jurídico


A ideia aqui não é fazer do comprador um advogado em contratos, mas sim chamar atenção sobre a necessidade do profissional de compras conhecer os requerimentos legais necessários para se confeccionar um contrato que atenda as necessidades do comprador e fornecedor.

O comprador com conhecimento de contrato pode contribuir para rapidez na análise que é feita pelo departamento jurídico, pois ao receber uma minuta do fornecedor consegue identificar onde estão os riscos e trabalhar com o jurídico para rapidamente redigir cláusulas que contornem estes riscos.

Figura 4 - Comprador como especialista jurídico

Figura 4 – Comprador como especialista jurídico

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

O comprador pode trabalhar com o jurídico para o desenvolvimento cláusulas pré-aprovadas que contemplem a ideia de prevenção de problemas no lugar de outras que busquem a reparação de danos. É comum o estabelecimento de cláusulas pela empresa compradora que permitam processar o fornecedor se algo der errado, mas o fornecedor dificilmente consegue processar o comprador por sua responsabilidade naquilo que deu errado.

Devemos empregar nosso tempo na negociação de contratos que abordem as questões de mudanças, como por exemplo mudanças de escopo, objetivos, transparência nas responsabilidades, frequências dos relatórios a serem produzidos pelos dois lados, definição de métricas e indicadores que serão usados para controlar a operação. Isto deve ser prioritário para se colocar nos contratos porque é mais produtivo no suporte ao sucesso do relacionamento porque visam à prevenção dos problemas no lugar de cláusulas que visem à reparação de danos.

Quando se trata de contratos globais, o departamento de Compras pode desempenhar um papel de significativa importância no campo jurídico através do conhecimento das diferentes culturas dos fornecedores, regras e regulamentos e termos específicos dos países onde os negócios estão se desenrolando.

Assim, o comprador do futuro deve ter a capacidade de entender o fluxo de bens e serviços na cadeia de suprimentos e também compreender as questões econômicas associadas com os termos contratuais.

 

Comprador como agente de integração


Como agente de integração o comprador pode atuar como se fosse, por exemplo, um técnico de futebol. Todo brasileiro sabe que o objetivo de um bom técnico de futebol é adesão, união ou coesão entre os membros do time. Semelhantemente, a função do comprador como agente de integração compreende a constante interação com os fornecedores de modo a trazer aproximação, desenvolvimento e melhorias para ambos os lados, assim como o atendimento dos interesses mútuos. O comprometimento do comprador e do fornecedor é fundamental neste processo, assim como todos os jogadores em um time de futebol.

A expressão tradicional de gestão do relacionamento com fornecedores traz a ideia de que a empresa compradora tem uma posição hierárquica sobre o fornecedor e que as ações de melhoria do relacionamento serão comandadas pela compradora. Por outro lado, a ideia de integração e articulação que deve orientar o comprador do futuro e implica na igualdade de comprometimento entre as partes, sem imposições e convidando o fornecedor a fazer parte do esforço empregado pela empresa compradora.

Figura 5 - Comprador como agente de integração

Figura 5 – Comprador como agente de integração

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

Assim, o comprador como integrador ou articulador deve incentivar o contínuo desenvolvimento do fornecedor, através de melhor capacitação técnica, atualização tecnológica e eficiência operacional em suas dimensões de desempenho.

Uma das dimensões de desempenho está voltada para inovação. Neste particular, deve-se empreender esforços para obter do fornecedor seu envolvimento com a criação de bens e serviços que proporcionem vantagens competitivas para a empresa compradora e alavanquem os negócios da empresa responsável pela inovação.

A questão da inovação gera uma ampla discussão que merece um artigo específico sobre o tema. O ponto de partida do debate pode ser, por exemplo, o grau de envolvimento do fornecedor no processo da inovação. O fornecedor pode prestar sua colaboração através de consultas e opiniões sobre o desenho do novo produto em desenvolvimento pela empresa compradora, pode desenvolver o novo produto conjuntamente com o seu cliente ou ainda desenvolver totalmente o novo produto para atender as especificações de desempenho do seu cliente.

Em última análise, o setor de Compras deve ter pessoal com capacidade de interagir com os fornecedores em busca do desenvolvimento contínuo, pensamento crítico sobre os processos implementados, gestão estratégica de custo e melhoria de qualidade. Compras necessita ter pessoal com habilidade de gerenciamento de projeto sem, contudo, impactar o relacionamento negativamente.

 

Conclusão


No decorrer deste artigo sugerimos que o comprador do futuro deve ser um especialista em finanças, consultor interno, agente de inteligência, agente de relacionamento, gestor de risco, protetor do meio ambiente, especialista jurídico e agente de integração para que o setor de Compras/Suprimentos possa contribuir para sua organização conviver com a crescente complexidade da cadeia de suprimentos.

Neste ponto o leitor deve estar indagando que para o profissional de Compras/Suprimentos possuir todas as habilidades sugeridas ele será um super-herói e esta é a ideia da figura 6, onde o nosso herói conjuga as oito habilidades discutidas neste texto. Neste caso, o nosso personagem é o “Future Buy Man” que também apareceu nas demais figuras do artigo com o seu distintivo “FB”.

