ANÁLISE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA E S&OP EM EMPRESAS BRASILEIRAS – PARTE 2

Na primeira parte da apresentação dos resultados da pesquisa sobre o Planejamento da Demanda e S&OP¹ em Empresas Brasileiras, foi feita uma breve descrição da situação atual e dos desafios que as empresas enfrentam no atendimento de um consumidor cada vez mais exigente. As informações coletadas mostram que, apesar do aumento da complexidade do mercado brasileiro com a diversificação de produtos e acirramento da competição, muitas empresas ainda utilizam os mesmos mecanismos de planejamento do passado, ou seja, as mudanças do mercado não foram acompanhadas no mesmo ritmo pela busca de novas soluções e mecanismos de planejamento.

Merece destaque também o fato de que, apesar de confirmada a multidisciplinaridade deste importante processo, ainda existe uma forte orientação comercial nas decisões relacionadas com o atendimento da demanda, que muitas vezes não levam em consideração as capacidades de suprimento, produção e distribuição para fazê-lo. Assim, o planejamento da demanda pode representar uma grande oportunidade para integrar as diferentes áreas funcionais de uma empresa. Esse ponto será o foco deste artigo, que apresentará os resultados da pesquisa sobre as iniciativas de S&OP nas empresas brasileiras.

 

PROCESSO DE SALES & OPERATIONS PLANNING (S&OP) NO BRASIL

O processo de S&OP trata de como estruturar um planejamento único e integrado com o alinhamento dos planos comercial e de capacidade, com reuniões mensais de consenso e validação entre as áreas, e não é nenhuma novidade do ponto de vista conceitual, aparecendo em artigos e livros da área de planejamento e controle da produção há mais de duas décadas.

 

No entanto, apenas nos últimos cinco anos vimos o termo S&OP ser disseminado e seus princípios serem colocados em prática por um número expressivo de empresas no Brasil. Esta constatação foi corroborada em nossa pesquisa quando perguntamos diretamente sobre o uso de S&OP e quando este processo havia sido implementado pela empresa, conforme os Gráficos 1 e 2.

Como podemos observar, mais de 75% das empresas utilizam, estão implantando ou pretendem implantar o processo de S&OP, o que reforça a importância que o planejamento da demanda ganhou nos últimos anos, uma vez que o sucesso do processo passa obrigatoriamente pelo envolvimento da alta direção da empresa.

Abrindo os dados de utilização do processo de S&OP por setor da economia, conforme o Gráfico 3, podemos perceber que aqueles setores que tiveram grande crescimento nos últimos anos são os que mais fazem uso dessa iniciativa como mecanismo de planejamento. Assim, podemos supor que a necessidade de utilizar da melhor forma possível a capacidade disponível, num cenário de crescimento, foi um dos grandes impulsionadores do S&OP em nosso país.

 

A parceria do Instituto ILOS com o AMR Research, um dos mais importantes institutos de pesquisa do mundo na área de operações, permitiu que replicássemos algumas perguntas de uma pesquisa semelhante conduzida em 2007 nos Estados Unidos sobre os principais desafios do processo de S&OP nas empresas. Comparando os resultados das duas pesquisas, percebemos que os desafi os listados são citados de forma mais intensa no Brasil. Além disso, conforme o Gráfico 5, vemos que, enquanto nos EUA os maiores desafios do S&OP nas empresas são lidar com equipes globais e chegar a um acordo entre as áreas, no Brasil os desafios são aumentar a rentabilidade com as decisões de S&OP e ter dados de qualidade disponíveis para a tomada de decisão.

Estes resultados são indícios da diferença de maturidade no processo, que foi adotado quase uma década antes nas empresas americanas, e do número de empresas multinacionais com sede em cada um dos países. Apesar dos enormes desafios que ainda temos pela frente para a melhoria do S&OP nas empresas brasileiras, os resultados alcançados até agora, e apresentados no Gráfico 6, são muito significativos e bastante encorajadores.

 

Repare-se que, além dos objetivos mais imediatos do S&OP, que são a melhoria da previsão de vendas e a redução dos estoques, a otimização do uso de ativos, melhoria do “pedido perfeito”, melhoria no lançamento de novos itens e aumento da receita foram citados como resultados alcançados por mais de 50% das empresas. A melhoria da acurácia da previsão de vendas foi, em média, de 41%, enquanto a redução média dos estoques foi de 23%.

 

CONCLUSÃO

Podemos concluir, pois, que, apesar das muitas melhorias a serem realizadas, o processo de S&OP é uma realidade como instrumento de planejamento de curto prazo nas empresas brasileiras e já apresenta resultados animadores. Infelizmente, a extensão da pesquisa foi tal que não temos como publicá-la em sua íntegra nestes dois artigos. Assim, para os interessados pela área de planejamento da demanda, a área de Inteligência de Mercado do Instituto ILOS lançou um Panorama ILOS com os resultados detalhados da pesquisa e informações adicionais, que permitem aos executivos melhorar seus processos e utilizar indicadores de desempenho que suportem o crescimento de suas empresas.

BIBLIOGRAFIA

WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro.

PANORAMA ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain. Pesquisa: Análise do Processo de Planejamento da Demanda e S&OP em Empresas Brasileiras, 2010.
¹Sigla em inglês para Sales and Operations Planning ou Planejamento Integrado de Vendas e Operações, em tradução livre para o português.