Figura 6 - Comprador como super herói

Figura 6 – Comprador como super herói
Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

Na verdade, não é mandatório que um único profissional tenha já todas as habilidades. Estamos falando desta necessidade em 2025. Assim, o leitor tem dez anos para se preparar e atuar como um “Future Buy Man”. Lembre-se que cada vez mais aumenta a demanda por nossa qualificação. O que se espera no momento é que o setor de Compras/Suprimentos como um todo desempenhe o mais rápido possível o conteúdo das habilidades mencionadas, mesmo que isso tenha que ser dividido entre os profissionais do setor de modo que cada um assuma a responsabilidade por um subconjunto do total aqui discutido.

 

Referência bibliográfica


Handfield, R., 2014. Strategic Procurement & Supplier Alignment:
The Future Faces of Procurement
, Presentation Materials and Notes.

KPMG, 2013 FutureBuy: The Future of Procurement, Research Report.

 

 

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HANDFIELD, R.; BRAGA, A. O comprador do futuro – Parte 2. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XX, n. 234, p. 100-104, mai. 2015.

Rob Handfield, PhD

Bank of America Professor of Supply Chain Management 

College of Management 

NC State University

rbhandfi@ncsu.edu

M: ( 843) 469 2313

 

Ataide R. Braga, PhD

Professor e Pesquisador 

 Instituto de Logística e Supply Chain

ataide@ilos.com.br

Tel.: (21) 3445-3000

O COMPRADOR DO FUTURO (PARTE 1)

O conceito de cadeia de suprimentos já está consolidado no meio corporativo e acadêmico como o conjunto de empresas que promovem sucessivas agregações de valor ao transformarem matéria-prima em produtos intermediários, que por sua vez serão empregados na elaboração do produto final que chega ao consumidor.

As empresas desta cadeia de suprimentos precisam estar alinhadas e sincronizadas para que o fluxo de produto e serviços aconteça de forma eficiente no que se refere ao emprego dos recursos para esta finalidade. Exemplos de recursos podem ser estoques, ativos produtivos e de distribuição e tempo de processamentos das atividades.

A integração entre os elos da cadeia de suprimentos passou a ser condição-chave para a busca da eficiência. Relacionamento cooperativo, processos de negócios eficazes e elevado compartilhamento de informações são requisitos necessários para que a integração seja realidade.

Tudo isso é fácil de ser dito, mas difícil de ser executado porque a realidade está ficando cada vez mais complexa em decorrência dos desafios da carência de infraestrutura, mais regulamentações governamentais, grande pressão por inovação, aumento da expectativa dos consumidores e redução de talentos para a gestão da cadeia de suprimentos, pressão para redução de custo e reclamos por sustentabilidade.

Além dos aspectos comentados, a expansão da globalização adiciona fatores extras à complexidade da gestão da cadeia de suprimentos. Brasil, Rússia, Índia e China são mercados de rápido crescimento e são considerados de difícil distribuição interna e trocas internacionais devido às limitações da estrutura logística existente nestes países. A expansão da cadeia que, junto com outras cadeias, forma uma rede que se expande, impacta o risco de suprimentos, que aumenta potencialmente devido ao risco adicionado pela expansão global.

Inundações, tsunamis, terremotos e atos de terroristas são exemplos de ocorrências que afetam a cadeia de suprimentos globalizada. Além disso, o crescente aumento da variabilidade nos aspectos regulatórios definidos pelos governos, associado à dificuldade de se prever como estas regulamentações serão promulgadas, traz um tempero a mais na difícil e complexa tarefa de se gerenciar a cadeia de suprimentos globalizada.

Assim, é preciso que se desenvolvam mecanismos que possam ser utilizados para fazer face à complexidade comentada. Isto passa pelo emprego de alternativas e capabilidades que sejam flexíveis, devido à necessidade de adaptação a diferentes situações e circunstâncias geradas pelos fatores de complexidade listados acima.

Integração logística, integração da cadeia de suprimentos, cooperação e colaboração entre os participantes da cadeia de suprimentos, gestão total, gestão de talentos e trabalho conjunto com universidades em busca de novas ideias e talentos são alguns exemplos de mecanismos que podem ser utilizados.

A questão dos talentos é tema central neste artigo, que será dividido em duas partes. Em cada segmento serão discutidos aspectos relacionados com as habilidades que os especialistas encarregados da gestão da cadeia de suprimentos precisam possuir para conviver com a complexidade desenhada nesta introdução.

 

Pessoas como ponto central da cadeia de suprimentos


Em pesquisa recente conduzida pela Associação Alemã de Logística com diretores de cadeia de suprimento das suas respectivas empresas, onde várias estratégias de gestão foram analisadas, chegou-se à conclusão que a gestão das pessoas que movimentam a cadeia é a estratégia mais importante dentre as alternativas consideradas. A Figura 1 mostra a pontuação média atribuída pelos executivos a cada uma no cenário atual e no cenário daqui a cinco anos.

Figura 1 – Estratégias de gestão da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

Observa-se que integração entre os elos da cadeia, troca de informações proporcionando visibilidade e planejamento integrado foram estratégias bem pontuadas e que estão relacionadas com o conceito de sincronização e colaboração na cadeia de suprimentos, fundamentais para a redução da complexidade. Ainda assim, estas estratégias aparecem depois da gestão de talentos, demonstrando a importância relativa desta última.

Ainda sob outro ângulo, podemos enxergar a cadeia de suprimentos como uma rede de relacionamentos colaborativos, suportados por tecnologias que proporcionam plataformas de intercâmbio de informações, processos que são flexíveis e adaptáveis em função das regiões onde eles serão executados. E no centro disso tudo vêm os profissionais que gerenciam esta cadeia. Em outras palavras, pessoas formam o núcleo da cadeia.

 

Habilidades do comprador do futuro


O cenário de complexidade atual e futura da cadeia de suprimentos ressalta uma vez mais o papel estratégico desempenhado pela área de compras/suprimentos, na medida em que esta área contribui significativamente para a redução dos impactos dos fatores que influenciam a mencionada complexidade.

Visando atestar a contribuição da área de Compras, a North Carolina State University realizou recente pesquisa com 168 diretores de Compras/Suprimentos, que identificaram os pontos mais importantes que devem constar na agenda dos executivos do setor para a evolução da área nos próximos dez anos. O resultado está apresentado na Figura 2.

Figura 2 – Aspectos a serem desenvolvidos pela área de Compras

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

O conteúdo da Figura 2 mostra a otimização dos relacionamentos com fornecedores como a medida mais indicada pelos entrevistados, e ela está alinhada com a necessidade de colaboração já anteriormente discutida. A segunda medida trata do aumento do uso de tecnologia na área de Compras, porém realizada de forma centralizada. Os demais aspectos apontados pelos entrevistados estão relacionados à gestão da base de fornecedores.

A condução da área de Compras/Suprimentos no caminho da sua evolução e contribuição para a redução da complexidade da cadeia de suprimentos passa necessariamente pelo emprego de profissionais qualificados para conviver com o cenário de complexidade e entregar mais valor para o negócio do que vem acontecendo nos dias atuais.

Assim, a North Carolina State University realizou outra pesquisa, junto a 25 diretores de Compras/Suprimentos de empresas dos segmentos de bens de consumo, financeiro, de máquinas pesadas, saúde, farmacêutico, de energia e telecomunicações. Dentre os aspectos apurados neste levantamento está o conjunto de habilidades que, na visão destes profissionais, o departamento de Compras/Suprimentos deve possuir para viabilizar sua evolução nos próximos dez anos.

As opiniões dos entrevistados convergiram para um conjunto de habilidades desdobradas adiante. A ordem em que elas aparecem não indica a importância relativa de cada uma em relação ao todo. Compreendem habilidades do comprador no papel de especialista em finanças, consultor interno, agente de relacionamento, agente de integração, mitigador de risco, agente de inteligência, protetor do meio ambiente e especialista jurídico.

 

Comprador como um especialista em finanças


Neste caso, é esperado que os compradores tenham conhecimento dos diferentes segmentos de contabilidade que compreendem a contabilidade de custos, financeira e gerencial. Alguns conceitos que precisam ser dominados são análise do demonstrativo de perdas e danos, impacto do balanço contábil, taxa de juros, taxa de câmbio, variabilidade de preços das matérias-primas com foco especial na oscilação do petróleo e correspondente impacto no orçamento destas variações. Em suma, entender as implicações financeiras destas questões.

Figura 3 – O comprador como expert em finanças

Figura 3 – O comprador como expert em finanças

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

Ainda nesta mesma linha, o comprador deve se preocupar em participar da análise de gastos (spend analysis) da sua organização, de modo a identificar os gastos realizados nas diferentes categorias e para onde o dinheiro está indo; olhar para o número de fornecedores de cada categoria e questionar a real necessidade desta quantidade; e procurar por indicações que apontem a necessidade de uma ação gerencial para corrigir distorções existentes na dinâmica das atividades da função Compras/Suprimentos.

O trabalho de spend analysis deve facilitar o entendimento do padrão de gastos realizados na organização na janela de tempo estabelecida para análise, bem como a identificação de discrepâncias nos padrões destes gastos como, por exemplo, excessivo preço dos produtos e serviços comprados.

Os profissionais do setor de Compras devem possuir capacidade de alinhar os conceitos de redução de custo, variabilidade dos preços dos produtos e serviços comprados, custos evitados e custo total com os impactos financeiros proporcionados por cada iniciativa, de modo a ser mais bem entendido pelo setor de Finanças da empresa e facilitar a comunicação com este setor.

Isto vai ser importante no processo de motivação de Finanças para validar os savings (economias) obtidos pelo setor de Compras e também para assegurar uma linguagem comum para discussão das estratégias deste último setor. Este nível de engajamento pode ajudar o desenvolvimento e a validação antecipada dos cálculos de baseline e savings.

 

Comprador como consultor interno


O comprador precisar ser focado em escutar e tentar resolver o problema dos seus clientes internos. Não basta apenas processar requisições ou pedidos de compras que são encaminhados para os compradores. É preciso entender até que ponto a real necessidade do cliente interno será satisfeita.

O comprador deve ser um agente que busca alternativas e soluções para as causas-raízes dos problemas dos seus clientes. Não deve focar somente em redução de preço, mas também em soluções que tragam mais valor aos clientes. A ideia é trabalhar com pessoal de tecnologia de informação, vendas, marketing, recursos humanos, produção e demais segmentos da organização como se fossem seus parceiros, ouvindo e ajudando estes setores em seus problemas.

Figura 4 – O comprador como consultor interno

Figura 4 – O comprador como consultor interno

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

Os compradores podem, inclusive, realizar previsões das necessidades dos seus clientes internos baseadas no histórico de gastos realizados por estes clientes, questionar as fontes atuais de suprimentos e trazer outras perspectivas e sugestões que estão emergindo das tendências para consideração dos tomadores de decisão. Este é um tipo de iniciativa que pode trazer valor para os tomadores de decisão, que poderiam não estar cientes das alternativas sugeridas.

Um exemplo característico desta situação é a apresentação, pelo comprador, de uma nova tecnologia desenvolvida pelo fornecedor que pode ser bastante útil para o cliente interno, que não sabia da sua existência.

 

Comprador como um agente de inteligência


A atividade de inteligência já faz parte da rotina do profissional de Compras, mas o que se pretende aqui é alertar para a necessidade de que essa atividade seja realizada de maneira estruturada e de modo metodológico, de forma a se obter o maior benefício possível deste empreendimento.

Neste segmento, o comprador deve se preocupar em coletar informações de diferentes fontes, que alimentarão as possíveis análises do mercado fornecedor de determinada categoria que se pretende investigar. Isto envolve o desenvolvimento de mecanismos que obtenham dados, governamentais e privados, que permitam a identificação de tendências do mercado fornecedor que possam orientar o processo de compras/suprimentos.

Iniciativas desta natureza possibilitam a definição da estratégia da categoria, gestão de risco de suprimentos, previsão de demanda e custo, acompanhamento das inovações tecnológicas e estabelecimento de modelos preditivos.
Além do setor de Compras ou Suprimentos preparar suas análises para consumo próprio, deve se preocupar em disseminá-las para os demais setores da empresa interessados em conhecer as previsões elaboradas sobre o mercado fornecedor. Isto pode ajudar os clientes internos do departamento de Compras a entenderem os possíveis riscos de suprimentos e facilitar a elaboração dos seus respectivos orçamentos.

Figura 5 – O comprador como agente de inteligência

Figura 5 – O comprador como agente de inteligência

Fonte: Adaptado de Handfield, R., 2014

 

A estruturação da capacidade de realização de inteligência do mercado fornecedor passa pela constituição de um grupo de analistas voltados para coleta, síntese e tradução dos dados de mercado em significativas informações para os gestores de categoria e também para a empresa como um todo. A possibilidade de fazer previsões que auxiliem os gestores de categoria é um ponto-chave no desenvolvimento desta iniciativa.

 

Conclusão


Esta primeira parte do artigo chama a atenção do leitor sobre a complexidade do ambiente futuro da cadeia de suprimentos e inicia a discussão sobre as habilidades que precisam estar presentes no setor de Compras/Suprimentos para que este segmento da organização possa contribuir para a redução da complexidade da cadeia e, adicionalmente, trazer mais valor para empresas compradoras e fornecedoras.

Até aqui, foram tratadas as habilidades de finanças, consultor interno e agente de inteligência. Na próxima parte deste artigo serão abordadas as demais competências a serem exigidas dos compradores nos próximos dez anos.

 

Referências bibliográficas


Handfield, R., 2014. Strategic Procurement & Supplier Alignement: The Future Faces of Procurement, Presentations materials and notes

KPMG, 2013. FutureBuy: The Future of Procurement, Research Report.

 

 

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HANDFIELD, R.; BRAGA, A. O comprador do futuro – Parte 1. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XX, n. 233, p. 104-108, abr. 2015.

Robert Handfield

Professor of Supply Chain Management

North Carolina State University

rhandfi@ncsu.edu

 

Ataide R. Braga

Professor e pesquisador

Instituto de Logística e Supply Chain

ataide@ilos.com.br

Tel.: (21) 3445-3000

MENU-PRICING: OBTENDO REDUÇÃO DE CUSTOS LOGÍSTICOS ATRAVÉS DE RELAÇÕES GANHA-GANHA COM CLIENTES

Um grande desafio das indústrias de bens de consumo é definir qual a melhor estratégia de distribuição de seus produtos para os diferentes canais de atendimento. O objetivo desta estratégia deve ser sempre maximizar a percepção de nível de serviço ofertado aos clientes e a redução dos custos de atendimento, assim, todas as ações tomadas devem visar ao menos um destes pilares sem se abdicar do outro.

Neste contexto abordam-se as relações da indústria com os seus clientes diretos como distribuidores, varejo key account, varejo, atacadistas, etc. Assim, as principais perguntas a serem respondidas na formulação da estratégia de atendimento a cada um dos canais são:

  • Quais os componentes de nível de serviço requisitados por cada um dos clientes?
  • Qual o menor custo possível para se atender a cada uma destas requisições?
  • Há espaço para alterações no formato de pedido dos clientes, migrando-o para um perfil de menor custo logístico?
  • Como engajar equipe de vendas e clientes para se obter ganhos operacionais?

Uma prática que vem se destacando no atingimento destes objetivos é o Menu-Pricing, ou Bracket Pricing logístico. O objetivo principal do Menu-Pricing é separar o preço do produto do custo do serviço logístico prestado. Quando claramente exposta ao cliente, a separação destas duas componentes incentiva a colocação dos pedidos em formatos que otimizam a eficiência logística.

 

MENU-PRICING LOGÍSTICO


O Menu-Pricing logístico visa separar o preço do produto do custo do serviço logístico prestado. Esta separação expõe ao cliente qual o custo de suas especificações de atendimento, tais como requisitos de palletização, fracionamento de entregas, etc. resultando em engajamento por parte do cliente para reduzi-las. Há duas diferentes abordagens possíveis para gerar este engajamento:

A primeira consiste em expor o preço dos produtos pedidos e criar um menu com as possíveis formas de atendimento ao cliente e seus respectivos custos que serão agregados na fatura final (Figura 1).

Outra abordagem consiste em ofertar o Menu-Pricing no formato de descontos comerciais que são concedidos a partir do momento em que os pedidos são colocados seguindo determinadas regras, como visto na Figura 2.

Figuras 01 e 02

Devido à facilidade na gestão e de apuração o segundo modelo é usualmente mais utilizado, além de se colocar como uma importante ferramenta comercial na negociação de descontos. Neste texto, trataremos especificamente deste segundo modelo.

 

Opções Logísticas de Menu-Pricing


A oferta de descontos comerciais condicionada à colocação de pedidos em formatos pré-determinados ajuda a disciplinar a demanda reduzindo-se desperdícios operacionais e distribuindo o ganho por toda a cadeia. Os principais objetivos são aumentar o tamanho do pedido médio, reduzir a frequência de pedidos e reduzir o número de ocorrências na entrega.

As opções de menu-pricing a serem ofertadas dependem do perfil atual de pedidos coletados pela empresa, o desconto comercial deve ser ofertado naquelas opções que tragam a maior redução do custo logístico. Algumas opções que podem ser utilizadas em um Menu-Pricing são:

  • Percentual do volume pedido em múltiplos de carretas/trucks

Objetiva aumentar o tamanho do pedido médio, reduzindo-se o frete por tonelada e o número de operações de carregamento no CD.

  • Percentual do volume pedido em pallets fechados ou camadas

Objetiva aumentar o tamanho do pedido médio, reduzindo-se o frete por tonelada e reduzir o custo de picking nos CDs.

  • Distribuição do volume pedido ao longo das semanas do mês

Objetiva linearizar a demanda durante o mês. Para esta opção são recomendadas regras diferenciadas por cliente/canal de forma que a demanda global do CD esteja linearizada, podendo a demanda por cliente/canal não estar.

  • Centralização de entregas

Opção aplicável a grandes redes varejistas com o objetivo de se evitar entregas loja-a-loja, realizando-se entregas consolidadas nos CDs centrais das redes.

  • Zero ocorrências na entrega

Objetiva reduzir custo com diárias, reentregas e devoluções por motivos não comerciais durante a entrega no cliente.

  • Eficiência total

Esta opção visa premiar o cliente que atinge o desempenho máximo em todas as outras opções, oferecendo-o um desconto adicional em sua fatura.

 

Um exemplo de tabela de Menu-Pricing pode ser visto na Figura 3 onde são exibidos o desconto oferecido ao cliente ao se posicionar dentro de cada faixa de desempenho. Assim, o cliente passa a ter visibilidade do seu ganho potencial ao adequar o seu perfil de pedidos dentro de cada uma das faixas.

Figura 3- Exemplo de tabela de menu-pricing

Figura 3- Exemplo de tabela de menu-pricing

 

Na Figura 3, se o cliente atinge 80% do volume pedido em múltiplos de carretas, ele obterá 0,20% de desconto sobre o valor da compra e assim sucessivamente. Caso ele atinja o desempenho máximo, 90-100% no exemplo, em todas as opções, é ofertado um desconto adicional de 0,30%. O desconto pela eficiência total é recomendado como forma de incentivar os clientes a direcionar seus esforços para o Menu-Pricing.

 

Definição do desconto a ser oferecido ao cliente


Uma das principais definições a serem tomadas dentro do projeto de desenvolvimento de um Menu-Pricing é como definir o desconto concedido ao cliente. O desafio nesta etapa consiste em oferecer um desconto que seja suficientemente atrativo para o cliente aderir ao menu e ao mesmo tempo garantir que o processo seja ganha-ganha trazendo redução de custos também para a indústria.

Esta definição em geral é feita através de simulações de redução de custo logístico conforme nível de adesão dos clientes a cada opção do Menu-Pricing em conjunto com informações da equipe comercial. Algumas práticas observadas no mercado oferecem um desconto máximo entre 1,0% e 1,5% dependendo do canal do cliente, ficando o restante do ganho com a indústria. Em experiências de Menu-Princing desenvolvidos pelo ILOS observamos que, da redução de custos total, cerca de 40% é repassada ao cliente na forma de desconto comercial e os 60% restantes são os ganhos da indústria, podendo estes percentuais variarem de acordo com o ambiente de negócio envolvido.

 

Modelo de apuração e concessão do desconto


É aconselhável que a apuração do atingimento das metas de Menu-Pricing e concessão dos descontos não sejam feitos nota a nota. A dificuldade de fazer a apuração nota a nota e a complexidade de gestão dos descontos concedidos tem restrições tanto sistêmicas quanto de recursos.

Assim, sugere-se que a apuração seja realizada uma única vez em intervalos de tempo pré-definidos e referentes ao período anterior. As metas atingidas nestes períodos se convertem em descontos comerciais. A Figura 4 mostra os períodos de medição, apuração e validade dos descontos.

Figura 4- Exemplo de cronograma de medição, apuração e concessão de descontos.

Figura 4- Exemplo de cronograma de medição, apuração e concessão de descontos.

 

A próxima questão a ser respondida é como repassar o valor do desconto aos clientes. Este repasse pode ser feito através de depósito em conta corrente do valor de desconto referente a todo o faturamento do período de medição, aplicação do desconto no período posterior (exemplo mostrado na Figura 4) ou geração de crédito comercial a ser descontado nas próximas compras. Independente da alternativa escolhida, a comunicação das regras com o cliente deve ser extremamente clara.

 

Fatores-chave de sucesso e desafios na implantação


O desenvolvimento e implantação de um Menu-Pricing traz enormes desafios a serem superados pelas indústrias. Para o desenvolvimento do projeto é necessária uma equipe multifuncional envolvendo e engajando a área operacional, vendas, finanças e customer service. O desenho da solução deve ser feito por todas as áreas, considerando-se todas as restrições comerciais e operacionais. Dado o alto grau de envolvimento de todas as áreas durante o desenvolvimento e implantação do projeto, o engajamento da liderança é fundamental.

É necessário também o desenvolvimento de uma matriz de riscos com os potenciais problemas que possam surgir durante a implantação. Por exemplo, se o cliente fizer o pedido em múltiplo de carreta e a indústria sofrer um stock-out de 20% do pedido, a indústria não obterá o ganho esperado na consolidação de carga no transporte, porém deverá conceder o desconto acordado com o cliente. Assim, devem ser propostas soluções e ajustes no projeto que mitiguem os riscos mapeados.

Recomenda-se também que a implantação seja feita em ondas, iniciando-se pelos clientes com os quais a indústria tem melhor relacionamento e apresentem o maior ganho potencial, de forma a se investigar e realizar ajustes no projeto.

Por fim, a comunicação também se coloca como um importante fator-chave de sucesso. Recomenda-se a elaboração de um plano de comunicação interno e externo, envolvendo treinamento de equipe de vendas e abordagem aos clientes através de visitas e material explicativo impresso.

 

Conclusão


O Menu-Pricing se mostra como uma excelente ferramenta para redução de custos logísticos, principalmente em clientes pouco rentáveis, incentivando uma maior disciplina da demanda visando a redução do custo na cadeia.

A divisão dos ganhos obtidos com as soluções logísticas trazem indústria e cliente para o mesmo lado, criando-se um ambiente colaborativo voltado para a redução do custo operacional. As experiências de implantação mostram que a partir do momento que o cliente toma conhecimento dos custos envolvidos nas especificações e formato de seus pedidos, há uma tendência de forte engajamento para redução destes custos.

Além dos ganhos operacionais, o desenvolvimento do Menu-Pricing traz desdobramentos para a empresa que podem se transformar em pontos de partida para outros projetos colaborativos, tanto entre indústria e cliente, como entre área operacional e vendas.

Como fatores-chave de sucesso destacam-se o forte engajamento de uma equipe multifuncional no desenvolvimento do Menu-Pricing, a elaboração de uma matriz de riscos, faseamento da implantação e elaboração de um plano de comunicação e treinamento interno e externo.

Por fim, apesar de ser uma prática já consagrada no mercado de bens de consumo, são poucas as indústrias que conseguem implantar com sucesso o Menu-Pricing. Os principais entraves observados é a falta de colaboração interna entre equipe comercial e operacional que não permitem soluções conjuntas com ganhos para a empresa como um todo, além do paradigma de que o atendimento as especificações dos clientes a todo custo é fator imutável de mercado.

Em um ambiente voltado cada vez mais para soluções colaborativas e para a necessidade de se reduzir custos, esses entraves deverão ser superados e o Menu-Pricing se coloca como uma importante ferramenta para se atingir estes objetivos.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

MILHOMENS, G. Menu-Pricing: Obtendo redução de custos logísticos através de relações ganha-ganha com clientes. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XX, n. 232, p. 84-86, mar. 2015.

DESAFIOS DA LOGÍSTICA NA AMÉRICA LATINA

Entre 2003 e 2012, a América Latina apresentou crescimento médio de cerca de 4% ao ano. Ao longo desse período a representatividade das exportações aumentou.

Tradicional produtor de matéria-prima a região viu a participação desse grupo de produtos crescer significativamente. Para se ter uma ideia, em 2011, as exportações de matéria-prima representavam 60% das exportações totais da América Latina, em comparação com 40% em 2000. Esse maior volume movimentado expôs as deficiências e os gargalos logísticos do continente. Portos congestionados, falta de capacidade ferroviária e estradas ruins são problemas comuns a muitos países da região.

Outro ponto não menos importante são as dificuldades de transportar mercadorias entre os países da América Latina. A falta de documentação única e as diferentes legislações fazem com que muitas empresas tenham custos de transporte elevados e, assim, percam competitividade.

Este artigo tem como objetivo apresentar algumas das dificuldades da logística na América Latina e como isso pode contribuir de forma negativa para as empresas.

 

A importância da infraestrutura


Uma boa infraestrutura é essencial para o crescimento econômico. Quando a infraestrutura não é adequada às necessidades econômicas da região, ela pode contribuir de forma negativa nos custos das empresas. Apenas para citar um exemplo, uma viagem rodoviária de 500 quilômetros pode ser feita em um dia se estivermos trafegando na Rodovia Presidente Dutra (BR-116) entre o Rio de Janeiro e São Paulo, mas também pode durar dias se estivermos falando de 500 quilômetros em estradas no interior do Pará ou Amazonas.

Além de afetar a distribuição no mercado interno, uma infraestrutura inadequada prejudica também a competitividade dos produtos a serem exportados. A falta de investimento em outros modais tem feito com que o transporte rodoviário seja o mais utilizado na América Latina, o que contribui para que os custos de transporte na região fiquem acima da média mundial. Um exemplo do uso inadequado deste modal é a exportação da soja brasileira do estado do Mato Grosso. Essa soja chega a ter um custo de transporte interno até o porto cerca de 5 a 6 vezes superior à soja norte-americana. Isso acontece porque a soja brasileira percorre até 2.000 quilômetros em rodovias, enquanto grande parte da soja nos Estados Unidos faz praticamente todo o percurso até o porto por hidrovia[1].

A baixa qualidade e disponibilidade da infraestrutura não é característica exclusiva do Brasil. Em um estudo divulgado de dois em dois anos, o Banco Mundial mostra que a média dos países da América Latina e do Caribe está bem abaixo das registradas nas regiões do Leste da Ásia e Pacífico e da Europa e Ásia Central.

Apontado pelo Banco Mundial como o país de melhor infraestrutura de transportes na região, o Chile desponta no ranking de 160 países apenas na 41ª colocação em termos de infraestrutura, a frente do México (50), Panamá (52), Brasil (54) e Argentina (63)[2]. Em geral, esses países são extremamente dependentes do modal rodoviário, com poucos quilômetros de ferrovias e portos congestionados. Como consequência, o crescimento econômico pode encontrar dificuldades, ser limitado e ameaçado.

Parte da dificuldade encontrada hoje é explicada por fatores históricos. A América Latina foi explorada durante anos pelos colonizadores, e boa parte da sua infraestrutura logística foi projetada, inicialmente, para exportar a produção. Não se pensava em circular a mercadoria no continente e, sim, enviá-la à Europa.

Como exemplo desta distorção é possível citar a própria construção das ferrovias. Diferentemente da Europa, onde as vias férreas foram projetadas para interligar o continente, na América Latina, as ferrovias não se conectam, tendo sido planejadas apenas para escoar a produção do centro produtor para os portos. Além disso, cada país tem uma bitola diferente (ao todo são sete tipos diferentes de bitolas, sendo três na América Central), o que não permite fluidez no transporte intercontinental.

A interligação rodoviária, apesar de mais simples, também enfrenta problemas, tanto pela geografia da região, que tem a Cordilheira dos Andes e a Floresta Amazônica como barreiras naturais, como pela falta de uma política unificada que permita, de forma simples, a movimentação dos caminhões entre os países.

Os países da América Latina dependem fortemente de transporte rodoviário. No Brasil, cerca de 60% do TKU são movimentados por rodovias; na Colômbia esse número chega a 77%, e no México, a 90%. Ou seja, utiliza-se muito o modal rodoviário que, em geral, não é o mais barato e, em alguns casos, nem o mais adequado. Para efeito de comparação, na China apenas 21% do TKU passa pelas estradas e nos Estados Unidos, 31%.

O transporte rodoviário também tende a ser mais lento, principalmente quando a qualidade das vias não é boa. O baixo investimento na infraestrutura rodoviária ao longo do tempo reflete no baixo percentual de estradas pavimentadas na América Latina, que gira em torno de 20%. Além de não pavimentadas, muitas estradas têm restrições de circulação em pontes e viadutos. Outro problema é o acesso às principais cidades e aos principais portos. A falta de anéis viários compromete o tráfego e acaba por congestionar ainda mais as vias, deixando o trânsito mais pesado e lento.

Tabela 1 - Percentual de estradas pavimentadas versus percentual de quilômetros de estradas
Tabela 1 - Percentual de estradas pavimentadas versus percentual de quilômetros de estradas

Tabela 1 – Percentual de estradas pavimentadas versus percentual de quilômetros de estradas

Fonte: ILOS, IDB

 

Além de dificultar a interligação da região, as barreiras naturais como a Cordilheira dos Andes e a Bacia do Rio Amazonas levam a traçados sinuosos, que acabam afetando a velocidade média nas estradas da América Latina. A região também é prejudicada pela falta de conservação de suas vias, o que leva a uma velocidade média entre 10 e 60 km/h. Estima-se que na estrada que liga o Brasil ao Chile, passando pela Argentina, no trecho conhecido como “Los Caracoles”, um percurso de 15 km com 28 curvas em forma de cotovelo, a velocidade das carretas fique entre os 5 e 20 km/h. Já no trecho da BR-319, no estado do Amazonas, a velocidade média fica abaixo dos 10 km/h devido ao mal estado de conservação da via. Lamas e buracos fazem parte do dia a dia de quem precisa passar por esta rodovia federal brasileira.

É claro que o fato de andar mais devagar contribui para o aumento do custo do transporte. Não à toa, a representatividade média do custo de transporte em relação ao PIB na América Latina é de 6,4%, enquanto nos EUA é de 4,8%. Para as empresas, não só o custo de transporte aumenta, mas também o de estoque, pois, para minimizar as incertezas no deslocamento e garantir o abastecimento, muitas aumentam o nível do estoque de segurança.

Tabela 2 - Participação do transporte no PIB

Tabela 2 – Participação do transporte no PIB

Fonte: ILOS, IDB

 

Os problemas que afetam a infraestrutura rodoviária não são os únicos presentes na infraestrutura de transportes da América Latina. Como dito anteriormente, é possível também identificar gargalos em outros modais.

Embora a década de 90 tenha sido o período da privatização das ferrovias na América Latina, com grandes investimentos nos anos subsequentes, a situação do modal ainda é preocupante. Atrasos na ampliação da malha e na renovação da frota de vagões e locomotivas em vários países dificultam a expansão das ferrovias latino-americanas. Até hoje, são pouquíssimas as conexões ferroviárias existentes entre os países e, quando existem, muitas vezes apresentam diferentes bitolas o que complica e encarece a operação. Outro problema existente é que em alguns trechos não há capacidade para que os trilhos suportem o peso dos trens quando estão com ocupação máxima.

Diferentemente da Europa, na América Latina, as ferrovias estão focadas majoritariamente em cadeias que envolvem a movimentação de granel. Algumas linhas são dedicadas exclusivamente ao atendimento de grandes clientes com instalações de carga própria e operam em portos privados, como os minérios de ferro no Peru, Brasil e Chile, a celulose no Chile e o carvão na Colômbia. No caso dos grãos, existe uma maior diversidade de terminais e operadores tanto na Argentina quanto no Brasil.

Assim como as ferrovias, diversos portos também foram privatizados na América Latina na década de 90. A privatização trouxe um aumento de produtividade em vários terminais, embora ainda seja comum que alguns não tenham profundidade adequada no canal de acesso ou nos berços. Outro ponto comum entre os portos do continente é a dificuldade nos acessos terrestres. Muitas cidades cresceram ao redor dos portos, dificultando a expansão e contribuindo para um maior congestionamento dos acessos por terra.

 

A falta que faz uma regulação única de transporte


Aspectos institucionais e regulatórios também atrapalham a fluidez e o desenvolvimento do transporte e do comércio na América Latina. Com características bem particulares, cada país opera de forma única. Como exemplo, é possível citar os diferentes documentos que precisam ser preenchidos e entregues cada vez que um produto cruza a fronteira de um país. Em alguns países, os próprios sistemas da fronteira não são confiáveis. Na Bolívia, essa falta de confiança faz com que o tempo gasto pelas empresas seja maior. Outro exemplo que pode ser mencionado é a própria organização dos agentes públicos envolvidos, que varia de país para país, com algumas aduanas operando 24 horas por dia e outras, apenas em horário comercial.

Exemplos de aspectos institucionais e regulatórios:

Figura 1 - Exemplos de aspectos institucionais e regulatórios

Figura 1 – Exemplos de aspectos institucionais e regulatórios

Fonte: CEPAL

 

Em geral, na América Latina, o deslocamento de uma carga é mais lento e complexo. As normas em vigor impedem que um caminhão trafegue em vários países. Assim, é mais rápido dirigir um caminhão no Brasil até a fronteira com a Argentina, mudar a carga para um veículo argentino, cruzar a fronteira e levar a carga até o destino final.

Vale lembrar que as políticas aduaneiras no continente são muito voláteis e mudam com frequência, com base nas relações entre os países. Ou seja, o que vale hoje pode não valer mais amanhã e essa instabilidade acaba por afugentar possíveis investidores. Não à toa, algumas indústrias mantêm capacidade ociosa de produção no Brasil ou na Argentina, permitindo uma adaptação mais rápida quando ocorrem mudanças nas taxas de câmbio, políticas fiscais, ou quando há questões de fronteira.

Fora esses aspectos institucionais e regulatórios, há ainda problemas com segurança, como roubos de equipamentos, carga e acidentes. Esse problema é maior no Brasil e no México, não por acaso, países que registram as maiores taxas de utilização de GPS.

A falta de segurança prejudica a operação e contribui para perda de competitividade das empresas, devido ao aumento no valor do seguro e, consequentemente, nos custos da operação. A estimativa é que as empresas no México gastam entre 15% e 20% do seu investimento em logística apenas com segurança. Já na Argentina, as perdas originadas de assaltos a caminhões correspondem entre 4% e 9% do volume movimentado.

O fato é que uma infraestrutura inadequada, associada a deficiências institucionais e regulatórias, faz com que o custo logístico dos países na América Latina seja maior do que em mercados mais desenvolvidos. De fato, vários estudos indicam que os custos de logística da América Latina variam entre 10% e 15%.

Tabela 3 - Representatividade do custo logístico em relação ao PIB

Tabela 3 – Representatividade do custo logístico em relação ao PIB

Fonte: ILOS e Armstrong

 

Conclusão


São muitos os desafios para as empresas que operam na América Latina. Atualmente, a infraestrutura ruim vem contribuindo para maiores custos logísticos e consequentes quedas de competitividade dos produtos da região.

O governo de cada país tem papel fundamental no desenvolvimento da logística na América Latina, já que é ele o responsável pelo investimento em infraestrutura.

Também é preciso que ocorra um trabalho conjunto entre os países da América Latina para eliminar ou minimizar as questões burocráticas, que dificultam a circulação de mercadorias no continente.

Transitar entre os países de forma mais fácil contribuirá não só para alavancar o comércio interno, como pode facilitar o escoamento da exportação. É interessante para o Brasil uma saída pelo Oceano Pacífico, assim como é para o Peru uma saída pelo Oceano Atlântico.

Figura 2 - Resumo dos principais desafios por país

Figura 2 – Resumo dos principais desafios por país

 

Revisão Bibliográfica


Banco Mundial – LPI – Connecting to Compete – Trade Logistics in the Global Economy – 2014.

Banco Interamericano de Desenvolvimento – “The Impact of Transport Costs on Latin American and Caribbean Trade”.

CEPAL – “Infraestructura para la integración regional” e “Perspectivas económicas de América Latina”.

MIT – “Infraestructura para la integración regional”.

 

 

[1] Fonte: United Soybean Board

[2] Fonte: Banco Mundial – Connecting to Compete – Trade Logistics in the Global Economy – 2014

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

BARROS, M. Desafios da logística na América Latina. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XX, n. 231, p. 62-66, fev. 2015.

Monica Barros

Gerente de Inteligência de Mercado

Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS

mbarros@ilos.com.br

Tel.: (21) 3445-3000